26 febrer 2015

¿Pueden las administraciones realmente ayudar a la innovación en las empresas?





Este artículo fue´publicado en Sintetia el 12 de febrero de 2015

El libro de Mariana Mazzucato  The Entrepreneurial State (2013)   es realmente muy interesante. Ha ayudado a poner en valor el papel del Estado en el proceso innovador. Sin duda, su tesis al recordar que muchos de las innovaciones importantes de Silicon Valley han sido regadas generosamente con dinero público, es tan cierta como lo es la contraria, en el mundo se ha tirado mucho dinero público que no ha servido como palanca de innovación porque sus concesiones estaban pésimamente configuradas o porqué caían en ecosistemas de innovación muy débiles. Todo ello, me ha llevado a la pregunta de ¿hasta qué punto puede realmente la administración favorecer la innovación de las empresas? Muy a menudo veo a responsables políticos muy afanados en ayudar a las empresas a ser más innovadoras pero con muchas dudas razonables sobre los instrumentos que pueden usar para conseguir este loable objetivo.

Pensemos en un proceso de innovación convencional en una empresa para ver en qué podría ayudar la administración. ¿qué fases tiene un proceso de innovación? Sin pretender estandarizar, algunas de las más habituales serían: 1. definición de retos de innovación dónde focalizar los esfuerzos de exploración de nuevos productos y servicios. 2. Captura y filtro de numerosas ideas para intentar resolver el reto. 3. Selección de las ideas que se presentan como mejores oportunidades para su conceptualización, prototipado y definición de modelo de negocio. 4. Con lo aprendido de la interacción con los usuarios, preparar el proceso de introducción en el mercado y el posterior escalamiento.

¿dónde puede ayudar la administración? Vayamos por partes.

En la fase 1 de definición de retos, la contribución puede ser realmente poca. Es una decisión estratégica de cada empresa dónde y cómo focalizar sus retos de innovación. En mi opinión, la administración no juega ningún papel. Quizás la excepción pueda ser el proceso de compra pública innovadora en la que la administración comparte retos de innovación pública que las empresas pueden tomar cómo propios y competir para ofrecer soluciones. Aquí el caso de los Barcelona Open Challenge  http://bcnopenchallenge.org/  me parece ejemplar, un gran paso adelante, una experiencia de innovación público – privada de referencia.

En la fase 2 de captación de ideas y en la medida que una parte de las ideas que se innovan provienen de procesos de I+D,  es dónde la administración acostumbra a centrar sus ayudas. En realidad, las ayudas más importantes son aquellas que pretenden evitar el fallo de mercado. Éste se produce cuando las empresas desisten de innovar por riesgo excesivo en apuestas de innovación que no solamente son buenas para ellas sino que pueden ser estratégicas para todo un ecosistema de innovación. En este caso es cuando las ayudas públicas son más necesarias, especialmente cuando se trata de proyectos de innovación basados en tecnología. Pero no debemos olvidar que toda la innovación no se basa en tecnología. Y por otro lado hay que ser muy conscientes que la innovación abierta ha dejado tocado de muerte el clásico proceso I+D+i en el que se basan las políticas públicas. Las empresas innovadoras son muy buenas aplicando y escalando ideas, hayan nacido dentro de sus perímetros corporativos o hayan venido de fuera. Por tanto, en este ámbito de aportación de ideas la administración juega un papel apoyando al I+D, aunque no ha encontrado el modo de ayudar a la innovación que no responde al clásico esquema I+D+i.


En la fase 3, de prototipado, de aprender y pivotar  de la interacción con clientes y de concreción de un modelo de negocio, el proceso es muy interno de cada empresa. Aquí es dónde debe brillar el talento innovador, es la parte más difícil,  más complicada incluso que la fase creativa de captación de ideas. La administración puede ayudar fomentando algunos servicios de prototyping pero el éxito depende de la capacidad innovadora y emprendedora de las empresas.

En la fase 4, de aterrizaje en el mercado y posterior escalamiento la administración tiene poco que decir. Es el momento de la verdad. La administración tiene algunas ayudas para internacionalizar algunas soluciones innovadoras pero, sinceramente, me parecen poco relevantes.

Pero más allá de estas fases, el éxito innovador de una empresa tiene mucho que ver con un sistema de liderazgo ( tener líderes que asuman el riesgo en primera persona es fundamental para que la innovación no quede solamente en innovación incremental) capaz de asumir riesgos y de una cultura innovadora en la que la innovación se ha socializado como una forma natural, sistemática y no esporádica, de afrontar el futuro. En todo esto la administración no puede hacer más que predicar con el ejemplo si es que quiere ayudar. Aquí es dónde aquellas administraciones que son innovadoras, que se aplican la innovación a sí mismas, tienen credibilidad cuando quieren estimular la innovación en sus territorios. La mejor forma en que la administración puede predicar la innovación es aplicándosela a sí misma, justo lo contrario de lo que acostumbra a hacer.

Hay algo en que sí la administración puede ayudar a la innovación empresarial. Aportar mucha empatía, mucha más flexibilidad y agilidad a la hora de acomodar normativamente las nuevas propuestas de valor que rompen con los esquemas establecidos. Sin conculcar su obligación de proteger derechos y deberes, la administración, si quiere favorecer la innovación, de ser mucho más ágil y empática afrontando los retos que se derivan de las innovaciones radicales y disruptivas que las empresas plantean. No se trata tanto de decir a todo que sí, cómo de reaccionar a un ritmo propio del siglo XXI y no del siglo XIX.

Creo más en esta capacidad de dar ejemplo y en incentivar una compra pública innovadora significativa ( no hay que olvidar que la compra pública es el 16% del PIB) que en predicar la cuádruple hélice y hacer pasarse el día organizando festivales universidad- empresa – administración - ciudadanos que acostumbran a ser muy de relaciones públicas y de muy pocos proyectos relevantes y de dimensión entre estos agentes. La perfomance de un ecosistema de innovación no se mide por las veces que se reúnen sus agentes si no por los resultados de los proyectos que realizan en común.

Obviamente la administración ayuda y mucho con sus externalidades clásicas y con iniciativas para crear entornos atractivos al talento emprendedor y de mixtura y cosmopolitismo en sus territorios.

La mayoría de las veces que se usa la palabra innovación desde la administración para referirse a las empresas hay poca concreción. Se repiten discursos huecos que recetan la innovación para las empresas pero sin aplicarlo a la propia administración. O bien se reparten subvenciones en modo riego por aspersión ( muy poquito a muchos para que no haya quejas) sin ningún impacto significativo más que el efímero clientelismo político. Que la administración ayude a innovar a las empresas no es fácil, es mucho mejor que se concentre en innovar sobre ella misma y en no desmotivar la innovación empresarial con  burocracias y normativas obsoletas. Si además tiene una potente política de subvenciones centradas en evitar el fallo de mercado, contribuirá seriamente a la innovación empresarial y dará la razón a Mazzucato.

Por suerte, la innovación pública avanza. Barcelona está desplegando un modelo de innovación muy interesante. En Singapur las experiencias son relevantes y en algunos ecosistemas de innovación anglosajones se empiezan a recoger algo más que buenas prácticas aisladas. Hay vida más allá se Silicon Valley. Un ecosistema de innovación potente es aquel en el que nacen proyectos cruzados entre sus agentes principales:  una universidad que sabe valorizar su investigación, una empresa que sabe combinar las oportunidades inerciales con  las que le brinda la innovación para diferenciarse y una administración que más que predicar innovación a los demás se la aplica a sí misma.  

La imagen pertenece a una obra de  Lazzaro Bastiani


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03 febrer 2015

Management: los tópicos como atajo al pasado




Artículo publicado en Sintetia el 28 de enero de 2015

Ir más allá de los tópicos es fundamental para crear valor. Los tópicos son todo aquello que antes de entrar en una reunión, o al hacer un taller o al  leer un informe ya sabemos que estará. Los tópicos son una expresión, más o menos literaria, de las inercias. Los tópicos son los asideros de los que hablan sin esforzarse en pensar. De hecho, hay organizaciones dónde lo fundamental para medrar era saber repetir con gracia los tópicos en el momento oportuno ante la jerarquía oportuna. Los tópicos son el paraíso de los pesados que ocupan un tiempo desproporcionado para repetir lugares comunes. Son el semillero de discursos que líderes de poca monta usan para enfatizar más ruidos que nueces. Por descontado, también hay tópicos de moda, que se hacen y deshacen como azucarillos, pero que nutren a la internacional papanatas asiduamente.

Huir de los tópicos es condición para la innovación. Los tópicos y las ortodoxias se incrustan en las culturas corporativas para las que todo lo inventado fuera de sus fronteras es sospechoso. Los tópicos son el estribillo de estrategias antiguas a las que los cambios sociales y de mercado les restan vigencia. Los tópicos definen los perímetros del pensamiento corporativo correcto y enraízan mejor con mentalidades y organizaciones verticales que transversales. El futuro también tiene sus tópicos ( paradigmas triviales del provenir), pero los tópicos son sobretodo relatos del pasado. En nuestra experiencia, ni los tópicos, ni las ortodoxias, ni el benchmarking, son un palanca de la innovación. Al contrario, cuestionar tópicos y ortodoxias, así como hacer el benchmarking después, son fuentes de inspiración permanente para la innovación. En buena medida, muchas start ups innovadoras fundamentan su propuesta de valor en desafiar los tópicos de un sector o de una tecnología.

Sugiero que antes de hacer un ejercicio estratégico, de innovación o de emprendimiento, listemos los tópicos. Nos ayudará mucho a agilizar las reuniones y saber dónde hay que focalizar nuestros desafíos. No hay cosa más insufrible que estar en este tipo de reuniones en las que todos saben exactamente lo que cada uno va a decir, sin dejarse casi margen de sorpresa. En cambio, empezar una reunión con el listado de tópicos pidiendo a los asistentes que vayan más allá de los mismos, es muy útil, fuerza a pensar. Al listar los tópicos  nadie puede colgarse de ellos para aplicar automatismos ante cualquier complejidad. Aislando los tópicos, las reuniones son más ágiles y fructíferas.

El futuro de la gestión es la gestión de la complejidad. Vamos hacia organizaciones que son más complejas por qué no reproducen patrones conocidos sino que deben adaptarse a cambios sustanciales de modo continuo. La gestión de la complejidad comporta saber tomar decisiones sobre volúmenes masivos de datos y de información. Los tópicos son en la complejidad el atajo al pasado. Son gestionar mirando por el retrovisor. Cuando de lo que se trata es de construir síntesis estratégicas y operativas con mucha agilidad, los tópicos sirven de poco, son una rémora. La complejidad a la que estamos abocados no la resolveremos simplemente con las inercias del management del pasado. Deberemos tomar decisiones de siempre (estrategia, marketing, innovación, proyectos, producción, comunicación)  pero desde nuevas herramientas que nos permiten conocer la realidad de un modo al que no estamos acostumbrados. Viene un management de realidad aumentada.

En las organizaciones normalmente sobran tópicos, también sobran reuniones y comités. La innovación surge más allá de los tópicos, nace de conversaciones insólitas, de cruces improbables, de lateralidades buscadas. Lo importante en las organizaciones es tener gente que discurra, que no reproduzca simplemente lugares comunes, que se atreva a pensar en grande. Gente con capacidad de construir criterio en la complejidad y de explorar caminos para crear valor despojado de tópicos. Necesitamos managers que levanten la mirada y se sientan concernidos a pensar más allá de sus negocios actuales.

Siempre se agradece trabajar con gente que te sorprende, que te hacer pensar, que te reta a salir de los propios tópicos. Las personas que nos inspiran nos hacen abrirnos a caminos por explorar, todo lo contrario de la gente que nos repite tópicos por enésima vez. Necesitamos gente que trascienda  lo evidente, que nos impulse a madurar opciones no obvias. Necesitamos gente en las organizaciones que nos impulse a dar lo mejor de todos. Superar los tópicos es una actitud, una forma de estar, una forma de avanzar dando muy pocas cosas por supuestas. 

(La imagen pertenece a una obra de Pinturicchio)


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16 gener 2015

Cosas que aprenderemos en 2015



Artículo publicado en Sintetia el 9 de enero de 2015


En 2015 aprenderemos cosas por sorpresa, otras por serendipia, otras por sistemática. Para cada uno será un año distinto en sus aprendizajes. La experiencia es el gran motor de nuestros aprendizajes profesionales y ésta es individual e intransferible.  A pesar de ello,  podemos intuir cosas que aprenderemos en nuestro mundo del management. Aquí aventuro algunas tendencias con las que creo nos toparemos y nos retaremos a aprender.

1. La empresa como factoría de oportunidades. Aprenderemos a mirar las empresas distinto. Empresas como cadenas de crear y concretar oportunidades, más o menos alejadas de sus productos y servicios inerciales, de acuerdo con sus estrategias y sus posicionamientos. Aprenderemos a compaginar las oportunidades nacidas de la trayectoria con oportunidades creadas desde una sistemática de innovación. Aprenderemos a definir oleadas de nuevos negocios,  tendremos más experiencias de emprendimiento corporativo y aprenderemos a manejar mejor el emprendimiento dentro de la empresa.

2.  Dialogar con los motores de análisis para gestionar la complejidad. Aprenderemos algo de cómo manejar la complejidad nacida del aluvión de datos masivos y de la aceleración de los cambios de contextos. Con las habilidades directivas habituales ya no será suficiente. Deberemos aprender a dialogar con las máquinas de análisis y saber construir síntesis estratégicas y operativas con gran agilidad. Deberemos aprender a superar la parálisis por análisis y enfrentar seriamente el Big Data en nuestras rutinas de toma de decisiones.

3.  Desburocratización radical. Deberemos aprender a cambiar con gran fluidez. Las estructuras pesadas, las culturas escleróticas, los procesos barrocos y las lentitudes de la dimensión, son grandes enemigos de la gestión del cambio. Adaptarse ágilmente al cambio sin dramas deviene la continuidad natural del management contemporáneo. Aprenderemos de lo Lean, un año más.

4.  Gobernanza en transparencia. No es lo mismo gestionar las empresas desde un escaparate que protegido por muros y puertas de despacho. La transparencia no permite medias tintas con la autenticidad. La principal característica de nuestros líderes será visión y capacidad de servicio auténtico. Deberemos aprender nuevas gobernanzas menos opacas, menos pusilánimes y a practicar liderazgos básicamente auténticos, con sus errores y aciertos, pero auténticos.


5. Innovación y cortoplacismo. Hemos aprendido que solamente innovan los que se sienten concernidos realmente por el futuro. Sienten esa responsabilidad y la hacen compatible con la frescura que exige la innovación. Pero además deberemos aprender a crear innovaciones que superen el cortoplacismo. Aprender a definir esas innovaciones que crean mercados, como dice Christensen. Esas innovaciones cuyos resultados se cuentan por años más que por meses, pero esas innovaciones que cambian las empresas, y a veces, la vida de la gente.


6. Estrategia sin planificación. Nos cuesta mucho aprender estrategia sin planificación. Es nuestro reto. Estrategias que aporten visión, alineación, compromiso. Estrategias que se mantienen paralelas a los cambios del contexto, ágiles,  más de prueba – error que de prospectivas infalibles. Estrategias que fluyan más que planes estratégicos que nacen obsoletos porqué el mundo cambia más rápido que nuestra capacidad de planificar.


7. Innovación social más allá de valor compartido. Las empresas son comunidades dentro de la comunidad, eso lo expresó mejor que nadie Peter Drucker. Soy de los que pienso que la innovación social va un paso más allá del valor compartido ,y por descontado, que de la RSC. La innovación social es una nueva sistemática para crear soluciones a problemas sociales desde las empresas, sin dejar de sostener un modelo de negocio sostenible. De innovación social deberemos aprender mucho, será uno de los grandes temas de 2015.

8. Innovación pública o cómo aplicarse el cuento. No hay ecosistema de innovación que pueda ofrecer resultados si la administración,  una de sus partes fundamentales, no se aplica a ella misma la innovación. Por suerte, las cosas han empezado a cambiar pero todavía hay mucho más discurso que realidad. Deberemos aprender a cómo compatibilizar riesgo y gestión pública, lo cual no es para nada fácil. Deberemos mejorar eso del estado emprendedor del que habla la Mazzucato.  Las burocracias públicas nacieron para lo previsible, no para la innovación, pero ahora necesitamos emprendedores en la administración más que burócratas anquilosados.

9. Construir perímetros de talento. Aprender a crear perímetros dónde impere la lógica meritocrática. Defender espacios libres de enchufismo y de mediocridad.  Crear recintos con gran  atractivo para atraer relaciones con otros players, de otras empresas, de la universidad, de centros tecnológicos y de investigación, de start up, de pymes consolidadas, de emprendedores. Lo más importante siempre es que en una organización los mediocres no controlen el sistema de contratación.

10. Focalizarnos en crecer. Aprender a crecer. Necesitamos aprender a tener y a ser más scale up que start up. Entender la combinación entre innovación y crecimiento en un mundo dónde los negocios pocas veces tienen más frontera que nuestras capacidades y nuestra mentalidad.

10 + 1. Aprender a Desaprender. En nuestro mundo, aprender es también desaprender. En 2015 deberemos desaprender mucho.  A menudo tenemos sistemáticas de formación pero debemos aprender a tener sistemáticas de desaprender, es decir, de cómo superar paradigmas que en el pasado nos han funcionado pero que los nuevos contextos tecnológicos, sociales o de mercado, hacen obsoletos. En 2015 también nos costará más desaprender que aprender, es mucho más difícil.

Por descontado, aprenderemos mucho más que todo esto, cosas que están en la agenda y cosas que serán radicalmente nuevas. Pero mientras aprendamos tendremos la sensación de crecer un poco, de estar vivos, de tener y compartir propósitos.


A todos los amigos que compartís este blog os deseo un gran 2015. 

( La imagen pertenece a una obra de Pinturicchio)


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30 desembre 2014

Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión





Este artículo fue publicado en Sintetia el 15 de diciembre de 2014

Uno de mis maestros fue Francesc Santacana, el que durante muchos años fue, entre otras cosas, líder y alma del Plan Estratégico de Barcelona. En una entrevista que le hicieron en El País  resumió bien su posición: él estaba contra la tontería. Intuyo expresaba un cierto hartazgo ante la vacuidad. Al final lo importante en la vida, y por tanto también en la gestión de organizaciones y proyectos, es la autenticidad. La búsqueda y asunción real de resultados significativos. La tontería equivale al humo, a las barreras burocráticas,  al seguidismo papanatas y la sofisticación grandilocuente. Lo difícil es crear y transformar realidades u organizaciones hacia algo que valga la pena. Algo que, por ejemplo, en las empresas permita crear valor sostenidamente para las personas, sean clientes, sean empleados, sean accionistas, sea la propia sociedad.

Vivimos en un mundo de transparencia inexorable. La autenticidad ya no puede ser a medias, ni cuando se exhiben ambigüedades (que tampoco son tan malas como nos recuerda el Charles Handy). La autenticidad, más que un valor, es un resultado, es la concatenación de coherencias profundas que se producen en la espontaneidad, de modo natural. La autenticidad más que planificable es  el ejercicio de una trayectoria, con sus imprevistos, con sus éxitos y sus fracasos. Obviamente no es inmaculada ni objetiva, es tanto más subjetiva cuando compleja sea la trayectoria de las personas o las organizaciones que la encarnan.

Para los que no movemos en la gestión de organizaciones,  estar contra la tontería es apostar por un management menos pusilánime. Por un management capaz de sintetizar complejidades más que de simplificarlas. La simplificación de la complejidad en la empresa es el populismo de la política llevado al management. Lo que necesitamos es un management que sepa hacer síntesis estratégicas y operativas con gran fluidez. En contextos que cambian muy rápidamente y sobre los que la información de que disponemos crece exponencialmente y se actualiza sincrónicamente, no vale simplificar, no valen tonterías, lo que vale son síntesis capaces de adaptar y transformar con naturalidad nuestras organizaciones. Lo que valen son cadenas de decisiones que saben adaptarse al cambio de contexto sin dejar de ser decisiones estratégicas.

He tenido en los últimos años la oportunidad de trabajar como consultor con empresas muy distintas, a todas ellas les estoy agradecido, aunque no pueda decir que admire a todas. Admiro las que respiran autenticidad. Las que procuran el mínimo gap posible entre su discurso y sus prácticas.  Las que cuando deciden sus estrategias ya saben que son rumbos sinuosos más que caminos lineales sobre el mar. Las que cuando innovan saben que arriesgan explorando impactar con nuevo valor en sus mercados y convencen a sus unidades de negocio de que hay que hacer todo a la vez, el día a día y el labrar la agenda real del portfolio del futuro. Las que cuando cambian no se quedan en liturgias y buscan las palancas del cambio que activan las personas, las más sostenibles, las más competitivas.

La tontería de la que hablaba Santacana, sospecho que sería aplicada al management, la que gesticula más que transforma. La que cree que largo plazo es una suma de pequeños plazos. Aquella para la que innovar es tener ideas sin asumir riesgo. La que hace discursos sobre liderazgo pero no luego no es capaz de tomar decisiones. La que habla mucho de talento pero que es un estanque profesional. La que confunde soluciones con reuniones.

Necesitamos alejarnos de la tontería. Tener resultados no es fácil. Construir comunidades profesionales versátiles con un adn de cambio natural es un gran reto. Saber adaptarse para crear un valor que el cliente perciba como único está al alcance de pocos. Luchar contras esas burocracias que nos crecen sin querer es muy duro. Equilibrar los intereses de clientes, empleados, accionistas y de la sociedad en un mapa de resultados que ofrezca outputs económicos y otros sociales es todavía más complicado como para que las cosas no sean verdad.

El management que está contra la tontería, lo hacen líderes auténticos que piensan por cuenta propia, estrategias que prueban rumbos que no son lineales, escenarios de comunicación poliédricos  e iniciativas de innovación sin sordina. Estar contra la tontería es huir del gattopardismo ( que todo cambie para que todo siga igual), es entender que el cambio si es una tontería, si no transforma realmente nuestras empresas, entonces gesticulamos más que gestionamos.

( La imagen pertenece a una obra de Pinturicchio)


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