Lista corta de nuevas externalidades positivas

Los territorios hacen inventario de sus externalidades positivas como un factor determinante de sus capacidades de promoción económica. A las externalidades tradicionales (vertebración de un tejido de servicios que fertilizan el desarrollo empresarial, las infraestructuras o las telecomunicaciones) propongo añadir una lista corta de externalidades positivas.

1. Administración ágil, que prioriza la simplicidad y hace de la desburocratización una palanca para atraer negocios y conferir mayor competitividad a los ya existentes.

2. Herramientas de networking, potenciar la proliferación de redes orientadas a proyectos, facilitar comunidades de innovación.

3. Cultura de prioridad talento, potenciar el valor de la meritocracia.

4. Reconocer socialmente a los que arriesgan, se esfuerzan y a los que aprenden del fracaso.

5. La seguridad. Es muy importante poder hacer empresa en entornos seguros. La seguridad se convertirá en una externalidad positiva determinante.

(la imagen es de Pannini)

Castellsapera: per llegir la muntanya

He passat moltes vegades pel Coll Estret al peu de Castellsapera. Moltes vegades ha estat una referència per orientar-me. La seva majestuositat, la prominència del Queixal de Porc que l’acompanya, els fan una referència constant en els paisatges del Massís de Sant Llorenç i la Serra de l’Obac. Avui he enfilat des d’una mica més amunt de La Barata pel camí ral fins al Coll Estret i des d’allà he pujat cal al Queixal de Porc. Ha valgut la pena. La vista sobre el Paller Tot L’Any o la Roca Salvatge és molt aèria, preciosa. Definitivament, Castellsapera és un balcó magnífic per llegir la muntanya. Per entendre la seva constitució en plecs, en valls, en pujols en un mapa natural molt interessant.
El bosc que puja fins al peu del Queixal de Porc és un d’aquests boscos noucentistes que té aquesta muntanya. És veritat que hi ha canals i obagues molt denses, però hi ha també molts racons d’una mediterranietat radical, d’un altíssima civilitat, com endreçats amb gust, en un combinació de pedra, arbres i llum molt particular.
En arribar a Castellsapera m’ha saludat una perdiu. He continuat per un camí que voreja Castellsapera pel cantó de La Mola en direcció a Tres Creus. He comprovat que a dalt de Castellsapera hi onejava una bandera estelada que primer m’havia semblat una bandera dels Estats Units, però no.
M’he arribat fins a La Pola. M’agrada recaminar els camins que em va ensenyar el pare. La Pola tenia aigua fresca i en la roca foradada d’abans d’arribar, la cova que hi ha al costat era neta i polida. He retornat de la Pola cap a Castellsapera per baixar primer a L’Avenc de Castellsapera ( a la imatge extreta de http://www.santllorencdelmunt.com/) i després molt verticalment fins a l’Avenc de les Cantarelles i fins la carretera.
Avui el bosc estava amorós. La pluja del dijous passat li ha fet molt de bé. Al matí, la rosada refrescava, la terra tenia una pols recent i venien ganes de clavar les mans a terra com per buscar les arrels. A l’estiu tota cuca viu, he fet el camí en mig de càntics, de sargantanes al sol i de desfilades d’unes formigues molt consistents. De tornada les cigarres no han deixat de cantar.

¿Para innovar en un sector, es necesario tener expertise?

Cada vez oigo más voces que se alzan a favor de incorporar gente que no sea experta en un sector para innovar en el mismo. Traspasar experiencias, lógicas, ópticas de un sector a otro como motor de innovación es frecuente. En LTCproject lo hemos aprendido colaborando con la gente de Strategos. Una buena metodología puede permitirnos aportar nuevas perspectivas que generen verdadera innovación estratégica.
La experiencia es importante pero no es lo es todo. A veces, la inversión emocional en determinados proyectos, o formas de hacer, acaba siendo más una barrera que una palanca para innovar. En mi ciudad, Terrassa, había una potente industria textil lanera. Pero la gran revolución textil española de todos los tiempos no salió de sus potentes fábricas. Salió de Galicia, desde una perspectiva completamente distinta que ha revolucionado la lógica del sector en todo el mundo. La mayoría de grandes fábricas de Terrassa cerraron en los setenta y ochenta. Su gran experiencia no les sirvió.
El sentido común nos invita a combinar la perspectiva interna y externa en los procesos de innovación. Llamadle Open Innovation o Innovation War Games como en este artículo de Business Week sobre las nuevas reglas de la gestión de la innovación

http://www.businessweek.com/managing/content/jun2009/ca2009062_631431_page_2.htm

(la imagen es de Danhauser)

Talento y calidad de vida

A nadie le amarga un dulce. Es evidente que los profesionales de talento reconocido gracias a sus resultados, se mueven más y pueden escoger más que otros profesionales que brillan menos. Pero suponer que estos profesionales irán a trabajar a una ciudad o región simplemente por su calidad de vida es demasiado suponer.
Lo que mueve el talento es el talento. Sin una masa crítica de talento es difícil atraer talento. Los mejores investigadores, cuando se mudan, preguntan básicamente por la calidad de las personas con las que compartirán equipo allá dónde van. Los mejores profesionales se acercan a aquellas marcas y proyectos que desprenden talento. La calidad de vida (y el dinero) son factores importantes pero no son factores determinantes.
Intento explicar esta proposición a alcaldes que lideran municipios de una de las regiones dónde, sin duda, la calidad de vida es más alta y, en cambio, se confiesan muy preocupados por encontrar gente de valía para liderar sus proyectos.
La calidad de vida (y cada vez más la seguridad) es un factor necesario pero no suficiente para atraer talento. El tener un pipeline de proyectos que desprendan talento y una cultura de prioridad talento en las empresas y en la administración, es mucho más importante que lo bello o lo bucólico. El talento va a lo bello y lo bucólico, pero normalmente de vacaciones.
Para captar talento deberemos hacer mucho más que exhibir calidad de vida.

(la imagen es Pieter Janz Van Asch)

La innovación y la emprendeduría como responsabilidad social corporativa

Bill Green , antiguo Vice Provost y Dean for Undergraduate de la Universitat de Miami define la innovación y el emprendimiento como responsabilidad social corporativa. Como una forma de hacer mejores la cosas, de progresar en términos sociales. Me gusta esta idea que lleva la RSC más allá de un reducido concepto de filantropía corporativa. Me gusta la idea porqué lleva el compromiso al terreno de la responsabilidad individual. Innovar, emprender para una sociedad más sostenible, mejor, más eficiente, más competitiva es responsabilidad social, individual o corporativa. Me vuelve la idea de que hoy los que se comprometen, los que emprenden, los que innovan, los que arriesgan en nuestras sociedades cómodas, son los verdaderos revolucionarios, ni que no compartan la coreografía ni la liturgia revolucionaria clásica. Os recomiendo el vídeo colgado en la Kauffman Foundation. Vale la pena.

http://video.kauffman.org/services/player/bcpid1811456713?bclid=1612710415&bctid=8710202001

(la imagen es conocidísima: Delacroix)

Trade off y administraciones públicas

Porter siempre es oportuno a la hora de pensar/repensar sobre estrategia. Las referencias a los trade offs son centrales en su pensamiento. En gran medida, definir una estrategia es decidir qué es lo que una organización no hará. Una estrategia requiere opciones, concretar trade offs. Porter insiste que el manejo de los trade offs, el arte de los descartes, es fundamental para que una estrategia triunfe.
Una de los principales retos de las administraciones públicas es superar su enorme dificultad para definir trade offs. A diferencia de las empresas que tienden a situarse en segmentos de mercado, las opciones políticas fuerzan las estrategias de las administraciones de modo que quieren contentar a todos sus públicos, lo que a menudo supone carecer de un repertorio claro de prioridades estratégicas. Las inercias funcionan en contra de los trade offs y los procesos de participación, según cómo se conciben, impiden en la práctica tomar estrategias diferenciales. Decir que sí a todo, que hay que tener de todo y ser los primeros en todo es lo contrario de la gestión estratégica.
Muchas ciudades cuando hacen un plan estratégico son incapaces de definir trade offs significativos, lo quieren todo, con lo cual abrazan seriamente la mediocridad en la mayoría de ocasiones. Definir estrategias diferenciales implica optar por una cosa u otra, pero todas a la vez , no es normalmente posible ni es sostenible. Definir trade off requiere un liderazgo potente capaz de construir visiones ambiciosas, que lo son por qué no lo quieren todo, sino por qué saben lo qué quieren y aceptan el peaje de los trade offs. El liderazgo acompaña la construcción de la visión de una alta competencia en hacer pedagogía de las trade offs.
El regate en corto, propio de la dinámica envenenada que rige en el binomio política – medios de comunicación, hace muy difícil decir “no” a nada desde a la política. Más bien los “no” salen de la presión social de fenómenos “nimby” que de la definición de trade off desde el liderazgo político. El fenómeno nimby, la cultura del “no”, consiste precisamente en evitar trade offs, decisiones necesarias porqué todo a la vez no es posible.
Lo más fácil es cargar contra la falta de talento en políticos y periodistas. Pero esta es la vía fácil, todos debemos ayudar a crear un ecosistema dónde las opciones y los descartes sean posibles. En ello nos va poder definir estrategias pensadas en grande, realmente diferenciales que nos hagan personas, organizaciones, territorios competitivos y sostenibles. El primer trade off de una estrategia de valor sería asumir una actitud en la que prioricemos las responsabilidades individuales antes de despacharnos con los culpables habituales.

(La imagen es de Dou Gerrit otra vez).

Capvespre a l'Alzina al Vent

Hi ha moltes maneres de fer la volta des de l’Alzina del Sal·lari fins l’Alzina al Vent i tornar. Però avui, al tombant de la tarda, quan el sol ja juga a cuc amagar amb la muntanya de Montserrat, tots els camins haurien estat una bona elecció. He fet un clàssic, pujant fins a la Carena de la Castanyera, deixant a la dreta el Morral del LLop canviant de color al moviment del sol. Després he baixat pels graons de Mura. Aquest camí era un camí de traginers. Hi ha la Font i la Balma dels traginers, perquè era un camí de feina. No només s’hi transportaven aliments sinó la llana que els paraires de Terrassa donaven a filar a Mura o Talamanca al segle XVIII. Avui ens sembla impossible perquè traginar per aquí devia ser dur.

Aquestes roques tant pròpies de Sant Llorenç semblen a aquesta hora del capvespre torrades per raigs de sol seculars. Hi ha silenci. Poca gent. El bosc tot i la canícula presenta un bon aspecte.

El sol retalla, crepuscular, el perfil de la Muntanya de Montserrat, com si en aquest acte quotidià, fes un goig a la Verge.

Tornar a la muntanya després del temps de les al·lèrgies és reconstituent. La millor medicina.

La imatge és del Morral del Llop.

Elements a tenir en compte en una fusió

La noticia sobre la possible fusió de les Caixes catalanes de Terrassa, Sabadell, Manlleu i Manresa m'ha inspirat aquest post que us ofereixo compartir (també el podeu trobar a en la web de Catinfo al programa Economia i Empresa http://www.catradio.cat/ ):

1. Els clients
a. No desorientar
b. Fidelitzar
c. Incrementar els clients (que el tot sigui més que la suma de les parts)

2. Els equips humans
a. Retenir talent
b. Atreure talent
c. Ajustar el màxim les relacions de cada persona amb la nova organització.

3. El lideratge
a. Lideratge intel·lectual. On anem ? saber construir un projecte potent, creïble, en poc temps
b. Confiança a clients I treballadors
c. Gestionar les contradiccions.

4. Pla de gestió del canvi
a. Garantir l’operativitat
b. Sistema d’informació
c. Prioritats operatives clares en temps de canvi
d. Gestió d’equips, funcions i espais.

5. Pla de marketing integrat
a. El nou portfoli suma de les organitzacions que es fusionen.
b. Definir ràpidament el posicionament de la nova entitat
i. Continuista
ii. Disruptiu.

6. Governança
a. Resoldre els problemes de poder
b. Construir un sistema de presa de decisions sòlid

7. Comunicació. Reduir incertesa
b. Transmetre un relat potent sobre el valor afegit de la fusió
c. Gestionar les contradiccions

8. Arquitectura de marca
a. Sumar sense perdre (com es relaciona la nova marca amb les antigues)
b. Atributs de la marca

9. Començar a generar ràpidament economies d’escala
a. Proveïdors
b. Gestionar des d’una nova dimensió

10. Definir el més ràpidament possible els nous valors, i la nova cultura corporativa de la nova entitat.

(La imatge es de Dou Gerrit)

las empresas grandes nacen en tiempos de adversidad

Según estudio editado por la Kauffman Foundation la mayoría de empresas del Fortune 500 han nacido en períodos de "bear markets", en momentos de dificultad. En 1985 representaban el 67% del total de empresas del índice y en 2008 un 48% de las empresas de Fortune 500 habían nacido en años de crisis.

http://www.kauffman.org/uploadedFiles/the-economic-future-just-happened.pdf

Aunque ya sé que no es extrapolable a Europa, no paro de dar vueltas a la tesis de que las empresas se crecen y crecen en la adversidad. Si no lo hubiera tenido muy difícil el Sr. Kamprad cuando sus competidores le hicieron el boicot coaacionando a sus proveedores ¿hubiera creado el imperio IKEA? O en España, Gallina Blanca nació en 1937 en plena Guerra Civil.

Estamos viviendo momentos duros, ¿vamos a ver nacer grandes empresas?

(la imagen continua siendo de Vermeer)

El impacto de las Spin Off universitarias

Es muy interesante el estudio que acaba de publicar ACC1Ó http://www.acc10.cat/cidem/binaris/trampolins_WEB_tcm48-77910.pdf sobre el impacto de las spin - off universitarias, apoyadas por el programa de trampolines tecnológicos desarrollado por el CIDEM. Sobre un total de 530 empresas creadas (especialmente en la UPC) y en la Salle (URL), se han estudiado 94 empresas. El estudio aporta datos interesantes sobre el perfil y la capacidad de incidencia real en el PIB de nuestras spin - offs. Son empresas pequeñas, por término medio, que el primer año facturan unos 50.000 € y sobre 300.000 € en el año 2007. En resumen, hay muchas iniciativas de spin - off, pero con raras excepciones, quedan en pequeñas empresas. Estamos claramente en una primera fase del proceso de valorización del conocimiento.

El reto actual está en crear programas paralelos que probablemente generen menos spin-off pero que sean mucho más potentes, como hacen en Oxford, en Columbia o el Imperial College. El reto está claramente en la agenda de ACC1Ó, veamos si dentro de 10 años un nuevo estudio nos habla de menos empresas nacidas de la universidad pero de un impacto muy superior. Lo necesitamos.

(en imágenes sigo entudiasmado con Vermeer)