16 gener 2015

Cosas que aprenderemos en 2015



Artículo publicado en Sintetia el 9 de enero de 2015


En 2015 aprenderemos cosas por sorpresa, otras por serendipia, otras por sistemática. Para cada uno será un año distinto en sus aprendizajes. La experiencia es el gran motor de nuestros aprendizajes profesionales y ésta es individual e intransferible.  A pesar de ello,  podemos intuir cosas que aprenderemos en nuestro mundo del management. Aquí aventuro algunas tendencias con las que creo nos toparemos y nos retaremos a aprender.

1. La empresa como factoría de oportunidades. Aprenderemos a mirar las empresas distinto. Empresas como cadenas de crear y concretar oportunidades, más o menos alejadas de sus productos y servicios inerciales, de acuerdo con sus estrategias y sus posicionamientos. Aprenderemos a compaginar las oportunidades nacidas de la trayectoria con oportunidades creadas desde una sistemática de innovación. Aprenderemos a definir oleadas de nuevos negocios,  tendremos más experiencias de emprendimiento corporativo y aprenderemos a manejar mejor el emprendimiento dentro de la empresa.

2.  Dialogar con los motores de análisis para gestionar la complejidad. Aprenderemos algo de cómo manejar la complejidad nacida del aluvión de datos masivos y de la aceleración de los cambios de contextos. Con las habilidades directivas habituales ya no será suficiente. Deberemos aprender a dialogar con las máquinas de análisis y saber construir síntesis estratégicas y operativas con gran agilidad. Deberemos aprender a superar la parálisis por análisis y enfrentar seriamente el Big Data en nuestras rutinas de toma de decisiones.

3.  Desburocratización radical. Deberemos aprender a cambiar con gran fluidez. Las estructuras pesadas, las culturas escleróticas, los procesos barrocos y las lentitudes de la dimensión, son grandes enemigos de la gestión del cambio. Adaptarse ágilmente al cambio sin dramas deviene la continuidad natural del management contemporáneo. Aprenderemos de lo Lean, un año más.

4.  Gobernanza en transparencia. No es lo mismo gestionar las empresas desde un escaparate que protegido por muros y puertas de despacho. La transparencia no permite medias tintas con la autenticidad. La principal característica de nuestros líderes será visión y capacidad de servicio auténtico. Deberemos aprender nuevas gobernanzas menos opacas, menos pusilánimes y a practicar liderazgos básicamente auténticos, con sus errores y aciertos, pero auténticos.


5. Innovación y cortoplacismo. Hemos aprendido que solamente innovan los que se sienten concernidos realmente por el futuro. Sienten esa responsabilidad y la hacen compatible con la frescura que exige la innovación. Pero además deberemos aprender a crear innovaciones que superen el cortoplacismo. Aprender a definir esas innovaciones que crean mercados, como dice Christensen. Esas innovaciones cuyos resultados se cuentan por años más que por meses, pero esas innovaciones que cambian las empresas, y a veces, la vida de la gente.


6. Estrategia sin planificación. Nos cuesta mucho aprender estrategia sin planificación. Es nuestro reto. Estrategias que aporten visión, alineación, compromiso. Estrategias que se mantienen paralelas a los cambios del contexto, ágiles,  más de prueba – error que de prospectivas infalibles. Estrategias que fluyan más que planes estratégicos que nacen obsoletos porqué el mundo cambia más rápido que nuestra capacidad de planificar.


7. Innovación social más allá de valor compartido. Las empresas son comunidades dentro de la comunidad, eso lo expresó mejor que nadie Peter Drucker. Soy de los que pienso que la innovación social va un paso más allá del valor compartido ,y por descontado, que de la RSC. La innovación social es una nueva sistemática para crear soluciones a problemas sociales desde las empresas, sin dejar de sostener un modelo de negocio sostenible. De innovación social deberemos aprender mucho, será uno de los grandes temas de 2015.

8. Innovación pública o cómo aplicarse el cuento. No hay ecosistema de innovación que pueda ofrecer resultados si la administración,  una de sus partes fundamentales, no se aplica a ella misma la innovación. Por suerte, las cosas han empezado a cambiar pero todavía hay mucho más discurso que realidad. Deberemos aprender a cómo compatibilizar riesgo y gestión pública, lo cual no es para nada fácil. Deberemos mejorar eso del estado emprendedor del que habla la Mazzucato.  Las burocracias públicas nacieron para lo previsible, no para la innovación, pero ahora necesitamos emprendedores en la administración más que burócratas anquilosados.

9. Construir perímetros de talento. Aprender a crear perímetros dónde impere la lógica meritocrática. Defender espacios libres de enchufismo y de mediocridad.  Crear recintos con gran  atractivo para atraer relaciones con otros players, de otras empresas, de la universidad, de centros tecnológicos y de investigación, de start up, de pymes consolidadas, de emprendedores. Lo más importante siempre es que en una organización los mediocres no controlen el sistema de contratación.

10. Focalizarnos en crecer. Aprender a crecer. Necesitamos aprender a tener y a ser más scale up que start up. Entender la combinación entre innovación y crecimiento en un mundo dónde los negocios pocas veces tienen más frontera que nuestras capacidades y nuestra mentalidad.

10 + 1. Aprender a Desaprender. En nuestro mundo, aprender es también desaprender. En 2015 deberemos desaprender mucho.  A menudo tenemos sistemáticas de formación pero debemos aprender a tener sistemáticas de desaprender, es decir, de cómo superar paradigmas que en el pasado nos han funcionado pero que los nuevos contextos tecnológicos, sociales o de mercado, hacen obsoletos. En 2015 también nos costará más desaprender que aprender, es mucho más difícil.

Por descontado, aprenderemos mucho más que todo esto, cosas que están en la agenda y cosas que serán radicalmente nuevas. Pero mientras aprendamos tendremos la sensación de crecer un poco, de estar vivos, de tener y compartir propósitos.


A todos los amigos que compartís este blog os deseo un gran 2015. 

( La imagen pertenece a una obra de Pinturicchio)


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30 desembre 2014

Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión





Este artículo fue publicado en Sintetia el 15 de diciembre de 2014

Uno de mis maestros fue Francesc Santacana, el que durante muchos años fue, entre otras cosas, líder y alma del Plan Estratégico de Barcelona. En una entrevista que le hicieron en El País  resumió bien su posición: él estaba contra la tontería. Intuyo expresaba un cierto hartazgo ante la vacuidad. Al final lo importante en la vida, y por tanto también en la gestión de organizaciones y proyectos, es la autenticidad. La búsqueda y asunción real de resultados significativos. La tontería equivale al humo, a las barreras burocráticas,  al seguidismo papanatas y la sofisticación grandilocuente. Lo difícil es crear y transformar realidades u organizaciones hacia algo que valga la pena. Algo que, por ejemplo, en las empresas permita crear valor sostenidamente para las personas, sean clientes, sean empleados, sean accionistas, sea la propia sociedad.

Vivimos en un mundo de transparencia inexorable. La autenticidad ya no puede ser a medias, ni cuando se exhiben ambigüedades (que tampoco son tan malas como nos recuerda el Charles Handy). La autenticidad, más que un valor, es un resultado, es la concatenación de coherencias profundas que se producen en la espontaneidad, de modo natural. La autenticidad más que planificable es  el ejercicio de una trayectoria, con sus imprevistos, con sus éxitos y sus fracasos. Obviamente no es inmaculada ni objetiva, es tanto más subjetiva cuando compleja sea la trayectoria de las personas o las organizaciones que la encarnan.

Para los que no movemos en la gestión de organizaciones,  estar contra la tontería es apostar por un management menos pusilánime. Por un management capaz de sintetizar complejidades más que de simplificarlas. La simplificación de la complejidad en la empresa es el populismo de la política llevado al management. Lo que necesitamos es un management que sepa hacer síntesis estratégicas y operativas con gran fluidez. En contextos que cambian muy rápidamente y sobre los que la información de que disponemos crece exponencialmente y se actualiza sincrónicamente, no vale simplificar, no valen tonterías, lo que vale son síntesis capaces de adaptar y transformar con naturalidad nuestras organizaciones. Lo que valen son cadenas de decisiones que saben adaptarse al cambio de contexto sin dejar de ser decisiones estratégicas.

He tenido en los últimos años la oportunidad de trabajar como consultor con empresas muy distintas, a todas ellas les estoy agradecido, aunque no pueda decir que admire a todas. Admiro las que respiran autenticidad. Las que procuran el mínimo gap posible entre su discurso y sus prácticas.  Las que cuando deciden sus estrategias ya saben que son rumbos sinuosos más que caminos lineales sobre el mar. Las que cuando innovan saben que arriesgan explorando impactar con nuevo valor en sus mercados y convencen a sus unidades de negocio de que hay que hacer todo a la vez, el día a día y el labrar la agenda real del portfolio del futuro. Las que cuando cambian no se quedan en liturgias y buscan las palancas del cambio que activan las personas, las más sostenibles, las más competitivas.

La tontería de la que hablaba Santacana, sospecho que sería aplicada al management, la que gesticula más que transforma. La que cree que largo plazo es una suma de pequeños plazos. Aquella para la que innovar es tener ideas sin asumir riesgo. La que hace discursos sobre liderazgo pero no luego no es capaz de tomar decisiones. La que habla mucho de talento pero que es un estanque profesional. La que confunde soluciones con reuniones.

Necesitamos alejarnos de la tontería. Tener resultados no es fácil. Construir comunidades profesionales versátiles con un adn de cambio natural es un gran reto. Saber adaptarse para crear un valor que el cliente perciba como único está al alcance de pocos. Luchar contras esas burocracias que nos crecen sin querer es muy duro. Equilibrar los intereses de clientes, empleados, accionistas y de la sociedad en un mapa de resultados que ofrezca outputs económicos y otros sociales es todavía más complicado como para que las cosas no sean verdad.

El management que está contra la tontería, lo hacen líderes auténticos que piensan por cuenta propia, estrategias que prueban rumbos que no son lineales, escenarios de comunicación poliédricos  e iniciativas de innovación sin sordina. Estar contra la tontería es huir del gattopardismo ( que todo cambie para que todo siga igual), es entender que el cambio si es una tontería, si no transforma realmente nuestras empresas, entonces gesticulamos más que gestionamos.

( La imagen pertenece a una obra de Pinturicchio)


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29 novembre 2014

¿Hacia dónde va el management? Reflexiones a partir del Global Drucker Fórum 2014



Post publicado en Sintetia 25.11.2014

Desde hace seis años el Global Drucker Forum de Viena se ha convertido en una de las principales citas internacionales del management, en él se reúnen algunas de las principales referencias del management mundial convocadas por el recuerdo a Peter Drucker y el tributo a su inspiración. La última edición, por su cartel, se parecía a algo así como la final de la copa del mundo de management con figuras consagradas como Clayton Christensen, Gary Hamel, Roger Martin, Rita Gunter McGrath, John Hagel, Pankaj Ghemawat, Vineet Nayar o Steve Denning y otras más emergentes como Herminia Ibarra , Dov Seidman o Nilofer Merchant.
PeterDrucker
La alianza del Forum con la Harvard Business Review le garantiza el impacto mundial de sus reflexiones. Además, había presencia de destacadas personalidades delFinancial Times, The Economist o la BBCDrucker definió el management moderno desde su lado más humanístico y su estela continúa inspirando de un modo extraordinario, capaz de convocar a los mejores del mundo para hablar del futuro del management y su capacidad real de transformación. Comparto estas notas sobre el contenido del Global Drucker Forum redactadas con la ayuda de los “remarks” finales de Rick Wartmanz, director del Drucker Institute y de los propios escritos de Richard StraubPresidente de la European Peter Drucker Society, verdadera alma y motor de los Forum. Estos son los siete destacados que me llevo.
Global_Drucker_Speakers
1.- Crear valor más allá del cortoplacismo. El reto para las empresas es crear valor desde la innovación más allá del cortoplacismo. Clayton Christensen explicó, con su pausada sabiduría, que apostar por innovaciones que creen mercados (creating – markets innovations) puede llevar un retorno a cinco o diez años, mientras que apostar por innovaciones de eficiencia puede llevar retorno en pocos meses. Pero lo que genera riqueza es la innovación que crea mercados, mientras que la innovación de eficiencia muy a menudo comporta grandes complicaciones sociales.
Lo primero y más difícil para los directivos es apostar a largo plazo (que según Drucker, no es la suma simple de cortos plazos, tal y como recordaba Rick Wartmanz) y crear valor estratégico, lo segundo es no hacer nada y lo tercero y más fácil es apostar por el cortoplacismo. En este marco fueron imprescindibles las consideraciones de Roger Martin sobre el capitalismo democrático y las desigualdades sociales. Martin recordó que hasta ahora la sociedad ha favorecido más a los que comercian con el valor que a los que crean valor. La reflexión de cómo crear valor para la empresa y para la sociedad en un mundo marcado por la innovación es fundamental.
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2.- Matar la burocracia, desplegar la estrategia a través de las personas. El segundo gran destacado de la conferencia fue sobre el carácter de las organizaciones hoy. Aquí, Gary Hamel se mostró enfático y contundente. Con las actuales burocracias no se conseguirán organizaciones que “cambien tan rápido como el propio cambio”, lo que es vital para mantenerse competitivas en la economía creativa. La expectativa por parte de Hamel de que los altos directivos favorezcan un cambio hacia el liderazgo distribuido en la empresa (más que gestionar sin managers, necesitamos que todo el mundo sea manager, en un claro guiño a la holacracia) era muy pesimista. La apreciación de Hamel de que el liderazgo de unos pocos está sobrevalorado y que el verdadero desastre de las empresas es que los empleados comprometidos son ínfima minoría (13 % de media en USA, ¡gran catástrofe !) da para pensar. El management, nacido hace 150 años, reclama en este sentido de una actualización radical.
3.- Desatar todo el potencial de las personas, (escribí al respecto hace poco) las aportaciones de Dov Seidman o Herminia Ibarra fueron muy interesantes. En general, cómo defendía Wartmanz en sus remarks finales, había un consenso en torno a que se consideraba poco a la gente que estaba en las organizaciones y que el esfuerzo para mantenerlos comprometidos era fundamental para todo, pero en especial para innovar y para cambiar. Con un 64% de media en USA, de empleados poco comprometidos con sus empresas y 23% activamente descomprometidos hay poco que hacer.
Aquí los cambios en el estilo de liderazgo inspirador (que convierta amenazas en oportunidades y ayude a que cada persona saque lo mejor de sí mismo decía Vineet Nayar) y el dar un propósito a las empresas que vaya más allá de la orientación a beneficio, devienen claves. Necesitamos desplegar el potencial de personas que vayan mucho más allá de las máquinas sofisticadas (“Machines can do the next right thing, but it takes a human to do the next right thing” decía Seidman). A las personas en una empresa antes se les pedía sus manos, después se les pidió su cerebro, llega el momento de pedir corazón y esto lo cambia todo, insistió Seidman. El management requiere un “human-centric paradigm” defiende Straub.

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4.- El Tsunami de la innovación. Con este calificativo presentaba a la innovación Richard Straub en el texto que daba contenido inicial al Forum. Y la innovación estuvo presente constantemente en el encuentro. Especialmente relevante fue la aportación deRita Gunther McGrath. Avisó que la innovación no puede ser episódica en las empresas y recordó que el problema no es tener ideas, el problema es cómo incubarlas y cómo acelerarlas. Para ello necesitamos a verdaderos emprendedores al frente de las empresas (¡ y no burócratas diría Hamel o ingenieros financieros diría Straub!). La agilidad también apareció como un vector fundamental, hacer las cosas más rápido que los demás provee notables oportunidades y ventajas remarcaba McGrath. La innovación en la economía creativa es central, nadie lo discute. Denning, siempre magistral en sus columnas en Forbes y en su relato final del Forum, nos recordó que por mucha economía creativa que constatemos, lo esencial no es Internet (que no es la respuesta pero que lo invade todo igual que la innovación de la rueda hace 10.000 años lo cambió todo); la respuesta es como transformar radicalmente las empresas en factorías de innovación y como éstas satisfacen absolutamente a sus clientes.
5.- El futuro es social, no es creado, es co–creado. Ese futuro que en nuestra casa hace años que lleva adelantando Alfons Cornella. La aportación en este sentido de Merchant fue interesante basada en su propia experiencia de haber introducido en el mercado productos por valor de 18 billones de US $. Igualmente interesante fue la insistencia en la necesidad de sistematizar tanto el desaprendizaje como el propio aprendizaje en referencia a los usos de los consumidores y las prácticas generales del management.
6.- Management es gestión de la complejidad. Vivíamos ya en la complejidad y, encima, ¡llegó el Big Data! La conferencia de 2013 del Drucker Fórum se dedicó a la gestión de la complejidad y esta aproximación ha estado presente en muchos de los ponentes. La conjunción del crecimiento de la desigualdad (Roger Martin), de la victoria del capital sobre el trabajo, del desborde absoluto de la información, del estallido de múltiples modelos de negocio tradicionales, de la imposibilidad de continuar con el management burocrático y jerárquico que no implica a las personas, del imperativo de la innovación como gran palanca de nuevo valor, todo ello, requiere, de nuevas prácticas, nuevas herramientas y sobretodo grandes capacidades de síntesis. En la actual complejidad, sin síntesis potentes, no hay estrategia, solamente hay parálisis por análisis.
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7.- Los negocios como un viaje ético. Una de las muchas citas de Drucker que tiene absoluta vigencia es que, “no pueden existir negocios sanos en una sociedad enferma”. La relación de las empresas con la sociedad pasa a ser un cuestión central. Ya no se trata de la responsabilidad social voluntariosa, ni tan solo del “Shared Value” (al que se dedicó el Fórum de hace dos años) se trata ya de la innovación social. Se trata de que las empresas sepan crear valor a largo plazo como forma de estar en la sociedad y sepan, a la vez que impulsan sus negocios, resolver retos sociales de importancia. Negocio con propósito y compromiso social auténtico. Resultados económicos y resultados sociales. Este reto forma parte principal de la gran transformación que ha centrado la reflexión de este 6º Global Peter Drucker Forum.
Estos son los destacados que me llevo a casa y tengo la suerte de poder compartir. Ya veis que las ideas surgían a borbotones. El Global Drucker Forum me ha permitido entender piezas de un nuevo paradigma del management que emerge. Una vez terminado, lo único importante es la gran pregunta de Drucker ¿ qué haremos con todo ello el próximo lunes?
Xavier Marcet, fundador y Presidente de la Barcelona Drucker Society


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