19 octubre 2014

Las 4 palancas para construir una cultura innovadora





Si convenimos que una cultura es aquello que la gente hace en su organización  cuando nadie la ve, una cultura innovadora es la que fluye de un modo natural a la hora de resolver problemas o desafíos desde la innovación. No como algo impostado, si no simplemente como una herramienta natural del management. La cultura innovadora es aquella que lleva a una organización a vivir en modo “lab”, es decir, en modo de aprendizaje sistemático, en entrenamiento permanente para saber adaptarse a nuevos contextos, nuevas tecnologías o modelos de negocio. En el modo “lab” el estadio “beta” es habitual, no es excepcional. La cultura innovadora es la que entiende la competitividad desde el esfuerzo permanente de crear valor para los clientes gracias a nuevas soluciones, productos o servicios.  La cultura innovadora es la que surge al combinar sistemáticamente: capacidad de inspiración, creatividad, desarrollo de proyectos y prototipos, lanzamiento y escalamiento a los mercados . La cultura innovadora entiende la innovación como la forma de concretar la estrategia, exactamente igual que antes lo hacía la planificación. Las culturas innovadoras pueden estar en el adn de empresas que nacieron con esta configuración como HP, Apple o Google.  Lo realmente difícil es que empresas que nacieron en una paradigma distinto se transformen y desplieguen potentes culturas innovadoras como P & G o como Nokia.

¿Cómo conseguir que una empresa adquiera una cultura innovadora? Básicamente gracias a cuatro palancas: a) liderazgo y gobernanza b) activación del talento emprendedor c) proyectos y resultados d) relación con el ecosistema.

a) Liderazgo y gobernanza. Un cultura innovadora requiere más que el aliento de la alta dirección,  requiere su ejemplo. La innovación se basa en la gestión  del riesgo. Si los líderes delegan el riesgo no se desarrollará nada que no sea innovación incremental. Si los líderes no son los primeros en aprender de los fracasos sistemáticamente,  se penalizarán los intentos fallidos y se pasará del fracaso al error. El liderazgo es fundamental para fomentar y comprometer proyectos de nueva frontera y atender a las estrategias de un modo innovador. Además del liderazgo, la gobernanza es clave en dos puntos: la agilidad de los procesos de innovación y la involucración del middle management, verdadera piedra de toque de los procesos de innovación.

b) La activación del talento emprendedor. La cultura innovadora es meritocrática. Las ideas pueden venir de cualquier punto y escalafón y la capacidad emprendedora para desarrollarlas, también. Las cultura innovadoras son muy poco jerárquicas y apuestan por la transversalidad. La estructuración en silos bloquea las lógicas innovadoras. La burocracia inhibe la innovación. Una cultura innovadora busca desatar la energía creadora y emprendedora de su talento. La capacidad innovadora de una organización es equivalente a su masa crítica de talento emprendedor. Y a este talento emprendedor se le activa más, con un propósito trascendente ( ayudar a mejorar el mundo desde nuestra empresa) que con mecanismos de incentivos efímeros.

c) Proyectos y resultados. La cultura innovadora no se construye solamente a base de discursos. La cultura se refleja en proyectos y en resultados. El relato de la innovación se ancla en nuevos productos y servicios y su impacto en los clientes o usuarios. El relato de la innovación tiene su poética en números, ya sea de la cuenta de explotación ( ¿qué porcentaje de ingresos corresponde a productos y servicios que hace dos años no existían en la cuenta de explotación) o en el número de usuarios que perciben más valor. En innovación, obras son amores.

d) Relación con el ecosistema. La cultura innovadora fomenta un perímetro de innovación abierto. A la hora de desarrollar nuevas soluciones para crear valor la permeabilidad es absoluta para ideas, para codesarrollos, para alianzas, para espacios dónde concretar lateralidades, para la resolución de retos con emprendedores, startup, pymes o  grandes empresas externas. La cultura innovadora es todo lo contrario del síndrome del “no inventado aquí”, es la apertura natural a la mixtura, a la hibridación estructural. La capacidad de absorber lo mejor del ecosistema a través de una relación fructífera con sus agentes principales y la capacidad de transitar por diversos ecosistemas a la vez es un rasgo fundamental de las culturas innovadoras. Para una cultura innovadora lo importante no es de dónde vengan las ideas y las oportunidades si no la capacidad de ejecutarlas creativamente.

Para todas aquellas empresas que no nacieron en el paradigma de la innovación sistemática y del cambio continuo, avanzar hacia culturas innovadoras es fundamental para su supervivencia. Al fin y al cabo, la innovación es solamente una excusa para la diferenciación y la creación de valor a los clientes. Lo más difícil no es adivinar dónde hay que ir,  lo más difícil es cambiar. Una cultura innovadora no lloriquea ante el cambio, lo asume como normal, cómo la forma de crecer, competir y cooperar. 

Artículo publicado en Sintetia

La imagen pertenece a una obra de Pinturicchio



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04 octubre 2014

Innovación. De la primera a la última milla.




En el curso sobre Innovación en las administraciones públicas hemos vivido semanas de un debate intenso y fructífero sobre la gestión de la innovación. Comparto con vosotros los apuntes que me han inspirado no sin antes agradecerles lo que me han hecho aprender. He procurado que los apuntes sean útiles tanto para empresa privada cómo para administraciones públicas.
1. Sin experiencias diferentes no sale nada distinto. ¿cómo fomentar experiencias suficientemente profundas y memorables en nuestras organizaciones para que surjan soluciones potentes y nuevas? ¿cómo crear experiencias capaces de influir suficientemente en el entorno de decisión de nuestras organizaciones para que nos atrevamos a aquello que nuestra inercia no hace presuponer? Sin pasión, sin experiencias profundas nos salen innovaciones a medias, de sí pero no.
2. El binomio innovación y talento es simbiótico. Sin convocar talento y desatarlo no es esperable tener un proyectos de innovación de alto impacto. Sin innovación, el talento se estanca, se acomoda, se vuelve arrogante. 
3. La gestión de la innovación es un camino de iteración: interno, externo, adelante, atrás. Paciencia sin perder agilidad. En esta iteración ser capaces de tocar usuario/cliente lo antes posible para no construir castillos de naipes que se derrumben al primer soplido del mercado, es fundamental. Y ello, requiere aprendizaje. Aprender a no preguntar a los usuarios pero sí a observarlos es un ejercicio imprescindible. Aprender a inspirarnos con la innovación abierta compartiendo nuestros retos con personas que los han afrontado en otras organizaciones o circunstancias, es apasionante. 
4. Tres de las mejores formas de inspirarnos son: A. customer insight (captar la perspectiva usuario en toda su complejidad y aventurarnos a ofrecer soluciones que los propios usuarios todavía no verbalizan). B. Proyectar la tecnología. Imaginar soluciones nuevas desde plataformas tecnológicas nuevas. Sin papanatismo, sin dejar de pensar en la funcionalidad radical para el usuario. Sin desdeñar el diseño. Sin menospreciar el valor de los ecosistemas. C. Practicar la lateralidad. Entrenarnos mucho en combinar cosas que no es evidente que pudieran ir juntas. Forzar relaciones hasta el ridículo para descubrir duetos inesperados.
5. Entender la innovación en la complejidad. El problemas de nuestras organizaciones es que han pasado de ser complicadas a ser complejas. Complicado es aquello que reúne vectores y agentes de diversos tipo pero que tienden a definir un patrón común por difícil que éste sea. Complejo es cuando hay un conjunto diversos, volátil y ambiguo de agentes y vectores que cambian constantemente de patrón. La innovación es parte de la complejidad y parte de su solución. Las organizaciones no se resuelven simplemente con innovación, pero sin ella quedan obsoletas, devienen simples pero inútiles.
6. Superar la planificación no es fácil. Cambiar de patrón mental y no gestionar solamente desde la planificación, ni que esta haga aguas, no es simple. Tendemos a confundir estrategia y dirección por objetivos con planificación. pero lo que necesitamos es todo menos rigidez. Debemos ser capaces de tener visión, coordinación de recursos y objetivos y a la vez exploración. Éste es el nuevo paradigma. trabajar a la vez con una agenda estratégica y una agenda de innovación que buscan en caminos paralelos alcanzar una visión, un posicionamiento, unos resultados comunes.
7. Para ganar la innovación hay que ganar el middle management. Las posiciones intermedias son fundamentales para la innovación. Innovar supone ser muy creativo en la primera milla y muy operativo en la última milla del proceso. Aquí, más allá de las proclamas de la alta dirección y del entusiasmo de los líderes de proyectos de innovación, el papel de los mandos intermedios es fundamental para frenar o para concretar la innovación. Nadie dice que no a la innovación, la mayoría de veces muere silenciosamente entre aplausos y expectativas simplemente porqué el middle management no encontró un hueco en sus apretadas agendas.
8. La gestión del riesgo requiere nuevos instrumentos. Lo dice constantemente Javier García desde Sintetia y tiene toda la razón. Hay que aprender a valorar mejor los riesgos y potencialidades de proyectos, de startup. Nos queda aquí un buen camino para recorrer, reconozcámoslo desde la humildad.
9. El debate sobre innovación incremental, radical o disruptiva es poco relevante. Miremos la innovación desde su impacto y luego pongámosle la etiqueta.
10. La innovación empieza por un mismo. Si no somos capaces de cambiar nuestros hábitos, inercias y ortodoxias por qué pensamos que lo harán las organizaciones. No hay organizaciones innovadores sin innovadores que se aplican el cuento personalmente.
Ha sido un placer haber compartido con vosotros este debate. Suerte en el curso. Nos vemos en la última milla.
(La imagen pertenece a una obra de Antonio da Fabriano).


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20 setembre 2014

La meritocracia empieza en nosotros mismos




“Your time is limited, so don’t waste it living someone else’s life. Don’t be trapped by dogma – which is living with the results of other people’s thinking. Don’t let the noise of other’s opinions drown out your own inner voice. And most important, have the courage to follow your heart and intuition. They somehow already know what you truly want to become. Everything else is secondary.” – Steve Jobs, Stanford Commencement Speech 2005

Leo esta cita de Jobs y me pongo a pensar y a escribir. Os comparto lo que ha salido. Jobs no tiene la culpa. Era un tipo realmente inspirador.

Pasan los años y hay gente que te sorprende. Dieron saltos que no se deducían se su perfil ni de su trayectoria. Consiguieron cambiar algo y dar el salto. Impulsaron negocios poderosos o devinieron líderes empresariales relevantes. No siempre es fácil deducir que mecanismo desataron para su éxito. Algunos de ellos mantuvieron además su cercanía, los pies en el suelo, y no defraudaron su bonhomía. Algunos se deslizaron al narcisismo y se caricaturizaron de arrogancia.

Otra gente se agarró a las quejas que poblaron su biografía y siguen ahí, cultivando quejas, viéndolas crecer y cosechando malhumor. Algunas personas se enfadaron con la vida muy pronto y no encontraron nunca un jefe que les hiciera aprender,  crecer y ver la vida profesional de otro modo. Se especializaron en malos jefes, malas empresas y siempre fueron unos incomprendidos. Quizás nunca se preguntaron qué debían cambiar de ellos mismos para aliñar el éxito con otras competencias. Resistieron desde su arrogancia negativa y se aferraron a sus quejas atávicas.

Otra gente oscila. Tiene momentos. Muchos de ellos tuvieron unos años de brillantez o simplemente se desplegaron en buenas coyunturas. Algunos probaron las hieles del fracaso. Los mejores supieron aprender del fracaso otros huyeron de él para instalarse en el error. Pero son “ondayant” para decirlo al modo de Montaigne. Algunos quisieron exprimir sus éxitos repitiendo los patrones del mismo en contextos que ya requerían  otras coordenadas. Otros remontaron y ahora pueden dar conferencias sobre resiliencia.

Otra gente es plana. Disfrutan de lo inercial. Tienen una concepción lineal de la felicidad profesional. Su aspiración era ser trabajadores de una buena caja de ahorros en un mundo dónde las cajas de ahorro eran algo respetable. O funcionarios. Pero de los buenos, de esos que no tienen altibajos y son cumplidores. No quieren ser héroes. Les gusta ser gente bien mandada. Hacen su trabajo y la duda que les pone a prueba es cuando deben comprobar su capacidad de cambio.

Y entre estos y otros tantos perfiles que no sé relatar, estamos cada uno. Moviéndonos alegres, felices o torpes por nuestra vida profesional. Haciéndonos preguntas. Cambiando las preguntas con el tiempo. Y ensayando respuestas. A veces, incluso arriesgando. Aprender es no desfallecer. La vida profesional la escogemos nosotros. Ciertamente con muchos condicionantes. Victimizarse no sirve de nada. La primera decisión para no vivir la vida profesional de otros es estar convencido que nosotros manejamos nuestra vida profesional, que nuestras decisiones, nuestras huidas de las zonas de confort, nuestros esfuerzos tienen sentido. Y éste no es otro que el construirnos, diferenciarnos, reconocernos y finalmente cambiarnos cuando lo creemos necesario. La meritocracia empieza en nosotros mismos.

(la imagen pertenece a una obra de Pinturicchio)


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30 agost 2014

El perímetro abierto de innovación




La innovación empezó dentro de las empresas como una culminación de la lógica de investigación y desarrollo. Más allá de los resultados cocinados en los departamentos de I+D, muchas empresas siempre tuvieron alguien que aportó genialidad para captar las necesidades de clientes anticipadamente o de sacar punta a tecnologías de otros. Pero los inicios de la innovación eran de puertas a dentro. Mucho más adelante llegó Internet y consolidó un entorno de conocimiento compartido. Todo cambió y se instauró la innovación abierta.  La innovación se definió ya más por la capacidad de aplicar ideas que de solamente crearlas. Además no era tan importante que las ideas nacieran dentro de la propia organización, lo importante era saberlas concretar y aplicar (rápido). Simplemente la innovación abierta propuso algo lógico: combinar talento interno con talento externo. Pero la innovación abierta también ha evolucionado. Dado que muchas empresas tienen graves dificultades por hacer avanzar ágilmente sus proyectos de innovación y de superar sus reticencias internas al riesgo, algunas empresas han buscado acercar emprendedores y pyme a sus retos de innovación para que existan lógicas de innovación más abiertas y más ágiles en el entorno corporativo. Se han creado perímetros de innovación en los que emprendedores, start – up y pymes desarrollan proyectos, más o menos monitoreados por una gran empresa que les convoca a resolver sus retos estratégicos de innovación. La relación entre grandes y pequeños no siempre es fácil, como tampoco lo es equilibrar las expectativas de cada uno, pero cada vez hay más experiencias de este tipo de innovación – emprendimiento corporativo. Estos espacios se han consolidado en programas muy conocidos de algunas grandes empresas que, a veces, han dado más ruido que resultados, pero que han marcado tendencia. Además la relación con las estructuras clásicas de la empresa grande no siempre han sido fáciles ni comprendidas, a pesar de ello, este tipo de iniciativas no paran de proliferar. Este perímetro de innovación más reciente también está evolucionando. Algunas empresas grandes ya no convocan retos y buscan quién desde fuera los ejecute sino que simplemente crean espacios para que emprendedores innovadores se instalen en ellos. Buscan empresas que sigan sus propios proyectos de innovación y emprendimiento aunque no tengan una relación directa con los retos de innovación de la empresa grande que los acoge en su perímetro. ¿Para qué? ¿ con qué objetivo? Para monitorearlas desde lejos o desde cerca, depende del caso, pero también para entender mejor las lógicas de las nuevas propuestas de valor empresarial, para tener un laboratorio de modelos de negocio cerca del que aprender y, para acelerar, por su puesto, aquellas oportunidades que les parezcan estratégicas.

Gestionar la innovación en la empresa, es gestionar un espacio cada día más abierto, que puede incorporar los antiguos centros de I+D, pero que va mucho más lejos que esto. El nuevo perímetro de innovación es más abierto y relacional que nunca, supera de largo las antiguas fronteras corporativas. Gestionar la innovación es estar con un pie en la empresa y un pie en el mundo. Lo que pasa fuera es tan importante como lo que pasa dentro, o más. Por descontado, las lógicas internas de innovación continúan y deben vigorizarse pero su mirada y su inspiración no es solamente interna. La innovación abierta ha devenido un perímetro abierto de innovación. 

(La imagen pertenece a una obra de Pinturicchio)


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25 agost 2014

Las duplicidades del management




El refranero está lleno de proposiciones sobre la imposibilidad de hacer bien dos cosas a la vez (“No se puede repicar y andar en procesión” ,“Al que asa dos conejos a la vez, uno se le quema”, “Soplar y sorber, no puede ser”). Y si embargo, en management uno tiene la sensación de que muy a menudo debe hacer dos cosas a la vez. Es más, la clave de la gestión corporativa es manejarse bien en determinadas duplicidades sin que aparezcan como un trade off. He intentado sintetizar en cinco duplas estas simultaneidades que exige el management en diversos ámbitos. Hay más, pero estas me parecen significativas.

1. Innovación y contingencia. La innovación es la base de la diferenciación que intenta aumentar el valor para el cliente y huir de la commoditización de nuestros productos y servicios. La gran dificultad está en compaginar el día a día exigente de los negocios ( con el que pagamos las nóminas hoy) con la capacidad de arriesgar que supone la innovación introduciendo nuevos productos en el mercado ( con los que pensamos pagar las nóminas mañana) y retirando del portfolio antiguos productos o servicios. Ser una empresa innovadora implica introducir la agenda del futuro en la apretada agenda del presente.

2. Liderazgo: movilización y servicio. Los grandes líderes no solamente aportan visión estratégica y mecanismos operativos para movilizar a sus empresas hacia el futuro, también devienen servidores de sus clientes y colaboradores de un modo natural. Liderar es servir, no servirse. Son más “makers” que “takers” de sus empresas, tal y cómo define Steve Denning en un magnífico post en Forbes.

3. Expectativas de la empresa/ de los profesionales. Las empresas que logran grandes compromisos de sus profesionales es por qué saben equilibrar bien las expectativas de crecimiento corporativo con las expectativas de crecimiento personal/profesional de sus colaboradores. Es difícil y no es eterno, pero las empresas que consiguen este equilibrio y este compromiso desatan su talento y son más competitivas. Cuando las empresas hacen de este equilibro una cultura corporativa aprenden a crecer gracias al crecimiento del talento de sus profesionales.

4. Valor para el accionista y posicionamiento de la empresa. Una empresa para posicionarse ante el futuro debe invertir y debe innovar ( arriesgar) lo que a veces va en detrimento del rendimiento a corto plazo para los accionistas. Cómo compaginar una empresa atractiva para accionistas por su rendimiento que a la vez tome decisiones que le garantizan un buen posicionamiento futuro es la clave de la longevidad de muchas empresas. Posicionamiento antes que dividendo para garantizar dividendos sostenibles.

5. Emprendedores: clientes o inversores. Para los emprendedores lo más importante es poder tocar cliente y así pivotar sus propuestas de valor. Centrar todo el esfuerzo en búsqueda de inversores puede ser un error. Tener clientes pero no poder crecer por falta de inversión puede ser una gran frustración. Hay que compaginar las dos búsquedas: clientes e inversores. Teniendo clientes es más fácil tener inversores.


Las empresas que saben hacer dos cosas a la vez sin dejar de satisfacer a sus clientes y sin perder talento, son las que acaban perviviendo. Además los ritmos de estas duplicidades parece que se aceleran. O sea que hay que hacer dos cosas a la vez y hacerlas rápido. Las empresas muy aposentadas que creen dominar ellas el tempo de los mercados y en las que mandan sus lentas burocracias jerarquizadas - una cosa después de otra y todo muy bien documentado – parecen tener los días contados. 

( La imagen pertenece a una obra de Lazzaro Bastiani)


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