29 juliol 2014

La sobrevaloración del fracaso





(Este post ha sido publicado en Sintetia el 28 de Julio de 2014 )

Acabamos de cerrar una startup en la que una serie de amigos invertimos para probar y para aprender. Era una de estas startup manufactureras para reindustrializar el país. Apostamos por una persona experta, innovadora,  honesta y trabajadora para liderar un proyecto en un sector clásico al que aportábamos soluciones innovadoras. No ha salido bien. Somos una de ese 75% de nuevas empresas que han fracasado. Y nos toca aplicarnos la lección,  nosotros que tanto predicamos.  

Y ¿por qué no ha funcionado?  Por detalles que juntos forman un clásico de fracaso emprendedor.  El business plan fue mentira como lo son siempre, pero no nos sirvió ni de guía para pivotar cuando abandonábamos la ambición inicial. Culpa nuestra. El líder del proyecto no supo hacer equipo. Culpa nuestra que le dejamos aún sabiendo que emprender es un deporte de equipo. No supimos cerrar rápido y barato, como mandan los cánones,  al ver que no tocábamos clientes en un tiempo razonable. Culpa nuestra. Estuvimos demasiado pendientes de unas subvenciones que la crisis evaporó. Culpa nuestra por pensar demasiado en esas ayudas que más que espabilar dopan a las startup.  La empresas cierran por qué no venden o por qué no cobran. Nosotros no supimos/pudimos vender, quisimos entrar en un mercado para el que se necesitaba una solvencia financiera y de producción de la que carecíamos. No lo supimos ver con anticipación. La crisis fue una excusa en el paisaje. Y además, la fortuna, que a veces se presenta y a veces no, en esta ocasión se ausentó. Cómo es habitual en estos casos estuvimos muchas veces “ a punto de….”.  Ser muy autocríticos no excluye pensar que, además, a nuestro proyecto la suerte no le sonrió.

Bien. Ya está. Hemos fracasado. Ahora se supone que debemos estar orgullos de la experiencia y sobretodo aprender estas lecciones. Cómo máster de emprendimiento ha sido muy caro, o sea que deberíamos aprenderlas bien. Nos queda algo muy positivo: una cura de humildad rotunda, sin paliativos. También haber sabido mantener la relación cordial entre los socios, a pesar de todo. A algunos el fracaso les vuelve más arrogantes, no será nuestro caso, nos ha puesto delante del espejo con realismo.  Qué queréis que os diga, me parece que Carlos Polo Carlos Polo tiene razón cuando dice que el fracaso está sobrevalorado. El fracaso no nos deja resignados, pero sí con un gusto amargo transitorio. Pues eso. Hacer el duelo corto y a volver a empezar con otros proyectos y a demostrarnos que este es un deporte de equipo que se debe jugar alrededor de clientes reales y no de subvenciones. Lo sabíamos, pero saber las cosas, no es suficiente.

Al emprendimiento se le mira distinto cuando se sorbe un trago de fracaso y se pierde dinero de tu bolsillo. Se ve con menos papanatismo pero también con la lucidez que a veces produce el desengaño. Ahora que nos duele, ahora que sabemos en lo que nos hemos equivocado, ahora sabemos mejor que nunca que este es el camino. Pero no es un camino para recorrer a medias. Es un trayecto que exige miradas y dedicación constante, pasión sin límites y mucho liderazgo. Lo volveremos a intentar sabiendo que además de poner algo de dinero le deberemos prestar más atención y que quizás volveremos a fracasar, pero lo haremos con todas las ganas de ganar.  Además tenemos el incentivo de que en otros proyectos nos ha ido mucho mejor. El fracaso no nos hace desfallecer,  esperemos que nos haga mejores para la próxima vez, pero por descontado, el fracaso de agradable, no tiene nada. 

(La imagen pertenece a una obra de Piero di Cosimo)



Més informació
22 juliol 2014

De la importancia del Know who




Decía Peter Drucker en “Management Challenges for the 21st Century”, que el cambio no se puede gestionar, que solamente es posible ir por delante de él. En esta anticipación al cambio, no solamente es importante la visión y el know how para alcanzarla, es fundamental el know who. Quién hace las cosas, es diferencial. Contar con talento suficiente es clave para el rendimiento presente pero también para la adaptación y el cambio. Sin profesionales comprometidos, honestos, competentes y con empatía con  el cliente hay poco que hacer. Además, en los tiempos que corren, los necesitaremos ágiles y con capacidad para combinar eficiencia en el día a día y destreza para la innovación. ¿Es pedir mucho? Es simplemente nuestro mundo. Son perfiles de  los profesionales y de los líderes que necesitamos.  La alternativa sería intentar gestionar organizaciones sin talento. Actualmente hay un debate sobre si es posible el management sin managers (Gary Hamel es uno de los grandes animadores de este debate). Pero a menos managers, todavía será necesario más talento. Lo mismo sucede con la estrategia, a menos talento más planificación, a más talento más flexibilidad. El talento es quién mejor engarza estrategia e innovación. La rigidez del sector público clásico,  da a entender que quién haga las cosas es relativo mientras tenga el nivel burocrático correspondiente.  Las inercias del sector privado y algunas de sus culturas corporativas tampoco se presentan como necesariamente meritocráticas. A veces, en el sector público y en el privado se gastan muchos recursos que luego se desaprovechan por no tener en cuenta suficientemente el know who.

Cuando nos toque liderar un proyecto o una organización, una parte muy importante de nuestro éxito, va a depender de la capacidad que tengamos de congregar talento y no desmotivarlo. Decía Drucker que no hay una organización tipo, que hay que buscar una organización para cada tarea. Con las personas pasa lo mismo, no hay un perfil tipo. Encontrar el talento para cada tarea es propio de grandes managers, sin duda. Y no tener en cuenta quién hace las cosas es propio de managers más indolentes que ingenuos. 

(La imagen pertenece a una obra de Alessio Baldovinetti)


Més informació
08 juliol 2014

¿Por qué la innovación pública crecerá imparablemente?




Empezamos a encontrar múltiples evidencias de que la innovación ha llegado a lo público y busca sistematizarse y dar resultados. Ante esta oleada de innovación públicos 10 notas para la reflexión presentadas en el Meet Up del Centro de Innovación UC Anacleto Angelini. Agradecido por la invitación comparto mis apuntes.

1. Igual que pasó con la gestión estratégica, la calidad o el marketing, estas oleadas de management llegan un poco más tarde al sector público que a la empresa. Pero cuando llegan resultan muy importantes. Ahora le ha tocado el turno a la innovación pública, aquella que las administraciones deben aplicarse a ellas mismas. De hecho, muchas administraciones se dan cuenta que con la planificación ya no basta, que hacen faltan instrumentos que permitan explorar mejor en tiempos de cambio acelerado. La innovación pública es crear valor público aplicando nuevas soluciones.

2. Además de los retos propios de innovación pública, a las administraciones le van a asaltar múltiples situaciones que desbordan sus límites reglamentados. Cada vez hay más propuestas de innovación disruptiva que se basan en procesos de desintermediación. Uber es un app que organiza un sistema de movilidad privado que enerva a los taxistas, Eatwith es una forma de alternativa a los restaurantes con reserva de menús a precio fijo en casa privadas, MonkeyParking es una app que pone en contacto gente que vende la plaza pública dónde tiene aparcado el coche….  La innovación disruptiva removerá los cimientos de la seguridad jurídica y del entorno fiscal de estados y ciudades. La respuesta de la administración no podrá ser burocrática, habrá que dar una respuesta innovadora.

3. De hecho, la propia administración correrá el riesgo de ser desintermediada en algunos aspectos. Ante ello las respuestas burocráticas y lentas solamente conseguirán molestar más a los ciudadanos.  La presión por la agilidad y los servicios en movilidad no va a parar de crecer y las administraciones deberán adaptarse a ello.

4. Pero hay otros factores que acercarán las administraciones a la innovación. El enorme potencial del Big Data no lo será tanto sin un comportamiento Open Data de las administraciones. Lo mismo sucederá con la Internet de las cosas. Las ciudades, los espacios públicos serán sensorizados y aportarán datos para mejores usos públicos y privados.

5. Las dos dificultades principales de gestión en innovación pública son: Primera. La gestión del riesgo en organizaciones nacidas para que todo sea previsible. Gestionar el riesgo con dinero público tiene un plus de responsabilidad. Pero si queremos innovación, hay que asumir que no hay innovación sin riesgo. Segunda. La gestión del fracaso, algo muy habitual cuando se innova. Los entornos político – mediáticos son poco tolerables con el fracaso. Se impone un cambio de cultura, de los contrario no habrá más que innovación incremental en el sector público.

6. En la innovación pública que viene los nuevos modelos de creación de valor publico serán los equivalentes a los modelos de negocio en el sector privado. Creemos que los modelos de creación de valor público serán más abiertos, más mixtos público – privados y más versátiles. Las propias dinámicas de compras sofisticadas o experiencias como las de Open Challenge  de Barcelona son una buena muestra de ello.

7. La innovación pública hasta ahora ha importado todo del sector privado. Debemos crear una innovación pública más capaz de crear productos y servicios nuevos, propios, hasta ahora ha estado solamente orientada a nuevos procesos. Para ello se requerirá más talento emprendedor entre los trabajadores públicos. Y los habrá. La gestión púbica puede ser muy motivadora ( su objeto es el bien público) y atraer gente con talento que quiera trabajar con un propósito digno.

8.  Para el crecimiento de la gestión pública hace falta una revolución de agilidad. Debemos saber aplicar la filosofía Lean Startup al sector público, pero pensando y aportando caminos propios. En general, deberíamos desterrar la cultura de las pruebas piloto ( demasiado orientadas a sí mismas) y el abuso de un benchmarking indigesto. Lo que hay que hacer para que salgan cosas nuevas es pensar y no copiar. El benchmarking es para después, antes mejor pensar.

9. Necesitaremos un nuevo modelo de participación ciudadana para la innovación. Las liturgias de participación muy politizadas no nos servirán para nada. Mejor observar a los ciudadanos que preguntarles. Y una vez tengamos una propuesta de valor en un prototipo compartirla con algunos de ellos y, si es posible, establecer un proceso de co - creación con ellos. La innovación no crece en asamblea.

10. No necesitamos ni reglamentos, ni grandes comités de innovación pública. Necesitamos equipos expertos, de impacto transversal, bien conectados con los decisores, apasionados, comprometidos. Necesitamos talento innovador. Necesitamos estructuras livianas y mucho liderazgo para el cambio cultural para que la innovación pública despliegue todo su potencial.

( La imagen pertenece a una obra de Alessio Baldovinetti)



Més informació
30 juny 2014

Constructores de síntesis




La síntesis es una construcción. El resumen es una compilación disminuida. La síntesis entraña tesis. El resumen es una selección de partes articuladas en pequeño formato. La síntesis es un relato propio que parte del análisis más que del esfuerzo reductor. La síntesis es poliédrica, el resumen es una suma de partes.

Ante la gestión de la complejidad se requieren buenas síntesis y no, simplemente, resúmenes. El Big Data hará imposibles los resúmenes y hará imprescindibles las síntesis. Los resúmenes llevarían a la parálisis por análisis. Las síntesis implican digestiones que anteceden y se orientan a las decisiones. Las síntesis son la respuesta a la complejidad, los resúmenes son la respuesta a la extensión.

Los nuevos mánagers deben ser personas con capacidad de síntesis. Sin esta cualidad será muy difícil el liderazgo. Se requerirá capacidad para generar síntesis y para expresarlas en relatos comprensibles y atractivos. De hecho, los líderes serán la viva expresión de estas síntesis y, de su autenticidad y coherencia entre lo que dicen y hacen, resultará una proyección de su liderazgo u otra.

Para gestionar empresas irá muy bien haber estudiado ingenierías o haber hecho un MBA. Pero tener algunas competencias tradicionalmente consideradas humanísticas, como la de la capacidad de síntesis y la de comunicación, ayudarán mucho. Necesitamos buenos ejecutores pero no habrá buenos estrategas que no sepan hilvanar síntesis con agilidad en entornos de análisis rellenos de datos masivos y de imperativos de cambio acelerado. En el perfil del talento empresarial del futuro la construcción de síntesis será todavía más imprescindible. 

(la imagen pertenece a una obra de Alessio Baldovinetti)


Més informació
18 juny 2014

Innovación Abierta. Update.





Después de tres días de curso sobre innovación abierta en el Centro Superior de Formación de Repsol presentamos está máxima síntesis en 10 puntos. Agradezco a los participantes sus aportaciones. Veamos:

1. La innovación funciona en un ecosistema de autenticidad. La implicación, el compromiso, la pasión, el talento para desplegar miradas nuevas a los negocios de siempre, es la clave de la innovación.

2. La innovación abierta es la innovación en estado natural. Lo normal es combinar talento interno y talento externo para encontrar e implantar las mejores soluciones.

3. La innovación abierta trata de inspiración. Más que buscar que alguien nos venga a decir que debemos hacer en nuestras empresas, lo que buscamos es confrontar con empresas que han tenido retos similares para buscar soluciones nuevas. Si nunca hablamos con gente de fuera de nuestro sector, difícilmente  encontraremos soluciones genuinas, laterales, poco convencionales.

4. La innovación abierta trata de enriquecimiento de ideas y de aceleración. En el proceso de exploración de los proyectos de innovación, la interacción con externos nos ayuda a enriquecer los conceptos y nos ayuda acelerar la aplicación de los mismos.

5. La innovación abierta trata de diversificar las salidas de la innovación. No solamente debemos pensar en nuestros mercados como salida a nuestros proyectos de innovación, ni en desplegar solos nuestros proyectos. A veces, tiene sentido desplegar proyectos con otros por su expertise o agilidad y, a veces, va bien ir más allá de nuestros mercados convencionales.

6. La innovación abierta trata de modelos de negocio abiertos.  Es decir, de si tiene sentido que nuestra empresa actúe como una plataforma de servicios abiertos ( cómo si nuestra empresa fuera un iPad y otras empresas depositaran sus apps) dónde otros empresas aterrizan sus negocios, o si bien nuestras propuestas de valor pueden aterrizar en plataformas de otros. Los modelos de negocio abiertos son los que permiten éxitos como el del ecosistema Apple o Android, o el modelo de negocio de Ryan Air.

7. La innovación abierta se asienta en una lógica distinta a la del I+D+i. Lo importante es la “i” pequeña que es la que no procura el negocio. De dónde vengan las ideas o conocimiento que nutren esta “i” de innovación es menor. En un esquema de innovación abierta los centros de I+D son un aportador más de ideas y conocimiento ( si se quiere más cualificado o próximo) y muchas veces un buen validador de tecnologías o soluciones provenientes del exterior de la empresa.

8. La innovación abierta tiene más posibilidades de éxito en profesionales T – shape. Es decir, gente que combina bien su expertise tecnológica o de conocimiento con habilidades que le permitan una empatía real con clientes y agentes externos. El autismo corporativo o de los profesionales, se compadece mal con la innovación abierta.

9. La innovación abierta tiene todo que ver con la cultura corporativa. En culturas dónde el síndrome del “ no inventado aquí “no se ha superado, la innovación abierta no tiene nada que hacer. En general, la innovación se lleva mal con la arrogancia. La humildad que demuestran aquellos que después de muchos años de éxito continúan demostrando que creen que fuera de sus empresa hay vida inteligente ( cómo P& G) es mucho más interesante y rentable.

10. La innovación será abierta porqué vivimos en un mundo dónde prospera la transparencia y la transversalidad. Las empresas opacas y estructuradas en silos tienen menos capacidad de adaptación que aquellas que entienden que sus arenas naturales están en saber combinar colaboración y competencia.

( La imagen pertenece a una obra de Piero di Cosimo)


Més informació