17 de juliol 2016

La autenticidad como competencia diferencial de las organizaciones




La autenticidad es una core competence diferencial de la empresa.  En  un mundo dónde la transparencia se desplegará más allá de los límites de lo razonable y en el que todo se va a “tripadvisorizar”,   la autenticidad será un atributo diferencial.  Las organizaciones auténticas serán aquellas en las que las cosas tienden a ser verdad. En cambio aquellas organizaciones dónde las propuestas de valor y las convicciones sean a medias no podrán esquivar la mediocridad.

El management que viene requiere liderazgos y culturas consistentes. Líderes en los que el gap entre lo que dicen y lo que hacen no sea divergente. Culturas en las que los hábitos naturales tengan que ver con el propósito de las organizaciones dónde habitan. Las organizaciones de la apariencia y la indolencia serán menos competitivas. Será cada vez más fácil detectar la no calidad o las incoherencias de las propuestas a los clientes. Las paredes de las empresas ya son de cristal y lo que las hace transparentes son la gente que está dentro, mucho más que la gente de fuera. Los grandes escándalos que sabemos de las organizaciones salen a luz por gente de dentro que harta de inconsistencias cotidianas o presos de la sed de la venganza van y sueltan todos los archivos habidos y por haber.

El talento, esa gente que da resultados por encima de la media y a quienes le interesa sobretodo no parar de aprender, buscará organizaciones auténticas, con propósitos ambiciosos pero lejos de cualquier arrogancia directiva. Necesitamos empresas con talento y con compromiso. Que sepan generar talento y atraer talento. Los cambios acelerados de los mercados, de las tecnologías y de los hábitos sociales y de consumo hacen que la necesidad de adaptarse rápido devenga un imperativo. La adaptación la haremos con personas, sin ellas, las estrategias son commodities. Para que estas personas puedan dar lo mejor de sí requieren entornos de autenticidad. Espacios dónde la gente que viene motivada no encuentre escenarios de desmotivación. Empresas dónde el compromiso de las personas se vea compensado con una ecuación equilibrada de stakeholders ( clientes – empleados – accionistas – sociedad).  Empresas en las que las cosas tiendan a ser verdad y no solamente a parecerlo.

La autenticidad, como la reputación, no se improvisa. Tiene más que ver con la trayectoria que con la efervescencia. En las empresas auténticas los valores se perciben, se viven, se despliegan con naturalidad. Los valores en las empresas auténticas son algo más que una slide de presentación y que un póster en el pasillo.  Simplemente se respetan a los clientes porqué el respeto es la forma de relación habitual entre los empleados independientemente de la posición. Se potencia el talento porqué no se sabe fichar gente que no sea mejor. Se achatan las jerarquías porqué sólo conllevan burocracias y lentitudes.  Se cumplen las condiciones de protección del entorno natural porqué ya nadie serio quiere trabajar en empresas que contaminan. Y así con todos los valores y toda la cadena de honestidades que forman una comunidad que valga la pena.

Durante estos más de diez años trabajando como consultor de innovación he podido comprobar que el fracaso de la innovación en muchas empresas establecidas tiene mucho que ver con la autenticidad. Se quiere innovar pero no se quiere arriesgar.  En cada empresa hay alguien que quiere inventar la innovación sin riesgo porqué cree que es más listo que todo Silicon Valley.  Muchos directivos se apuntan a la moda y animan las liturgias de la innovación hasta que las decisiones arriesgadas caen sobre su mesa. Son esos directivos que antes que tomar una decisión arriesgada van a pedir treinta estudios de mercado.  En otros casos la innovación no crece sencillamente por la incapacidad de quebrar las inercias y las ortodoxias. Se sabe que hay que migrar a nuevos productos, servicios o modelos de negocios, pero falta la autenticidad de aceptar las situaciones y falta la valentía de explorar con el riesgo que conlleva la innovación. Y en muchos casos la innovación no crece por cerrazón y por la arrogancia de los que creen saberlo todo de su negocio. Cada vez que en una empresa alguien dice “esto ya probamos y no funciona” o “esto ya lo hemos pensado y no creemos que sea posible” deberían dispararse todas las alarmas.

La autenticidad será una core competence diferencial en organizaciones que no estarán exentas de contradicciones y ambigüedades. Una cosa no quita la otra. Ya el gran Charles Chandy nos decía que hay que saber manejar y convivir con las paradojas que viven las organizaciones: “Lo que la paradoja me lleva a pensar es que dos pensamientos opuestos pueden ser ciertos al mismo tiempo. Por ejemplo, puedes estar enamorado de una persona y en determinados momentos te puede desagradar. Puedes desear al mismo tiempo la continuidad y el cambio y tenerlos ambos. Lo que tenemos que hacer es aprender a equilibrar los opuestos”.

La autenticidad en una empresa es un valor sólido cuando cada uno se pregunta por su propia autenticidad antes que ponerse a medir la autenticidad de los demás. La autenticidad en una empresa es la palanca de la competitividad. Aquellas empresas que vendan un ecosistema de autenticidad que vaya desde sus productos hasta la forma cómo viven sus valores serán más competitivas, tendrán mejor consideración por parte de sus clientes, tendrán más compromiso por parte de sus empelados, atraerán más talento y más respeto por parte de la sociedad.

Intentar ser siempre ser auténtico, es decir, actuar con coherencia inherente, puede llegar a ser muy pesado, pero sin duda es muy satisfactorio y muy pronto será una de las mejores formas de ser competitivo.  Si la autenticidad avanza como competencia fundamental daremos un paso que irá mucho más allá que crear un beneficio para las organizaciones. Entonces pasará algo muy divertido, rápidamente aparecerán los querrán hacer la ISO de la autenticidad, los que crearan burocracias de autenticidad y los que reclamarán los indicadores clave de la autenticidad. Pero eso será un tema menor y lo  resolveremos con un poco de ironía.


De momento, ya empezamos a tener libros, Karissa Thacker ha escrito The Art of Authenticy http://www.karissathacker.com . Veremos.

Este post fue publicado en Sintetia el 9 de mayo de 2016

La imagen pertenece a un fresco de Simone Martini



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17 d’abril 2016

Más allá de la innovación



La innovación es la forma de crear valor, diferenciarse y adaptarse en contextos  que cambian aceleradamente.  La suma de muchas innovaciones simultáneas crea esta sensación de un mundo que cambia de época con una cadencia cada vez mayor. La espiral de innovaciones parece más desatada que nunca. La concatenación de cambios que vamos a vivir en el futuro – presente, va a ser similar en impacto a la de los años noventa. Quizás ahora no habrá un concepto que resuma tanto el cambio como la síntesis que hace veinte años significó Internet. Creo que la cascada de transformaciones de los noventa afectó mucho a los procesos y a las comunicaciones, ahora creo que además comportará cambios inexorables en las formas de dirigir las organizaciones. Vivimos en la antesala de otra gran transformación y esta vez deberemos aprender a tomar las decisiones de un modo distinto.

En este mundo al que nadie discute la importancia de la innovación, ¿las organizaciones están consiguiendo resultados significativos en innovación? Para la  mayoría de empresas consolidadas diríamos que los resultados son muy discretos, más tendientes a los incremental que a lo radical. De hecho, muchas de las innovaciones que nos han cambiado la vida en los últimos veinte años procedían más de start – up que de empresas establecidas del Fortune 500. Sin duda, entre el impacto innovador de las start – up y el de las empresas consolidadas, parece que los resultados son mucho más espectaculares a favor de las nuevas empresas. Por cierto, no debería pasarnos desapercibida la eclosión extraordinaria de “unicorns” que estamos viviendo en los últimos dos años. Es como si muchas grandes empresas consolidadas  prefirieran poner sus recursos en proyectos nacidos fuera de la caja y liderados por emprendedores ajenos más que confiar en sus propias competencias de innovación. Parece que sus culturas corporativas aceptaran la retórica de la innovación pero se vieran incapaces de lidiar con sus propias inercias y les costara mucho adoptar prácticas de innovación realmente comprometidas.


Estos resultados discretos de muchas empresas han supuesto un cambio en la forma de innovar. Hemos pasado de funnels de innovación bastante encorsetados a perímetros mucho más abiertos de innovación en los que confluyen talentos e iniciativas internas y externas. Son frecuentes las propuestas corporativas para combinar la frescura y capacidad disruptiva de las start up con el posicionamiento, conocimiento y musculatura financiera de las grandes empresas. Tenemos una innovación más híbrida, más “lean” y más abierta. No en vano, estamos viviendo un auge notable del Corporate Entrepreneurship.  Algunas propuestas van ya más allá de la innovación clásica y  fusionan, por ejemplo,  la innovación con la gestión de la complejidad que se asienta en el Big Data y la inteligencia artificial. Abundan las propuestas que intentan construir nuevos paradigmas de management, ya sean desde la holacracia, la desburocratización radical o los que ensayan combinar inteligencia natural e inteligencia artificial.


Todo parece indicar que vamos a ir más allá de la innovación tal y como la hemos conocido en las dos últimas décadas. Entramos en una nueva etapa. Obviamente cada empresa es un mundo y hay de todo, pero aquellas empresas que marcan tendencia han cambiado sus maneras de innovar. Ya aprendimos  que la arrogancia y la visión de retrovisor fijada en las glorias pasadas no son buenas compañeras de la innovación. Ya sabemos que la innovación tiene mucho que ver con ambiciones que no solamente quieren construir negocios rentables sino mejorar o cambiar el mundo con sus nuevas soluciones. Las culturas innovadoras que  son capaces de simultanear estas ambiciones con “propósito” con una cadena de humildades auténtica tienen más potencial. Son culturas en las personas de una organización no pierden la empatía con sus clientes ni caen en la prepotencia por muchos éxitos que hayan tenido. Estas organizaciones donde para nadie es imposible hacer llegar una idea significativa hacia arriba porqué no hay burocracias que lo impiden ni culturas corporativas auto limitantes. Necesitamos ambiciones con suficiente autenticidad para apasionar a quienes se proponen alcanzarlas. Necesitamos humildades para nada impostadas. Necesitamos líderes que crezcan ayudando a crecer a aquellos con quienes comparten la ambición de crear nuevo valor para sus clientes o para la sociedad. Necesitamos líderes que no delegan el riesgo pero que saben sacar la mejor energía innovadora de sus equipos.

La innovación ha entrado en una nueva fase, de menos “innoganda” diría mi socio Roberto Espinosa (@resbla). Vamos a ir más allá de la innovación. Irá más en serio. Más nueces, puede que menos ruido. Quizás crearemos otro concepto para esta nueva fase. Un tiempo en el que las empresas y las administraciones giran alrededor de los clientes y los ciudadanos y no al revés. Este cambio copernicano requiere una forma distinta de integrar la innovación en el management nos repite Steve Denning a menudo.


Qué tiempo tan interesante este que nos toca vivir en el management. Qué evidente la necesidad de superar los preceptos que funcionaron en las grandes escuelas de negocio de la segunda mitad del siglo XX. Qué reto compartido para estas escuelas de negocio y para nosotros de reinventar el management. Qué apasionante esta oportunidad de innovar en innovación, de ir más allá de la innovación tal y como la hemos realizado en las últimas décadas. Si nos enrocáramos en la innovación cómo un fundamentalista cualquiera, seríamos todo menos innovadores.

Este post fue publicado en Sintetia el 4 de abril de 2016

La imagen pertenece a una obra de Simone Martini



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03 d’abril 2016

Crear una cultura es más difícil que crear un negocio



Crear una cultura corporativa es más difícil que crear un negocio. Las culturas corporativas son los comportamientos que desplegamos cuando nadie nos ve. Son eso que Umberto Eco decía que aprendemos cuando nadie se propone enseñarnos. Son automatismos naturales crecidos en un contexto sin programas ni incentivos. Son huellas de liderazgos. Son batallas, éxitos y fracasos en la memoria colectiva, esa que se tiene aunque no se haya sido protagonista de las misma. Son patrones de respuesta, son flujos de comportamiento, son formas compartidas de leer contextos, son formas de improvisar. Las culturas potentes se mimetizan dentro y se proyectan fuera. Crear una cultura corporativa es construir un intangible potentísimo desde el ejemplo de mucha gente, empezando por los fundadores. Las culturas hablan por sus detalles, por sus momentos, por sus argots diferenciales, por sus imaginarios. Las culturas corporativas son la letra pequeña no escrita de las empresas que aspiran a generar compromiso.  ¿son el nacionalismo de las empresas? Creo que no,  creo que son algo más pegado a una forma de estar, pero no soy un experto en nacionalismos. Las culturas corporativas definen la forma de estar de las empresas en la sociedad y de las personas en una empresa.

Las culturas confieren identidad compartida. Esa identidad puede ser jerárquica, arcaica,  vertical. Tener una cultura corporativa fuerte no supone tener un sello de inmortalidad. Es evidente que muchas empresas que tenían culturas corporativas muy profundas no supieron adaptarse a los cambios de contexto. Motorola falleció en el intento y eso que tenía una historia heroica detrás. Kodak tenía una cultura que la aplastó, no supo sobrevivir a sus propios inventos. Sony tenía una cultura que quedó hecha añicos con la llegada de Internet. IBM tuvo que reinventar su cultura para sobrevivir. HP sobrevive pero pagó carísimo que Carly Fiorina descuartizara una cultura tan potente como la suya (It wasn’t the HP way). Jack Welch reimaginó la cultura de GE. Bezos ha construido una cultura muy sólida en Amazon. Apple tiene la duda de si sobrevivirá culturalmente a Jobbs. Yahoo ya no tiene cultura ni tiene casi nada.

Entonces ¿qué cultura corporativa sería la idónea para resistir en este mundo de cambio acelerado y disrupciones emergentes? No hay una receta. La gracia de la cultura es que integra los rasgos propios nacidos, de experiencias memorables, con las formas de estar en entornos mutantes. La cultura se cuece dentro pero se juega su valía fuera. Diría que me gusta mucho lo que escribe sobre cultura Jim Whitehurst en su Open Organisation dónde cuenta su experiencia al frente de Red Hat, con la intención de crear una organización de cultura abierta.

¿Qué rasgos debería tener una cultura corporativa para enfrentar los retos actuales en las empresas?

Una cultura que sirva para enfrentar con agilidad problemas complejos en medio de grandes volúmenes de información y de datos. Con una valoración meritocrática del talento, buscando un compromiso radical de las personas, buscando la pasión y ofreciendo un entorno dónde el crecimiento profesional se compadece con el crecimiento corporativo. Una cultura dónde lo horizontal prima más que lo vertical, dónde la jerarquía y la burocracia no son hegemónicas. Una cultura que procesa los cambios como algo natural, dónde lo digital sea lo normal y la innovación la válvula de adaptación a un  mundo que cambia aceleradamente y la forma de ofrecer a los clientes propuestas de valor diferenciales. Una empresa que se ve a sí misma como una plataforma de oportunidades a desplegar con espíritu emprendedor. Una cultura de respeto entre las personas ocupen el lugar que ocupen, con liderazgos auténticos que desprendan voluntad de servicio. Una cultura que respire transparencia,  autenticidad. Una cultura que parte del axioma de es la empresa la que gira alrededor del cliente y no al revés. Una cultura en la que la empresa se siente arraigada a una sociedad con la que comparte valores, aspiraciones y oportunidades. Finalmente una empresa con una cultura de honestidad natural para con los clientes, con los empleados, con la sociedad.

Este post ha sido publicado en Sintetia el 1 de marzo de 2016

La imagen pertenece a una obra de Pietro Lorenzetti



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01 d’abril 2016

La dictadura de los controllers y la innovación



Para algunos directivos todo se soluciona con mejor organización y más presión. Si una empresa tuvo un modelo de éxito y la crisis la ha afectado, todo se reduce a que el orden y la austeridad retornen la eficiencia y la rentabilidad. Muchas empresas durante la crisis optaron por la dictadura de los controllers.  Son esos directivos de alma estricta para los que las empresas no son escuelas y se suprime el tiempo del recreo. Su modelo es tensar la organización  con una  mezcla de jerarquía y de miedo. Gestionar para ellos es apretar a la gente y recortar a los proveedores.  Su único problema es que no pueden controlar a los clientes. Si los clientes han decidido cambiar y se sienten atraídos por nuevas propuestas, nuestros controllers primero creen que es algo temporal, y que ellos, que son los más expertos de lugar, lo sabrán resolver. Pero si los clientes se empeñan en no encajar con sus excels y sus detalladísimas previsiones, entonces los controllers admiten que quizás algo de innovación les iría bien.

¿Qué sucede cuando los directivos controllers impulsan la innovación? Pues, nada. No sucede nada. A lo mejor, algo de innovación incremental. Se hacen algunos talleres “creativos” y por realizar un par de reuniones externas proclaman que ellos ya están en la innovación abierta. Cómo no sale nada que ofrezca resultados a corto plazo y las propuestas radicales que se intuyen comportarían un cambio de cultura,  vuelven a poner todo el foco en el día a día y dejan morir los escarceos con la innovación. Además está el riesgo, y el alma de controller les hace alérgicos al riesgo. Prefieren negocios que conocen, aunque pericliten, que nuevos negocios que les saquen de la zona de control y les fuercen a arriesgar. En el fondo, piensan que la innovación es cosa de empresas como Google o Apple, pero que ellos deben ganar dinero con lo que saben hacer y no perder energías creando espacios de inspiración y otras tonterías. 

Los éxitos del pasado son su único referente. Su conocimiento del sector y el estar curtidos en mil batallas les hace creer que todo es cuestión de volver a la ortodoxia. A veces, la arrogancia les juega malas pasadas y les hace despreciar a esas start up que osan entrar en su terreno y que prueban con modelos de negocio heterodoxos y se fundamentan en tecnologías poco maduras. Poco a poco, su cultura corporativa se reduce a sus liderazgos perdidos. Su única estrategia se concreta en volver a ser lo que eran.

La innovación no es un capricho. Es la válvula que tienen las organizaciones para adaptarse a entornos que cambian aceleradamente y que lo hacen sin pedir permiso a los controllers. Y la innovación no nace de la simple presión. La innovación consiste en crear soluciones nuevas, atractivas para los clientes, y es muy difícil que estas soluciones nuevas surjan sin hacer nada nuevo. Y en muchas organizaciones, hacer algo distinto como tratar de inspirarse hablando con gente de otros sectores, se considera simplemente perder el tiempo. De hecho, todo lo que no sea eficiencia, es perder el tiempo.  La innovación es una suma de inspiración y de compromiso. De inspiración para conectar creativamente cosas que no es obvio pudieran ir juntas y hacerlas funcionar, y de compromiso en llevar a cabo las propuestas innovadoras con sentido emprendedor y manejo responsable del riesgo. La innovación vive de asociaciones insólitas y de compromisos de otro rango que el de la simple presión.

La innovación requiere este caos contenido, este diálogo con sospechosos no habituales y estos espacios en blanco que Ori Brafman reclamaba en su libro sobre la “Necesidad del caos” (Empresa Activa, 2014) .  Crear espacios fértiles a la innovación requiere aceptar lógicas que van más allá de los criterios de eficiencia de un negocio conocido.

Para innovar hay que trabajar mucho, pero de otra manera. Y esta forma de trabajar que permite innovar es justamente a la que los controllers son alérgicos. La innovación es una apuesta en la que hay más fracasos que éxitos, a condición de que los éxitos no solamente enjuaguen los gastos en los fracasos, sino que comporte beneficios económicos y de posicionamiento de escala superior. Pero los controllers no admiten este juego y fieles a su cultura de presión, creen que ellos serán los primeros que conseguirán innovar sin cosechar ningún fracaso.


Los controllers son muy buenos estableciendo inercias disciplinadas, aunque no necesariamente conduzcan a ninguna solución. Ser controller o plegarse a la cultura de los controllers es mucho más fácil que apostar por la innovación y el emprendimiento. Al fin y al cabo el programa de los controllers es conocido, más presión sobre más de los mismo. La innovación en cambio comporta riesgos para quién la abraza, se trata de poner más inspiración y más compromiso para crear soluciones que no buscan gustar a los controllers, simplemente quieren gustar a los clientes.

Este post se publicó en Sintetia el 16 de Febrero de 2016.

La imagen pertenece a un fresco de Simone Martini.


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