A la Mola per la Carena del Pagès

Avui el bosc oferia totes les seves virtuts: terra flonja per pluges recents, temperatura freda que permetia racons de gebrada i alguna glaçada i una mica de sol per escolar-se entre les fulles i branques per fer un calidoscopi de verds, ocres i terrosos que no cabria a la millor pinacoteca. La vista des de La Mola era perfecta , el mar lluent darrera Collserola, el Pirineu nevat com horitzó nord i el Montseny i Montserrat tancant un perímetre d’or que ens cal preservar com sigui.
Hem sortit amb el Joan des de la carretera de La Mata bastant per sobre l’Alzina del Sal·lari i hem enfilat pel camí que porta directa al Roure del Palau passant per la Bassa de la Calçada. Aquest part de la muntanya està construïda a base de roures imponents, sòlides alzines, pins que agafen gran alçada i boixos que acompanyen. Observem que el camí és ple d’arbres caiguts que creuen i dificulten el camí. Tots els arbres caiguts són pins. El camí és estret i a estones molt frondós. Aquí és on la muntanya amaga els seus secrets més íntims.

Arribem a la Carena del Pagès i enfilem cap a la Mola passant per la Cova del Drac. Allà ens aturem i observem la seqüència perfecte que presenta el Turó de les Nou cabres i la Morella. Uns espadats espectaculars que s’aixequen als peus del Òbits i la Font Flàvia. Tanmateix la Cova del Drac té unes vistes verticals i un aire misteriós.
Un cop a la Mola hem esmorzat al bar restaurant del Monestir. Hem fet el camí amb una hora i mitja, prou ràpids com per acumular gana suficient per fer un bon esmorzar. S’imposa menjar unes bones torrades amb tomàquet de penjar i una bona fregadissa d’all amb botifarra i truita. Parada i fonda. Més enllà dels finestrals, Terrassa, Collserola i el mar.
Hem tornat pel mateix camí amb el Montcau com a nord mentre anava explicant al Joan coses de la muntanya que vaig aprendre del meu pare i del meu avi.

(La foto és del Turó de les Nou Cabres feta des de la Cova del Drac).

Innerarity: cosiendo ideas

Escuché a Daniel Innerarity en Terrassa en su sugerente forma de coser ideas, a veces, como los sastres que solamente apuntan formas, otras en cambio con puntadas firmes y sugerentes. Escuchar o leer a Innerarity es sinónimo de pensar. Comparto con vosotros algunas notas que tomé de su intervención (no son literales, toda responsabilidad de posibles inexactitudes y desenfoques es mía):

1. Exceso de foco en el presente. Hay poca perspectiva temporal. La política requiere perspectiva temporal.

2. En gran medida la política va a consistir en definir el riesgo sistémico aceptable.

3. Hay que ser (como sociedad) más listos que nuestros problemas.

4. La sociedad del conocimiento debería ser la de la inteligencia colectiva (la actual crisis demuestra como la inteligencia financiera ha sido más hábil que la inteligencia política).

5. La inmediatez que todo lo invade, impide que la sociedad madure mecanismos serios ante los desarrollos catastróficos.

6. A la hora de valorar el riesgo, los modelos matemáticos no contemplan el vector subjetividad (clave en todas las crisis).

7. La exactitud es un espejismo. También en economía.

8. El riesgo sin riesgo no existe. (y esta crisis lo demuestra).

9. Salir de la crisis implica crear nuevos resortes de responsabilidad, de responsabilidad compleja. (la crisis hasta el momento no ha cambiado los resortes de responsabilidad del sector financiero).

10. Necesitamos una gobernanza basada en inteligencia colectiva que construya capacidad de anticipación, mecanismos de cooperación y definición del riesgo sistémico aceptable.

11. ¿mandas o aprendes? (sobre política y aprendizaje).

12. La política como arte de configurar.

13. La política como responsabilidad de representar a los ausentes, a los que no gritan menos, a los que no están sindicados.

http://www.unizar.es/innerarity/

(La imagen es de Johannes van der Aak)

El papel en blanco como paisaje

Se puede sentir vértigo ante un papel en blanco. Es la metáfora perfecta de la creación. Todo es posible pero todo debe salir de nosotros. Hacer emerger esquemas, ideas, bocetos como primera energía de proyecto. El que pierde el hábito del papel en blanco ya solamente se refugia en la inspiración de los demás y opta por compilar. El papel en blanco nos desnuda ante nosotros mismos, nos pone a prueba. Verifica nuestros mecanismos de pensar, comprueba la potencia y lubricación de las ideas y nuestra capacidad de combinarlas, evalúa nuestra destreza en la expresión. El papel en blanco es un termómetro de aprendizaje y de esfuerzo. El papel en blanco es un paisaje de nosotros mismos.

(El detalle es de Jacques - Louis David)

Vivir de repetir tópicos

Hay quién vive de repetir tópicos, volviendo machaconamente a lugares comunes como si fueran de última novedad. Para ellos hablar en público consiste en combinar aquellos tópicos que han asimilado como su zona de seguridad. En las reuniones insisten en largas introducciones sobre aquello en lo que el consenso es total, en cambio, escasean sus propuestas concretas o diferenciales. Los amantes de los tópicos los coleccionan como conceptos por encima de la realidad, por lo tanto da igual si el enunciado tópico produce resultados prácticos o no. Lo único importante es la idea y su vinculación con algún país o región mítica. (Es habitual combinar acríticamente tópicos y benchmarking). Que la realidad no afee el tópico y el discurso.
Así hace unos años la planificación estratégica se convirtió en un mito que llenó de DAFO, estrategias y acciones que se presentaban pomposamente y que a menudo generaban resultados menores en forma de misiones y visiones que ya nadie volvía a visitar. O se ha pregonado hasta la saciedad la relación universidad – empresa o la triple hélice tal demiurgo de la sociedad del conocimiento sin pararse a observar sus resultados reales en impacto en el PIB. O ahora se hacen elogios sobre talento cuando en pocos lugares se rompen las inercias de reclutamiento profesional y se imponen lógicas realmente meritocráticas. O se habla de innovación como si fuera una solución fácil para revolucionar la competitividad de las organizaciones. O las web 2.0 o las redes sociales. La lista es larga.
Todos los tópicos tienen un fondo de verdad y su aplicación llegar a ser muy potente, pero su banalización llena las organizaciones y los territorios de iniciativas que tienen más como finalidad ser espejo de discursos llenos de tópicos que proyectos de cambio consistentes. Adoptar los tópicos de moda nos ocupa una barbaridad de tiempo en reuniones y actos públicos. Pocas veces son algo más que tópicos de papel.
Pensar consiste a menudo en esforzarse en ir más allá de los tópicos, ya sea buscando la forma de hacerlos consistentemente realidad o de adecuarlos a las condiciones cada empresa o de cada territorio. Inspirarse en el tópico puede ser una buena forma de empezar a pensar, pero quedarse en el tópico rara vez da resultado.

(el detalle es de Raffaello Sanzio)

Menos burocracia, más transparencia

Para favorecer la competitividad de las empresas españolas las administraciones deben afrontar un doble reto: ser más eficiente con una desburocratización radical y ser más transparente en aras a evitar cualquier disfunción o irregularidad. Los rankings (ver el reciente Doing Business del Banco Mundial en el que España pasa del puesto 51 al 62 en el ranking 2010 http://www.doingbusiness.org/ ) presentan un paisaje de relación entre empresa y administración lleno de ineficiencias.
El reto de desburocratizar para ser más transparente es posible solamente si se aborda seriamente la reforma de la administración. La ley de acceso electrónico, por ejemplo, podría ser una oportunidad de cambio. Esta norma proclama que la administración no puede pedir información que ya tenga en sus bases de datos, es un buen ejemplo de como desburocratización y transparencicia deben ir de la mano. Lamentablemente, la reforma administrativa ha caído de las agendas políticas y el corporativismo prolifera a sus anchas en la mayoría de países de la Europa del sur. Los casos de corrupción que emergen incentivan respuestas contundentes que casi siempre se orientan a una mayor burocratización del control de la gestión cuando deberían afrontarse desde una modernización del control. Todo se complica para parecer que se soluciona.

Necesitamos las dos cosas, eficiencia y transparencia. No son incompatibles. Son parte de un mismo proceso de cambio. Si la administración se aplicara la mitad de la mitad de los tópicos que llenan sus discursos (innovación, emprendimiento, talento, competitividad) el cambio sería espectacular.

La desburocratización es ya una externalidad imprescindible.

(La imagen es un fragmento de José Ribera)

Prisas e innovación

La innovación es la solución de consenso para la competitividad, pero desarrollar la innovación en una empresa no es algo que se improvise. Una cosa es haber hecho un proyecto de innovación para aprovechar alguna ayuda pública (probando algo en la periferia del negocio por si suena la flauta o para hacer un pequeño negocio gracias a las desgravaciones o los gastos imputados) y otra cosa muy distinta es que la innovación ayude a una empresa a sacarla del atolladero y se centre en su core business. Para que la innovación genere competitividad debe impregnar al conjunto de la empresa ( y no solamente a su departamento de I+D) y debe contemplar que los resultados de innovación suelen venir de un promedio de éxitos y fracasos. Intentar innovar y no fallar es, casi con toda seguridad, focalizar la innovación en la mejora continua y aparcar la innovación disruptiva. Es difícil crear nuevas categorías de negocio (tecnologías nuevas, nuevos modelos de negocio o formas más eficientes de relación con los clientes) sin un “funnel” de innovación dónde convivan proyectos que avanzan y otros que se encallan, proyectos de pequeña mejora con enfoques revolucionarios, dónde se alternen éxitos y fracasos. Este proceso necesita aprendizaje colectivo, y por tanto tiempo, necesita adecuar la cultura corporativa. No se improvisa una cultura que invite a pensar para ir más allá de los tópicos que todos saben y arriesgue nuevas respuestas. Algunas empresas quieren ahora resultados de innovación a corto plazo porqué su voluntad es sobrevivir y resistir una crisis que requiere urgencias. La respuesta de la innovación significativa, rentable, no es tan rápida como algunos quisieran. Transformar o combinar nuevos conocimientos para generar propuestas de negocio solamente es algo fácil para quienes no lo han probado.
La innovación no es algo al margen de la estrategia y del día a día de la empresa. Al contrario, debe ser pura estrategia. Y si hay que acelerar el "time to market", se debe intentar acelerar los procesos de innovación y hacerlos eficientes. La innovación debe responder en tiempos y en rentabilidad a las inversiones que se destinan a ella, sin duda, y a la agenda de la empresa.

Pero no hay que olvidar que la innovación no es una decisión que ahorra un proceso, es un proceso que culmina en una decisión.

(el detalle es de Jacopo da Barbari)

Coste de oportunidad

Hablamos de coste de oportunidad cuando un opción de futuro interesante para los intereses corporativos o profesionales no se materializa. Se me ocurren tres aproximaciones a los costes de oportunidad. La primera es un coste de oportunidad por elección, no todo es posible al mismo tiempo, optar por A implica perder B, estamos ante un trade off. Otra aproximación es coste de oportunidad por no realización. Se ha trabajado seriamente pero no se conseguido el objetivo, no se ha podido desarrollar una solución o proyecto satisfactoriamente, estamos ante un coste de oportunidad por riesgo. Y la última aproximación, se ha perdido una oportunidad por inercia, por negligencia, por desidia, por falta de compromiso. En este último caso, deberíamos pedir responsabilidades. Me parece tan o más grave dejar perder una buena inversión en una ciudad por desidia funcionarial como el absentismo o la dejadez profesional. Me parece tan grave la pérdida de un buen contrato en una empresa por falta de compromiso profesional como la falta de calidad o la desatención a un cliente. Sin embargo, pocas veces la pérdida negligente de oportunidades es suficientemente reprobada.
La primera aproximación a los costes de oportunidad es la vida misma, escoger es renunciar. La segunda aproximación es intentarlo esforzadamente, no se ha logrado el objetivo pero hay base para aprender. En el tercer caso hay coste de oportunidad por irresponsabilidad, el cambio entonces no es opción, cuando la inercia lleva a la pérdida negligente de oportunidades el cambio es un imperativo.

(Detalle atribuído al estudio de Master of the Female Half-Length)

Formas de comprometerse

A menudo reclamamos compromiso como una de las competencias profesionales más preciadas. Valoramos a aquellos que incorporan un plus de implicación en los proyectos o en las organizaciones, de modo que sabemos que podemos contar con ellos para desplegar las soluciones. Os propongo compartir algunas formas de compromiso profesional que me parecen relevantes:

1. Estar del lado de la solución más que del problema. Asumir con responsabilidad.

2. Orientarnos a la eficiencia, enfocarnos a resultado, estar lo más lejos posible de la actitud “perro del hortelano”.

3. Aportar flexibilidad. Esforzarnos en entender los procesos también desde el punto de vista de los demás. Saber situarnos en el mapa de las expectativas compartidas.

4. Militar en el sentido común, no complicar las cosas innecesariamente.

5. Tener sentido del esfuerzo, acompasar nuestros tiempos profesionales (y personales) para alcanzar objetivos razonablemente.

6. Fomentar un entorno de honestidad y de lealtad.

7. No desfallecer ante la primera dificultad. No abandonar cuando las cosas se ponen feas. No escondernos.

8. Aprender es una forma de comprometerse muy importante, especialmente cuando hay fracasos de por medio.

9. Sumar en equipo. Respetar, comunicar, colaborar, delegar, son verbos para crear entornos profesionales amables en lo que sea fácil motivarse.

10. Orientarnos a futuro, no encallarnos en las disputas del pasado.

(La imagen es un detalle de Michelangelo, Capilla Sixtina)

que las cosas sean simplemente verdad

Cada vez aprecio más que las cosas sean simplemente verdad. Me gusta que los proyectos tengan sustancia, que transformen la realidad, que nos ayuden a crecer. Me gusta trascender el papel y notar el cambio. Los cócteles de tópicos aderezados con modas del management sirven para llenar papeles y urdir discursos pero, si no conllevan impacto, si nadie arriesga por ellos, si nadie los lidera seriamente, son proyectos – entelequia y de esos nos sobran.

Os pongo un ejemplo de estos proyectos - entelequia basados en algunos sistemas de innovación que conozco bien. Efectivamente, algunos sistemas de innovación parece que consisten en una combinación de observatorios y políticas públicas de riego por aspersión (poco o poquito repartido entre muchos) además de buenas dosis de clúster, incubadoras, centros tecnológicos, parques científico –tecnológicos, sin olvidar una retórica persistente sobre la triple hélice y la transferencia universidad – empresa como imperativo. Al final se crea una maraña de gestores e intermediarios, de modelos de valorización teóricos, de subvenciones que solamente tocan la periferia de la empresa que ofrece una imagen de sistema complejo. Todo el sistema se llena de pruebas piloto y miles de actos de difusión. Se publican informes, se hacen web 2.0, se organizan jornadas. Resultado final, mucho ruido y pocas nueces. El bucle es perfecto pero no tiene impacto. Lo cierto es que las empresas que innovan de verdad, en su core business y como apuesta estratégica seria, probablemente lo hagan al margen de un sistema de parece montado para engordar su propio bucle.

Necesitamos sistemas de innovación no orientados a un bucle endogámico, necesitamos sistemas de innovación orientados a resultados reales, al crecimiento empresarial y a la competitividad. Nos sobran procesos paternalistas de evangelización (todavía hay quien vive de evangelizar sobre la sociedad de la información!!!!!) y nos falta una cultura de resultados, en la que las cosas sean simplemente verdad.

Hay antídotos para que las cosas no sean una entelequia (los más eficaces que conozco a nivel de sistema los ha diseñado X. Ferrás) y hay estímulos. La crisis puede ser un estímulo porqué las cosas no están cómo para marear infinitamente la perdiz en muchas empresas dónde la innovación no es precisamente un divertimento si no la clave de su futuro. Una vez más, lo que no tiene indicadores de impacto, no nos sirve. Si hay impacto notable todo adquiere sentido: clústers, centros y parques tecnológicos, agencias de valorización, incubadoras, observatorios, ayudas, jornadas. Si no hay impacto significativo, el sistema es un cascarón enorme pero vacío.

(la imagen es de Millet)

Nosotros y la competitividad

La competitividad define nuestro posicionamiento en el mundo de los negocios y también en el mundo profesional. Posicionamos nuestras competencias y nuestras ofertas en relación a otros en un espacio de encuentro que expresamos como mercado. Y es evidente que el papel de los demás es relevante, con sus propuestas, con sus iniciativas, condicionan nuestra forma captar la atención y de fidelizar nuestros clientes. Tener competidores potentes nos hace espabilar. Pero la fuente de competitividad primera está en nosotros mismos, como empresa, como profesionales y también como país.

¿Qué podemos hacer nosotros mismos para mantener e incrementar nuestra competitividad?

1. Usar nuestra trayectoria como palanca no como sofá. No pensar que el pasado nos resolverá el futuro.

2. No perder el sentido de la humildad. No me refiero a la falsa modestia ni a negar la propia positividad, me refiero a la forma profesional y empresarial de mirar a los demás. No despreciar a los demás players por pequeños que sean. La arrogancia mata la competitividad de grandes gigantes que ya solamente se escuchan a sí mismos.

3. No perder el sentido del esfuerzo, la pereza es muy poco competitiva.

4. Estar al día, leer constantemente los cambios que afectan a nuestros clientes, como clientes y como personas.

5. No echar la culpa a nadie de nuestros fracasos. Las excusas son placebo para la culpa pero no sirven para mejorar. La queja permanente es la peor actitud para la competitividad.

6. No perder el hábito del riesgo. Innovar como forma de estar en el mercado y en el mundo profesional.

7. Ser lúcidamente conscientes de los contornos de nuestra ignorancia.

8. Aprender a desaprender.

9. Confiar en los equipos, apuntalar nuestros proyectos en la experiencia y las trayectorias compartidas. Construir equipos que saquen lo mejor de nosotros mismos.

10. Pensar. Pensar en grande. Actuar rápido.

Nosotros somos nuestra fuente de competitividad personal y colectiva. El talento no se puede delegar.

(la imagen es de Giuseppe Maria Crespi)