23 de setembre 2017

La sensatez del riesgo




Artículo publicado en La Vanguardia el 2 de Julio de  2017

Hay muchos equipos a los que no hay contar nada de la importancia de la innovación. Se saben los casos de memoria. Sabrían hacer un esquema de design thinking sin problema. Son unos convencidos de la innovación. Sin embargo les cuesta mucho obtener resultados en innovación. Dedican todo su tiempo a explotar los proyectos que tienen y de los que viven. Y si más tiempo tuvieran más dedicarían. Al final, no hay tiempo para la innovación. No es por desidia, ni tampoco por incapacidad de arriesgar. Es por inercia y por practicar un tipo de gestión que solamente sabe explotar y nunca tiene tiempo para explorar.

Esta forma de gestión puede parecer buena cuando el viento sopla a favor, pero es muy poco recomendable pensando en el futuro. Muchas veces cuando las cosas se tuercen y los resultados disminuyen, entonces se quiere recurrir a la innovación precipitadamente y lo peor, sin capacidad de equivocarse. Y todavía no se inventó la innovación sin riesgo. Las empresas que quieren innovar cuando van perdiendo dinero son como esos tenistas que tienen el brazo agarrotado en los partidos importantes, lo normal es que pierdan sus lances. Lo sensato es aprender a innovar cuando las cosas permiten equivocarse y aprender. Lo sensato es tomar riesgos cuando es posible asumir fracasos.  

La innovación consisten en poner el futuro en la agenda del presente. Consiste en calendarios dónde el explorar se hace un hueco entre las gestiones de los negocios actuales. Pero para conseguir este equilibrio entre futuro y presente no hay que poner más horas, muchos directivos literalmente no lo pueden hacer. El día tiene veinticuatro horas para todos. Para introducir la innovación de verdad entre los que toman decisiones y entre los que gestionan proyectos hay que aprender a gestionar distinto.

Se trata de gestionar con mayor capacidad de empoderamiento. Cuando los directivos delegan, multiplican. Cuando no saben delegar, solamente suman. ¿Está delegación funcionará siempre a la perfección? No. También en eso hay que aprender y admitir una cierta lógica prueba – error. Se trata de aprender a concebir empresas con estructuras más planas, con decisiones alineadas pero más distribuidas. Se trata de evitar toda burocratización inútil. Se trata de disciplinarse y apostar por empresas que no solamente piensen y funcionen en vertical. La innovación vive en lo transversal. Se trata de transformar esas culturas corporativas tan cerradas dónde lo único bueno está dentro y todo lo que viene de fuera es sospechoso. La innovación vive en empresas abiertas. Se trata de entender que los expertos sirven  mucho para gestionar el negocio de hoy, para resolver los problemas de hoy. Pero la mayoría de veces los expertos saben demasiado como para innovar. La innovación vive en la diversidad y practica la ingenuidad de volver a hacer preguntas básicas. La innovación no esta en la tecnología, esta en la mirada, y la mirada de los expertos está contaminada de un saber condicionado, el saber que conoce demasiado bien todo lo que parece imposible. La innovación la hacen los que no sabían que era imposible.

El mejor directivo no es el que saca muchos beneficios hoy. El mejor directivo es el que sabe balancear los resultados positivos de hoy con una orientación de su empresa al futuro. Las empresas serias son comunidades con proyectos perdurables. La innovación no está en la agenda de la mayoría de los directivos, la tienen delegada y tranquilizan su consciencia con alguien que tenga un cargo que rece algo de innovación y coleccione algunas nuevas ideas que tienen pocas probabilidades de llegar a ser el negocio del mañana. Todo pasa por la agenda y en las agendas de los directores de unidades de negocio no hay tiempo para la innovación. Ante los nuevos proyectos que nacen, estos directivos dicen que sí ( y muchos creen la bondad de esos proyectos innovadores) pero su inercia y la de sus equipos no consiguen hacer espacio para la innovación.

Para innovar hay que gestionar de otra manera. Hay que recomponer la agenda del management. Poner un director de innovación no servirá para nada si no se gestiona la empresa de otra manera. Y una vez más, hay que dar ejemplo. Si el director general nunca tiene tiempo para escuchar a la gente que empuja la innovación en su empresa, los demás tampoco lo harán. Me pregunto que concepción estratégica de agenda tienen esos directivos que no tienen ni  un día al año para explorar lo que su gente imagina para el futuro de la empresa. Qué directivos más insensatos son esos que nunca tienen tiempo para valorar el riesgo. Si no arriesgan ellos, ¿quién lo hará? No lo hará nadie. Ya pueden hacer mil talleres de innovación y poner futbolines en las salas de trabajo, no pasará nada.

Las agendas hablan de la autenticidad de nuestras convicciones. La agenda es nuestro estilo y nuestra cultura. La agenda es el espejo de nuestra sensatez. Y una agenda que no contemple la innovación es una agenda insensata. Las agendas son la caja negra que produce excusas o resultados. Y los resultados del mañana pasan por la adaptación a un mundo que cambia aceleradamente. Estoy convencido que si pudiéramos investigar las agendas de los directivos de muchas empresas que cerraron, encontraríamos la razón de sus quiebras.

( La imagen es de una obra de Simone Martini)




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01 d’agost 2017

Universidad : talento es estrategia



Este artículo se publico en Sintetia el 6 de Junio de 2017

Las universidades son una suma de talento. El modo de combinar el talento para dar resultados en forma de aprendizaje, de investigación y de valorización de conocimiento es lo que caracteriza una buena o una mala universidad. El talento no se supone, se refleja en la valoración de los estudiantes, en la calificación de la investigación en parámetros internacionales y en los números que acompañan a las patentes, las spin off o la transferencia a las empresas. Una universidad que haya descuidado el talento, con una meritocracia deteriorada por la endogamia, tiene un gran reto para revertir una espiral positiva de captación de los mejores. Talento llama talento y mediocridad llama mediocridad.

Una de las universidades que mejor gestionan el talento en el mundo es sin duda el Massachusetts Institute of Technology. No solamente filtra mucho el acceso de sus estudiantes con una meritocracia sin fisuras si no que les proporciona un entorno para desplegar profundamente sus capacidades. Apuesta por una formación en forma de T ( T – shape) que combina el conocimiento profundo con competencias transversales que les permitan interaccionar en entornos sociales y profesionales con alto rendimiento.  Esta meritocracia es también radical entre sus profesores e investigadores, el MIT es sobretodo una universidad de postgrado y de investigación. Cuenta con un gran “endowment” que le dota de recursos para captar y mantener talento de primera línea.

El MIT es una universidad de 11.376 estudiantes, un 60% de los cuales son de posgrado. De éstos un 43% son internacionales, la mitad de ellos procedentes de Asia. Uno de los factores que alimenta el talento es la diversidad, también de género. Entre los estudiantes de postgrado un 34% son mujeres.

Me gustaría proponer algunas reflexiones entorno a talento y universidad que son el resultado de pasar algunos días en el MIT otra vez:

1.     La diversidad ayuda al talento, tanto el de género, como el internacional, como el de áreas de conocimiento. En las universidades provinciales el grado de diversidad es bajo.

2.     La concentración e hibridación del talento es fundamental. El MIT está haciendo un nuevo edificio dedicado a nanotecnología en medio de su concentrado Campus en la zona de Kendall Square de Cambridge. Lo construye en medio del Campus para densificar talento e incluso paga un alto sobrecoste de construcción por ello. Les hubiera salido mucho más barato poner el edificio a una milla de distancia. Uno de los responsables de innovación de la universidad demostró ( algoritmo incluido) que se perdería un gran potencial de innovación si no se apostaba por densificar el talento, si el nuevo edificio de Nano no se situaba entre departamentos del campus que tenían una gran producción de patentes y el nivel de investigación era muy alto. La concentración de talento es fundamental. Esas universidades que van esparciendo edificios y campus desconectados deberían pensárselo un poco más.

3.     La hibridación del talento es la clave. Si no se cruzan talentos de áreas de conocimiento distintas no se producen resultados inesperados. El “water – cooler effect” o el intercambio en la máquina de café son claves.  Para potenciar esa hibridación el MIT lanza retos compartidos ( Challenges) y se hace apuestas transversales de una radicalidad innovadora absoluta como el Media Lab que es, sin duda, una de la mayores anticipaciones  del futuro que uno puede en puede encontrar en el mundo. Sus 38 grupos de investigación son absolutamente interdisciplinares y sus retos tienen un propósito común: cambiar el mundo a mejor. Hace muchos años que he podido visitar el Media Lab y siempre he vivido una sensación distinta a la que he percibido en cualquier otra universidad del mundo. Por cierto, el director del Media Lab es alguien que no terminó la carrera,  un “drop – out”.

4.     Otro aspecto fundamental cuando hablamos de talento es la no improvisación. El talento no se improvisa. No lo consiguen ni los petrodólares en los Emiratos Árabes. Con mucho dinero siempre pasan cosas, pero no son lo mismo. Los ecosistemas de innovación importantes, Silicon Valley o Boston, no se improvisan. No se crea una masa crítica de talento en una década. Son muchas generaciones de meritocracia y esto no se resuelve con un par de fichajes estrella ( como si fueran futbolistas que fueran a terminar su carrera en los emiratos árabes). Pero algún día hay que empezar. El día que una universidad decide que no contratará a ningún profesor que haya salido de sus departamentos al menos hasta cinco años después porqué pueda presentar un currículum realmente de calidad internacional, ese día esta universidad da un paso adelante muy serio. El día que un gobierno es capaz de crear algo similar a los ICREA en Cataluña para captar talento internacional y es capaz de mantenerlo en una línea de meritocracia radical y de independencia absoluta ( las rendijas y las excepciones se lo cargan todo), ese día esta comunidad da un paso adelante. El talento no se improvisa, pero las sendas sólidas también tienen un inicio. El café para todos imposibilita la gestión del talento.

5.     Lo de la triple hélice ( universidad – empresa – administración) fracasa sistemáticamente por la falta de una masa crítica de talento, tanto en la universidad, como en la empresa, como en la administración. El mundo está lleno de espacios dónde conviven las tres partes de la hélice sin que pase nada, sin que tenga ningún impacto significativo en su entorno. Creyendo que haciendo edificios y discursos llegarían los resultados. Sin una masa crítica de talento suficiente todo queda en buenas intenciones, hay que persistir, apostar sin fisuras por la meritocracia. Es la única vía.

6.     El único talento que existe no está en la universidad. El MIT lo tiene claro. Amplia su campus para poder invitar a departamentos de investigación e innovación de empresas que les resulten estratégicas. Todo lo contrario a esta urticaria que muchas universidades presentan todavía ante las empresas. El discurso es justo el contrario que uno acostumbra a escuchar todavía a menudo. Me dice un renombrado profesor de ingeniería “cómo quiero hacer un mundo mejor, investigo y trabajo con empresas para acercarme a problemas reales y así crear palancas de transformación real”.

7.     Finalmente. El talento se mueve. Las organizaciones que gestionan bien el talento no crean lagunas estancas. El talento fluye. Entra y sale. La gente de talento acumula oportunidades. Cuando en una organización no entra ni sale nadie es que el número de oportunidades que se crea es bajo. Además el talento se potencia cuando es intergeneracional. No hay mayor desastre que esas universidades que a causa de la crisis están despobladas de ese talento nacido ya bajo el paradigma del mundo digital, con miradas y con valores distintos. Cuando el ritmo de renovación del talento en una universidad es solo biológico el margen para competir por talento de verdad es muy estrecho.

Los recursos son muy importantes para gestionar el talento. El que lo niegue es que no ha gestionado talento en entornos de alta competencia. Pero además del talento existen las culturas. Y hay universidades de cultura endogámica y hay universidades de cultura meritocrática. Las principales decisiones sobre la forma de contratación las toman las propias universidades y muchas de ellas caen en fórmulas polinómicas complicadísimas que solamente esconden café para todos. Para gestionar el talento hay que saber decir no a las componendas y hay sistemas de gobernanza que se aguantan gracias precisamente a las componendas. Las decisiones de talento son fundamentales para una universidad, son su futuro. Si los mediocres gobiernan el sistema de contratación, apaga y vámonos.

Hace unos veinte años visité la Universidad de Cambridge en Inglaterra. Iba yo metido en temas de estrategia de universidades y pregunté por el plan estratégico de la Universidad de Cambridge. Me dijeron que no tenían, que desde hacía siglos intentaban contratar a los mejores y estos ya sabían lo que tenían que hacer. Pues eso, talento es estrategia.

( La imagen pertenece a una obra de Sandro Botticelli )



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05 de juliol 2017

¿ tiene remedio la administración?




Este artículo se publico en La Vanguardia el 27 de Mayo de 2017

Las administraciones no tendrán más remedio que adaptarse a un  mundo que cambia aceleradamente. Sirvan como ejemplo de aceleración, AirBnB o Uber, fenómenos muy recientes pero con alto impacto. ¿podrá una administración pensada como una máquina para gestionar certezas y estabilidades adecuarse a un mundo de incertidumbres y volatilidades? Lo deberá hacer si no quiere perder su misión última: servir bien a los ciudadanos.

Para hacerlo deberá aprovechar su mejor talento. Aquellos más comprometidos y capaces para que lideren un cambio que también debe ser en clave personal. Es hora de aprender mucho y desaprender más, también en las administraciones. Los que conseguirán adaptar la administración son esta parte de gente más innovadora y emprendedora, esos profesionales que no quieren sentir la incomodidad de pertenecer a organizaciones que perdieron el tren de la actualización. Y seguramente se encontrarán delante a otros que se especializaron en perfeccionar la queja, en recordar todo lo que es imposible y en encontrar a todos sus jefes malos o peores.

En mi experiencia la gente que hay en las administraciones no es tan distinta a la hora de innovar o cambiar con la que encuentro en la empresas. Tampoco lo es su valía. La teoría de los tres partes funciona en ambos casos. Una parte de gente de talento que da resultados por encima de la media, una parte de gente de resultados y compromiso mucho más oscilante y una parte de personas que nadie sabe cómo pudieron entrar pero que todo el mundo sabe que no se irán nunca.

Las administraciones pueden adaptarse. Lo han hecho en muchos casos y lo volverán a hacer. A lo que uno viaja se da cuenta de que no tenemos administraciones que sean un desastre aunque tengan mucho margen de mejora. Algunos servicios como el de la tele asistencia para gente mayor son ejemplos de lo que es el valor público. Soluciones como el bicing fueron en su momento muy innovadoras. En los años noventa las administraciones encajaron el impacto de Internet y ahora volverán hacerlo pero con mucha más demanda social que entonces y con unos ciudadanos situados en el centro del tablero.

Las administraciones deberán superar grandes desafíos para esta adaptación. Algunos tendrán que ver con la política, tan faltada de talento y tan desprestigiada por los casos de corrupción. Otras con la falta de recursos, especialmente acuciante desde la crisis económica. Otras con gobernanzas llenas de carencias.  Sin duda son factores clave, pero hoy quisiera añadir otros acentos quizás menos repetidos.

1.     El Talento. La quiebra en la fluidez de talento es muy grave en las administraciones. Las organizaciones que gestionan bien el talento lo hacen fluir, entra y sale gente. Hoy de las administraciones no sale ni entra nadie. Que no se incorporen estas generaciones de jóvenes preparados, formados en el paradigma digital y socialmente comprometidos a las administraciones, es un gran desastre. La gente con experiencia necesita estos jóvenes como el agua, y viceversa. La transformación digital es mucho más difícil en organizaciones dónde no fluye el talento.
2.     Las culturas bloqueadas. Siempre hay excusas para no cambiar y poner por fin a los ciudadanos en el centro y adaptarse a sus necesidades. Ya no son los ciudadanos que deben adaptarse a las administraciones, son éstas las que tienen que cambiar, ser mucho más flexibles e innovadoras. Definitivamente el modelo de funcionario del siglo XX no resistirá en el siglo XXI. En un mundo de trabajo líquido las administraciones no serán inmunes y no resistirán con  patrones profesionales propios de un mundo que se desvanece. Hay que desbloquear esas culturas tan corporativistas que dejaron de mirar al mundo que cambia y solo tienen ojos para si mismas.
3.     Las inercias escleróticas. Las estructuras lentas e inerciales de las administraciones son todo lo contrario de la agilidad. No hay capacidad de desburocratización. Veamos un ejemplo.  El necesario énfasis en la transparencia está reburocratizando las administraciones.  Hay poca  capacidad de innovar.

El desarrollo del Big Data, la inteligencia artificial , la robótica, la impresión 3D, la realidad virtual y sobretodo el Blockchain posibilitarán nuevas formas de crear valor público con grandes beneficios para los ciudadanos. Permitirán tomar decisiones de otra calidad, de un modo distinto. Y necesitamos administraciones que puedan aprovechar todo este potencial. De todas estas tecnologías el Blockchain tendrá un alto impacto en la administración. Es la primera tecnología que puede realmente disrumpir la administración y ser una herramienta de lucha muy eficiente contra la corrupción ( aunque nunca hay que subestimar la condición humana).


Una sociedad que deberá enfrentar retos mayúsculos como el sostener grandes longevidades en un mundo con menos trabajo disponible, o como todos los desafíos derivados del cambio climático, no puede tener administraciones que no aprovechen todo el potencial de las tecnologías 4.0. Es hora de cambiar, sin dramas, pero con convicción. Ya no podemos continuar confundiendo estrategia y planificación, ni modernización con innovación, ni talento con escalafón . Todo esto es demasiado serio como para dejar la administración solamente a la administración.

( La imagen pertenece a una obra de Simone Martini) 


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26 de juny 2017

Desaprender





Este post fue publicado en Sintetia el pasado 8 de Mayo de 2017

Lo difícil no es aprender. Lo difícil es desaprender. Y si aprender es algo más que ser formado, desaprender es algo más que ser informado de los cambios. Aprender es adquirir conocimientos, habilidades, experiencias. Desaprender es amortizar recetas que en el pasado nos procuraron mucho éxito como personas o como organizaciones pero que forman parte de un contexto que dejó de existir. Desaprender es reprogramarnos para nuevos contextos. No desaprendemos para vaciarnos, si no para volver a llenarnos de conocimiento útil y de competencias que nos orienten más hacia el futuro que hacia el pasado.

Tradicionalmente hemos respetado a los jefes de los que aprendemos y empieza a ser hora de respetar también a los jefes que saben desaprender. Es decir aquellos que nos inspiran también por lo que saben olvidar, por sus esfuerzos de actualización, por la inspiración que transmiten acercándonos a nuevas fronteras.  Hoy los conocimientos son dinámicos, contingentes. También lo son algunas de nuestras habilidades. Pero no lo son los valores.  Necesitamos gente que prefiera la honestidad, que  este ávida de nuevos conocimientos y que aprenda nuevas competencias ejerciendo.

Ensayo algunos ejemplos sobre el desaprender en las organizaciones.  En una universidad por ejemplo deberíamos desaprender del modo como definimos el contenido de las asignaturas pensando en un mundo que en pocos meses está doblando el conocimiento al que tiene acceso. Deberíamos desaprender a hacer la investigación cerrada y aprender a hacer ciencia abierta en una investigación más compartida. Deberíamos desaprender a valorizar no solamente a valorizar desde la universidad a la empresa, sino también des de los desafíos de conocimiento de las empresas hacia la universidad.  En las empresas por ejemplo, me temo que hay que desaprender una concepción antigua de la gestión de recursos humanos, empezando por desaprender esta denominación. No construimos empresas adaptativas y ágiles solamente con ejércitos de obedientes. Los bancos, creo, que ya se están dando cuenta.

Alguna referencia sobre el desaprender a nivel personal. Me temo que el Big Data nos comportará desaprender el modo como tomamos decisiones. Habitualmente tomamos decisiones a partir de nuestras series históricas añadidas a nuestra experiencia profesional. Creo que el Big Data nos permitirá tomar decisiones sobre lo que está pasando en directo y nos forzará a establecer relaciones de causalidad mucho más ágiles. Me temo que la inteligencia artificial nos invitará a desaprender el tomar decisiones sin la ayuda de asistentes muy potentes que nos permitirán escudriñar complejidades de otro calibre. Imagino que la impresión 3D nos llevará a desaprender un mundo diseñado en 2D y nos facilitará imprimir formas geométricas imposibles antes y mucho más eficientes. También hará desaprender las reglas de la manufactura convencional ( moldes para producción masiva) y nos permitirá manufacturar con personalización masiva. El Blockchain nos llevará a desaprender confiar solamente en autoridades centralizadas para ensayar sistemas de confianzas distribuidas mucho más fiables en un mundo hiperconectado.

Antes, el proceso de aprendizaje pertenecía a la etapa inicial de nuestro vida. El aprendiz se preparaba para un oficio que maduraría a lo largo de toda su vida. Tener talento era profundizar en el oficio. Hoy, el proceso de aprendizaje debe durar toda la vida y debemos programarlo con mucha asiduidad. Pero este proceso de aprender solamente es sólido si incluye el desaprender. Igual que programamos y sistematizamos el aprender, debemos sistematizar el desaprender. Casi como una especie de obsolescencia programada de conocimientos y de algunas de nuestras competencias ( aquellas que tienen más que ver con nuestra relación con las máquinas). En cambio nuestros valores profundos ( la honestidad, el respeto, la generosidad, etc. ) son  de larga duración, nos deberían acompañar toda la vida.

Para aprender hay que querer. Para desaprender hay que querer más. Cuesta más. Para desaprender hace falta humildad, desterrar la arrogancia de los éxitos pasados. Los que están de vuelta, los que regalan lecciones desde las alturas, los que recitan imposibles ante cualquier aprendiz de emprendedor, no desaprenderán.

Desaprender exige apertura, sensibilidad hacia las nuevas hibridaciones, atención a las innovaciones. Significa aceptar que hay nuevos agentes de los que podemos aprender. Algunos veces serán gente mucho más joven que nosotros y les deberemos agradecer el desaprender gracias a ellos. Otras veces, me temo que no serán ni personas, que algunas máquinas inteligentes nos invitarán a desaprender y que la suma de la inteligencia natural y la artificial nos hará mucho más competentes.

Pero tanto aprender como desaprender se sustancian en la práctica. Son learning and unlearning by doing. Tener talento en la actualidad se acerca mucho a la capacidad de profundizar en algo y a la vez zigzaguear en conocimientos, competencias y experiencias. Desaprender rompe la linealidad de la antigua formación, simplemente acumulativa. Desaprender nos hace diseñar distinto aquello de las carreras profesionales ( y también debería transformar notablemente  aquello de las carreras académicas).

Creo que este año vamos por fin a realizar seminarios de desaprender en algunas universidades. Nos ayudará a aprender de un modo distinto. A ser conscientes de lo que significa vivir en un mundo de conocimientos contingentes y valores permanentes.

La imagen es de una obra de Filipino Lippi 



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