25 de juny 2015

La arquitectura del compromiso en las empresas






Este post ha sido publicado en Sintetia el 8 de junio de 2015

Nos comunicamos por WhatsApp, contratamos alojamientos por Airbnb, si queremos nos movemos en Uber o BlaBlaCar. Hablamos con desparpajo de Big Data y de Internet de las Cosas. Nuestro cuerpo está a punto para vivir la mayor revolución de la bioingeniería nunca vista. A través de Skype hablaremos con traducción simultánea en distintos idiomas. Estamos considerando redefinir la manufactura con sofisticados sistemas de escaneo e impresión 3D. Pensamos en sistemas complejos capaces de afrontar el reto del cambio climático. Todo nos sitúa ante un escenario de discontinuidades severas. Y sin embargo, nuestras organizaciones nos parecen antiguas, como que cambian a un ritmo menor que el exigido por sus contextos.

Cada vez le vemos menos sentido a las empresas burocratizadas y de una jerarquía casi dictatorial. En un mundo abierto, las organizaciones mantienen un paradigma de miedo, como si la amenaza tácita fuera la única forma de alcanzar la disciplina. En vez de construir organizaciones basadas en el conocimiento y el compromiso, mantenemos organizaciones dónde triunfan los exegetas del jefe y los servidores de caprichos sin ningún trasfondo estratégico. Las organizaciones con un alto número de personas comprometidas no tienen nada que ver con aquellas en las que impera la ley del mínimo esfuerzo y la inercia como visión. Los estudios que nos llegan sobre el nivel de compromiso de las personas en las empresas son aterradores, el nivel de compromiso incondicional es muy bajo.
Necesitamos una nueva etapa en el management forjada en nuevos compromisos entre los principales actores de una empresa (clientes, accionistas, profesionales) y para con la sociedad. Necesitamos empresas donde el compromiso no sea una heroicidad sino el resultado natural de una dinámica inclusiva e ilusionante. Nuestras organizaciones requieren nuevas formas, pero sobretodo nuevas culturas, basadas en nuevos compromisos.
Aquí comparto algunos que me parecen relevantes:
1.- Autenticidad.
Hay empresas en las que el management parece de cartón piedra. Todo es apariencia. Se plantea un nuevo plan o iniciativa y todos asienten con desgana como si hacer algo nuevo fuera una excusa para evidenciar su inercia y su desidia. Hace años que perdieron la ilusión y explotan sus nichos de negocio con más rencillas que colaboración. Nada parece auténtico. Ni los discursos, ni los liderazgos. El milagro es que los clientes continúen confiando en ellos. Cualquier nuevo compromiso pasa por la autenticidad. Las organizaciones donde los discursos y la realidad convergen y tienden a la verdad son más fiables y tienen mayor capacidad de involucrar a las personas ante los desafíos complejos que les toca vivir. La autenticidad, como base del compromiso, es una apuesta por huir de la mediocridad. No hay autenticidad sin líderes auténticos.
2.- Resultados.
Sin un compromiso con los resultados, las organizaciones no sobreviven. Paradójicamente las organizaciones que confunden resultados con cortoplacismo y especulación tampoco tienden a perdurar. Ni son creíbles los discursos para los que todo el horizonte son ventas (más que satisfacción del cliente, innovación o condiciones de producción), ni son creíbles los discursos “happy flowers” que olvidan que tener resultados es un imperativo que permite todo lo demás. Los resultados sostenidos implican compromiso sostenido. 
3.- Equilibrio. 
Las empresas tienen cuatro grandes stakeholders: accionistas, clientes, profesionales y la sociedad. Cuando se percibe una situación de equilibrio entre todos ellos, el compromiso fluye con mayor facilidad que cuando se perciben excesivos desequilibrios hacia los accionistas o los profesionales o se entra en dinámicas de servicio a los clientes no sostenibles. El equilibrio y la visión a largo plazo son básicos para establecer compromisos de largo alcance.
4.- Mérito.
Las empresas que saben promover, evaluar y reconocer el mérito son las únicas que pueden hacer gestión de talento. No hay nada más descorazonador para un profesional que saberse en un paraíso de trepas ajenos al mérito. La meritocracia en organizaciones de conocimiento es fundamental para atraer y manejar el talento. Pero además, la meritocracia implica un sentido de justicia compartido, sube el que lo merece, no el que tiene ayudas alternativas. El compromiso es mucho más fácil con reglas meritocráticas que democratizan las oportunidades que con decisiones arbitrarias.
5.- Innovación responsable.
Se requiere mucho compromiso para que la innovación fructifique. Con espíritu funcionarial poca innovación va a surgir. Innovar no es fácil. Hay que estar enchufado, apasionado, para que las innovaciones radicales se conciban y se concreten. Además hay que innovar responsablemente en dos sentidos: primero en el de la propia empresa, las empresas que quieren hacer perdurar su comunidad, innovan por responsabilidad de futuro. Segundo, por responsabilidad social, hay que promover innovaciones que vayan más allá de la pura eficiencia y que creen mercados, que sean capaces de impulsar olas de nueva riqueza.
6.- Transparencia.
La transparencia y la comunicación facilitan el compromiso. La ocultación y la paranoia fomentan el que la gente se desenganche de sus organizaciones. Las fronteras de las organizaciones son cada vez más líquidas y las redes sociales se han convertido en altavoces de todas las incongruencias corporativas. Es difícil comprometer a la gente desde el secretismo y solamente con la comunicación de arriba a bajo. Es mejor empoderar y comprometer, que mantenerse en el viejo paradigma de mandar y obedecer.
7.- Motivación.
La motivación es el alma del compromiso. No se trata tanto de motivar a la gente cómo de no desmotivarla con sandeces, incongruencias evitables y esfuerzos estúpidos. A la gente hay que pedirle que se auto-motive pero luego hay que procurar no empañar esa motivación. Los equipos sin motivación no funcionan y devienen grupos dónde todo es farragoso. La motivación es algo fundamental, debe alimentar compromisos a prueba de coyunturas. De hecho, la motivación es tan importante que no puede ser impuesta.
8.- Respeto y empatía.
Sin respeto, puede haber obediencia, pero no hay compromiso. A la que se diluyen la presión o los incentivos, sin respeto, no hay compromiso. Las personas respetamos a los jefes de los que aprendemos y se comportan con integridad. La espiral de respeto es paralela a la espiral de compromiso. Las gobernanzas deben atender tanto o más al respeto que a la autoridad. Una forma de respeto es la empatía con los otros profesionales, con los clientes, con los accionistas y con la sociedad. La empatía nace de un reconocimiento y un respeto. La empatía es básica para todo, para liderar, para servir, para innovar. La empatía si es impuesta es ridícula porqué no responde a un compromiso real. La empatía no es exclusiva ni responsabilidad de la alta dirección; es algo que atañe a todos los que pertenecen a una organización.
9.- Emprendimiento.
Las organizaciones pueden ser grandes plataformas para el emprendimiento (ya sea intraemprendimiento o emprendimiento corporativo). Pero emprender, igual que innovar, es vivir una experiencia rotunda, para nada inercial, llena de compromiso y de riesgo. Las empresas están mejorando pero todavía les queda mucho para promover y gestionar mejor el compromiso emprendedor de muchos de sus profesionales.
10.- El valor de lo social.
Lo social es la otra cara de la luna de un proceso de creación de valor. Puede ser la otra cara de muchas monedas corporativas. Estamos avanzando en superar los trade off en los modelos de negocio y estamos aprendiendo a que el beneficio corporativo y el beneficio social no sean excluyentes sino simbióticos. A eso se dedica la Singularity University entre otros. El componente social incrementa el compromiso de las personas de un modo notable. Saber que el resultado de un trabajo sirve para crear un doble valor, corporativo y social, es dar al compromiso razones poderosas.
Una organización es un proyecto basado en compromisos compartidos. Cuanto más se hunden estos compromisos en la cultura organizacional más sólidos son. Los compromisos son las verdaderas palancas de las organizaciones, la que consiguen hitos imposibles. Los compromisos son los que están detrás de las organizaciones en las que el todo es mucho más que la suma de sus partes. Los compromisos son esa mezcla de responsabilidad, voluntad y sintonía que permite a las personas crecer dando lo mejor de sí mismas. Debemos aprender a diseñar mejor nuestras empresas para el compromiso. Sin compromiso no funciona esa ética del esfuerzo que ha permitido crear muchas empresas solventes y perdurables.

(La pintura es un fragmento de un fresco de Giovanni de Piamonte)


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15 de maig 2015

El riesgo de la mediocridad






Post publicado en  Sintetia  el 1 de mayo de 2015

El principal rasgo de la empresa mediocre es su falta autenticidad. Falta autenticidad en el trato a los clientes. Falta de liderazgos auténticos. Jerarquías que pesan más que los argumentos y jefes de los que ya nadie aprende  por qué optaron antes por la arrogancia que por la necesidad de reaprender. Organizaciones en las que pensar en grande molesta por qué pone en evidencia. Consejos de administración que ya solamente saben leer números. Empresas en las que hay más gente procrastinando que creando. Empresas en las que la inercia acaba en indolencia y en las que las ortodoxias derrotan siempre a las dudas. Estas son empresas mediocres, envueltas en su bucle, en las que el talento cada vez quiere estar menos. Las empresas mediocres creen que a la gente de talento solamente le interesa el dinero y no entienden que lo que les interesa sobretodo son espacios dónde continuar desarrollando su talento. La mediocridad es un la anteposición de los límites, la definición perfecta de los imposibles, la entronización del presente como todo horizonte. Una empresa es mediocre cuando la media de sus profesionales son mediocres, son poco generosos, son críticos solo con los demás, les importan poco los proyectos, les importan relativamente los clientes, se importan básicamente a sí mismos.

Como dice el gran Jorge Wagensberg, la mediocridad es una decisión personal (http://cultura.elpais.com/cultura/2014/12/30/babelia/1419955867_296087.html ). En las empresas, en las instituciones, en las universidades, pasa lo mismo. La mediocridad es una decisión, tomada por sus líderes o aprobada clamorosamente en asambleas, pero es una decisión. La omisión es una forma habitual de decisión sobre la militancia en la mediocridad.

Y ¿cómo huir de la mediocridad? ¿Cómo romper esa regla por la que talento atrae talento y mediocridad atrae mediocridad? Pues empezando por uno mismo. Buscar nuestra autenticidad en nuestro entorno personal y en nuestro entorno corporativo. No hay nada más mediocre que esperar que le rescaten a uno de su propia mediocridad. Salir de la mediocridad requiere actitud, esfuerzo y fomentar  una espiral infinita de aprender – desaprender – reaprender. Salir de la mediocridad empieza por no abonarse  a las quejas fáciles ni la autocomplacencia. Lo que marca la línea de flotación de la mediocridad es la actitud ante el aprender, tanto personalmente como corporativamente.

La búsqueda de la excelencia (todavía es útil leer a Peters y a Waterman) , la cultura innovadora, la preocupación por el desarrollo de las personas,  una concepción del liderazgo basado en visión y servicio, una misión que abrace a la vez a la empresa y a la sociedad,  y sobretodo un compromiso por la autenticidad, son factores que nos previenen de la mediocridad. En un mundo VUCA como el nuestro, huir de la mediocridad no es huir de la complejidad sino ensayar ágilmente nuevas síntesis que nos permitan explorar sin parar. Las empresas mediocres solamente saben explotar, las empresas de talento saben explotar sus negocios y explorar el futuro a la vez.

Todo el mundo que sostiene una empresa merece mi máximo respeto, puesto que no tiene nada de fácil. Pero a partir de ahí, hay empresas que nos inspiran, que nos interpelan, que nos hacer ser mejores y otras simplemente que no, que aunque sepan ganar dinero, seguirlas nos hundirá en la mediocridad.

La mediocridad esta hecha de elecciones. De escoger cómo aprendo, a qué empresa aspiro a trabajar o cómo quiero que sea la empresa que quiero impulsar. También de la visión que elijo para mi mismo y qué pienso que debe ser mi empresa. El manejo de la  mediocridad está siempre en nuestro tejado y depende de nuestras decisiones y de nuestros resultados ( más que de nuestras palabras). Que sepamos ahuyentarla o que, cómodamente, nos instalemos en ella, depende de nosotros. Y esto es lo que duele. 

(La imagen pertenece a una obra de Alessio Baldovinetti)


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01 de maig 2015

La innovación del Tiqui Taca






Post publicado en  Sintetia el 13 de abril de 2015


Tiqui Taca: dícese de un sistema de juego futbolístico que consiste en una extraordinaria cantidad de pases entre jugadores de un mismo equipo con objetivo de ordenar sus transiciones al ataque y desordenar al contrario. El tiqui taca sin goles, es una suerte de preciosismo futbolístico estéril. Es plástica inútil. La selección española y, especialmente, el Barça de Guardiola fueron consideraros equipos de excelencia cuando combinaron preciosismo con resultados y recibieron muchas críticas cuando el juego de posesión elevada se mostraba barroco pero inofensivo.

Hay también una innovación tiqui taca. La que hace preciosismo con retos, ideas y prototipos pero no llega nunca al mercado. La que pone más énfasis en la liturgia que en los resultados. La que piensa más en funnels que en clientes. La innovación tiqui taca es la que esgrimen las empresas que no pueden responder a la pregunta de cual es su índice de vitalidad ( % de ingresos o beneficios que se corresponden con proyectos nacidos de una sistemática de innovación y que hace 2 o 3 años no existían). Hay una forma de ver la innovación en la que esta es siempre tangencial, está ahí, se roza, pero no penetra al corazón del negocio. Esta innovación tiqui taca, ni prepara ante la disrupción, ni permite sedimentar la convicción de que afrontar cambios profundos no es algo excepcional si no algo consustancial a las organizaciones contemporáneas.

La innovación en las empresas sirve básicamente para tres cosas:

1) impactar en la cuenta de explotación gracias al desarrollo de nuevos productos y servicios que aportan un carácter diferencial para los clientes.

2) Preparar a la organización para cambios culturales que permitan afrontar con garantías procesos de transformación rápidos y radicales.

3) Definir un perímetro de negocios abierto, capaz de concretar alianzas y modelos de negocio compartidos.

A la innovación tiqui taca, la que se recrea pero no produce resultados, se la combate desde arriba, con líderes que den ejemplo. Líderes que no juzguen la innovación de los demás simplemente, si no  líderes que sean innovadores, que exploren, que den ejemplo. Líderes cuyo criterio sobre el riesgo permita también la innovación radical y la capacidad de responder o acelerar la disrupción. Sin líderes inspiradores e innovadores el riesgo de innovación tiqui taca es muy alto.

Los modelos de innovación deben ser poliédricos. Funcionan cuando saben combinar el bottom up con el top down y cuando la lateralidad no es un episodio sino una mecánica natural de innovar. Estos modelos ayudan a involucrar a la gente y a hacer realidad el cambio cultural además de focalizarse en retos y proyectos orientados a resultados.

Innovar no es fácil. Es difícil. Hacerlo desde organizaciones instaladas con negocios muy consolidados es todavía más difícil.  Encontrar modelos de negocio o tecnologías que nos permitan sustituir antiguos modelos de éxito (vacas lecheras) que periclitan es uno de los retos más importantes que tienen una organización y sus directivos.

Las empresas cada vez gestionan mejor la innovación. Los modelos del tiqui taca sin goles o del ruido sin nueces cada vez se ponen más en evidencia. Pero que exista mayor preparación y se superen algunos papanatismos no quiere decir que la innovación sea fácil. Al contrario, a mayor profesionalidad más consciencia de la dificultad del reto de innovar alcanzado resultados significativos y cambio cultural para estar entrenado ante transformaciones importantes. 

(la imagen pertenece a una obra de Pinturicchio)


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26 de febrer 2015

¿Pueden las administraciones realmente ayudar a la innovación en las empresas?





Este artículo fue´publicado en Sintetia el 12 de febrero de 2015

El libro de Mariana Mazzucato  The Entrepreneurial State (2013)   es realmente muy interesante. Ha ayudado a poner en valor el papel del Estado en el proceso innovador. Sin duda, su tesis al recordar que muchos de las innovaciones importantes de Silicon Valley han sido regadas generosamente con dinero público, es tan cierta como lo es la contraria, en el mundo se ha tirado mucho dinero público que no ha servido como palanca de innovación porque sus concesiones estaban pésimamente configuradas o porqué caían en ecosistemas de innovación muy débiles. Todo ello, me ha llevado a la pregunta de ¿hasta qué punto puede realmente la administración favorecer la innovación de las empresas? Muy a menudo veo a responsables políticos muy afanados en ayudar a las empresas a ser más innovadoras pero con muchas dudas razonables sobre los instrumentos que pueden usar para conseguir este loable objetivo.

Pensemos en un proceso de innovación convencional en una empresa para ver en qué podría ayudar la administración. ¿qué fases tiene un proceso de innovación? Sin pretender estandarizar, algunas de las más habituales serían: 1. definición de retos de innovación dónde focalizar los esfuerzos de exploración de nuevos productos y servicios. 2. Captura y filtro de numerosas ideas para intentar resolver el reto. 3. Selección de las ideas que se presentan como mejores oportunidades para su conceptualización, prototipado y definición de modelo de negocio. 4. Con lo aprendido de la interacción con los usuarios, preparar el proceso de introducción en el mercado y el posterior escalamiento.

¿dónde puede ayudar la administración? Vayamos por partes.

En la fase 1 de definición de retos, la contribución puede ser realmente poca. Es una decisión estratégica de cada empresa dónde y cómo focalizar sus retos de innovación. En mi opinión, la administración no juega ningún papel. Quizás la excepción pueda ser el proceso de compra pública innovadora en la que la administración comparte retos de innovación pública que las empresas pueden tomar cómo propios y competir para ofrecer soluciones. Aquí el caso de los Barcelona Open Challenge  http://bcnopenchallenge.org/  me parece ejemplar, un gran paso adelante, una experiencia de innovación público – privada de referencia.

En la fase 2 de captación de ideas y en la medida que una parte de las ideas que se innovan provienen de procesos de I+D,  es dónde la administración acostumbra a centrar sus ayudas. En realidad, las ayudas más importantes son aquellas que pretenden evitar el fallo de mercado. Éste se produce cuando las empresas desisten de innovar por riesgo excesivo en apuestas de innovación que no solamente son buenas para ellas sino que pueden ser estratégicas para todo un ecosistema de innovación. En este caso es cuando las ayudas públicas son más necesarias, especialmente cuando se trata de proyectos de innovación basados en tecnología. Pero no debemos olvidar que toda la innovación no se basa en tecnología. Y por otro lado hay que ser muy conscientes que la innovación abierta ha dejado tocado de muerte el clásico proceso I+D+i en el que se basan las políticas públicas. Las empresas innovadoras son muy buenas aplicando y escalando ideas, hayan nacido dentro de sus perímetros corporativos o hayan venido de fuera. Por tanto, en este ámbito de aportación de ideas la administración juega un papel apoyando al I+D, aunque no ha encontrado el modo de ayudar a la innovación que no responde al clásico esquema I+D+i.


En la fase 3, de prototipado, de aprender y pivotar  de la interacción con clientes y de concreción de un modelo de negocio, el proceso es muy interno de cada empresa. Aquí es dónde debe brillar el talento innovador, es la parte más difícil,  más complicada incluso que la fase creativa de captación de ideas. La administración puede ayudar fomentando algunos servicios de prototyping pero el éxito depende de la capacidad innovadora y emprendedora de las empresas.

En la fase 4, de aterrizaje en el mercado y posterior escalamiento la administración tiene poco que decir. Es el momento de la verdad. La administración tiene algunas ayudas para internacionalizar algunas soluciones innovadoras pero, sinceramente, me parecen poco relevantes.

Pero más allá de estas fases, el éxito innovador de una empresa tiene mucho que ver con un sistema de liderazgo ( tener líderes que asuman el riesgo en primera persona es fundamental para que la innovación no quede solamente en innovación incremental) capaz de asumir riesgos y de una cultura innovadora en la que la innovación se ha socializado como una forma natural, sistemática y no esporádica, de afrontar el futuro. En todo esto la administración no puede hacer más que predicar con el ejemplo si es que quiere ayudar. Aquí es dónde aquellas administraciones que son innovadoras, que se aplican la innovación a sí mismas, tienen credibilidad cuando quieren estimular la innovación en sus territorios. La mejor forma en que la administración puede predicar la innovación es aplicándosela a sí misma, justo lo contrario de lo que acostumbra a hacer.

Hay algo en que sí la administración puede ayudar a la innovación empresarial. Aportar mucha empatía, mucha más flexibilidad y agilidad a la hora de acomodar normativamente las nuevas propuestas de valor que rompen con los esquemas establecidos. Sin conculcar su obligación de proteger derechos y deberes, la administración, si quiere favorecer la innovación, de ser mucho más ágil y empática afrontando los retos que se derivan de las innovaciones radicales y disruptivas que las empresas plantean. No se trata tanto de decir a todo que sí, cómo de reaccionar a un ritmo propio del siglo XXI y no del siglo XIX.

Creo más en esta capacidad de dar ejemplo y en incentivar una compra pública innovadora significativa ( no hay que olvidar que la compra pública es el 16% del PIB) que en predicar la cuádruple hélice y hacer pasarse el día organizando festivales universidad- empresa – administración - ciudadanos que acostumbran a ser muy de relaciones públicas y de muy pocos proyectos relevantes y de dimensión entre estos agentes. La perfomance de un ecosistema de innovación no se mide por las veces que se reúnen sus agentes si no por los resultados de los proyectos que realizan en común.

Obviamente la administración ayuda y mucho con sus externalidades clásicas y con iniciativas para crear entornos atractivos al talento emprendedor y de mixtura y cosmopolitismo en sus territorios.

La mayoría de las veces que se usa la palabra innovación desde la administración para referirse a las empresas hay poca concreción. Se repiten discursos huecos que recetan la innovación para las empresas pero sin aplicarlo a la propia administración. O bien se reparten subvenciones en modo riego por aspersión ( muy poquito a muchos para que no haya quejas) sin ningún impacto significativo más que el efímero clientelismo político. Que la administración ayude a innovar a las empresas no es fácil, es mucho mejor que se concentre en innovar sobre ella misma y en no desmotivar la innovación empresarial con  burocracias y normativas obsoletas. Si además tiene una potente política de subvenciones centradas en evitar el fallo de mercado, contribuirá seriamente a la innovación empresarial y dará la razón a Mazzucato.

Por suerte, la innovación pública avanza. Barcelona está desplegando un modelo de innovación muy interesante. En Singapur las experiencias son relevantes y en algunos ecosistemas de innovación anglosajones se empiezan a recoger algo más que buenas prácticas aisladas. Hay vida más allá se Silicon Valley. Un ecosistema de innovación potente es aquel en el que nacen proyectos cruzados entre sus agentes principales:  una universidad que sabe valorizar su investigación, una empresa que sabe combinar las oportunidades inerciales con  las que le brinda la innovación para diferenciarse y una administración que más que predicar innovación a los demás se la aplica a sí misma.  

La imagen pertenece a una obra de  Lazzaro Bastiani


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