Hacer y explicar

Si una empresa no vende sus productos y servicios, nadie pensará que la culpa es de su director financiero que tiene como misión contabilizar y gestionar con eficiencia los recursos financieros de la empresa. Si no se vende, a la corta o a la larga, habrá tensión de tesorería pero todo el mundo tendrá claro que la causa está en la falta de ventas y no en la honesta gestión financiera. En cambio, si un ayuntamiento tiene tensión social es fácil que alguien pontifique que “lo hacen muy bien pero no lo saben comunicar” y alguien mire al responsable de comunicación como el culpable de la situación. Y puede que lo sea o puede que no. Quizás el problema no sea de comunicación sino de gestión y quizás la comunicación sea simplemente la fiebre, el síntoma de una gestión poco o nada brillante. Es más fácil atribuir a la comunicación la causalidad que aceptar que lo que falla es la organización o lo que fallan son las propuestas.
Hay un viejo paradigma completamente superado: hacer bien + explicarlo bien = excelencia. La comunicación no es un envoltorio o maquillaje de la gestión. La comunicación es un factor clave de éxito de la gestión. Es decir, hacer y explicar forma parte de un mismo proceso. Igual que a nadie se le ocurre desarrollar proyectos sin tener en cuenta su componente financiera, es un error conceptualizar proyectos al margen de su dimensión comunicativa. Por ese motivo, es muy importante la presencia del director de comunicación en los procesos de decisión estratégica y de proyectos relevantes, porqué la comunicación forma parte del concepto de base no su “sal y pimienta”. Soy de los que pienso que la capacidad de la comunicación de resolver una mala gestión es más limitada de los que se piensa. Si un hospital sale en los periódicos porqué tiene colas para operarse, el problema seguramente no será de comunicación si no de falta de recursos o de mala gestión de los mismos pero difícilmente el problema se arreglará desde la comunicación, intentando que una realidad tozuda no salga en los periódicos. La comunicación sirve para mejorar la proyección de la buena gestión pero no para camuflar la mala gestión o para ser la salsa que disimula un plato mal concebido. Pero incorporar esta dimensión de la comunicación requiere de profesionales de la comunicación con una alta capacidad directiva y facilidad para leer transversalmente las organizaciones, aportando desde su “expertise” valor añadido al conjunto de la dirección de las organizaciones. Hacerlo bien y explicarlo mejor, sí. Gestión mediocre y comunicación medicinal es un binomio de corto recorrido.

Social Innovation

Social Innovation, innovación en la creación de valor público, innovación en la función pública, distintos ámbitos en los que desarrollar innovación fuera de la empresa.

En la administración pública la innovación es una asignatura pendiente, muy pendiente. La capacidad de llevar nuevas soluciones que generen valor para el usuario (ciudadano, entidad, empresa) es menor. Hay demasiada inercia, demasiada resistencia a cambios realmente profundos y esto impide poner al cliente - usuario en el centro de la misión de la organización. No hay un verdadero "customer insight" la mayoría de veces. Se genera una dinámica nociva entre la cultura corporativa de muchas administraciones, una gestión de recursos humanos basada en escalafón y más politizada que meritocrática, liderazgos políticos pusilánimes que no ayuda a promover innovaciones disruptivas. Solamente hay que ver la extraordinaria lentitud de los avances de la administración electrónica para entender que practicar la innovación disruptiva no es fácil. Y el reto para las administraciones está escrito, generar un proceso de desburocratización disruptiva que aporte valor directo a los ciudadanos y genera mayor competitividad para las empresas. La innovación en la administración es también imprescindible para gestionar su talento, para desarrollar y retener talento. La administración debe tomarse en serio su capacidad de innovación porqué hoy tiene ahí su termómetro de modernidad y eficiencia.

En general para aquellos interesados en Social Innovation aplicada a las non-profit organizaciones o iniciativas os recomiendo Stanford Social Innovation Review http://www.ssireview.org/ o bien conocer la experiencia del Center for Social Innovation de Toronto http://www.socialinnovation.ca/, dos referentes importantes de innovación social.

Total Innovation

La Innovación cada día tiene más adjetivos, Open innovation, Out Innovation y ahora Total Innovation, que según la NESTA (National Endowment for Science, Technology and the Arts) viene de que:

Some leading established firms – including Rolls-Royce, BT, Toyota and GlaxoSmithKline – are taking a broader approach to innovation. By seeking to integrate innovation in new technologies, products and processes with innovation in business models, organisational forms and market positioning, they create greater profits and protect their market position. This is ‘total innovation’.

Más allá de los adjetivos veremos los objetivos y si esta aproximación integral al proceso de innovación acaba sienso un adjetivo más, una marca o un proceso realmente nuevo. Lo decisivo serán sus resultados.

Gracias a Jordi Cartanyà he conocido este documento reciente sobre políticas de innovación en UK que gira entorno la Total Innovation. Os recomiento su resumen ejecutivo http://www.nesta.org.uk/total-innovation-report/

Talento : Pacto Nacional contra la Mediocridad

Hablamos mucho de talento para enfatizar el valor diferencial de las personas en los proyectos y las empresas. Hablamos mucho pero hacemos menos. Incorporar el talento como “driver” de cualquier análisis ya no es diferencial, es un tópico más que ha llegado a ser tópico sin exprimir su potencial transformador. Con ganas de aportar, relaciono algunas iniciativas que podríamos tomar:
1) Aceptar que las personas de talento son aquellas que aportan notoriamente por encima de la media a una organización, de un modo palpable. El talento supuesto, el que no ejerce, no sirve a las empresas. El talento se resuelve en resultados. Algunos quieren cobrar como grandes talentos que no dan resultados y estos pueden dedicarse a otra cosa, pero no a la empresa eficiente.
2) Hacer un pacto nacional contra la mediocridad. Es decir, imponernos contratar siempre personas de las que pensemos en algunas cosas relevantes son mejores que nosotros, que nos van a incentivar a aprender, a crecer. Si tenemos miedo del talento firmamos el pacto con la mediocridad. Talento atrae talento, mediocridad atrae mediocridad.
3) Arbitrar geometrías variables que permitan contratar el talento a precio de mercado huyendo de los corporativismos públicos o privados, pero con unas reglas del juego claras en los procesos de contratación y con la discreción sobre la retribución que todo el mundo quisiera para él. Pensar en modelos de retribución que no expulsen el talento de la función pública. ICREA es el único ejemplo que tenemos y por eso lo repetimos tantas veces y por eso todo el mundo lo quiere copiar.
4) No aceptar más proyectos sin nombres y apellidos. Una vez fui a visitar a Marc Murtra, cuando era Jefe de gabinete del Ministro de Industria para proponerle un proyecto y pedirle ayuda económica, su respuesta fue que la ayuda dependería de quién estuviera delante del proyecto. Perfecto!!! este es el tipo de respuesta sobre talento que necesitamos. Basta ya de pensar que da igual quién esté delante, no da igual, es radicalmente diferente quién esté delante de los proyectos. Por tanto, proyectos, business plan y propuestas en general, con nombre y apellido.
5) Crear entornos dónde el talento puede crecer, dónde la capacidad de iniciativa de la gente (forzarlos a emprender, a tomar decisiones, a arriesgar) permita emerger a las personas de talento sin que se marchen de la organización para demostrar en otro sitio que “sí que valían”.

Paradigmes

La nova Revista Paradigmes editada pel DIUE de la Generalitat és una magnífica proposta de continguts sobre economia del coneixement. El número zero és d'un nivell important que tant de bo sàpiguen mantenir. El número és en conjunt recomanable, voldria aquí però destacar dues aportacions.

La primera és la de Xavier Ferràs sobre una Definició àmplia sobre innovació: producte, procés, organització i màrqueting. http://www.gencat.cat/diue/doc/doc_48641795_1.pdf

L'article és una altra mostra de que Ferràs és una de les persones que sap explicar millor la innovació. He recomanat moltes vegades el seu llibre "Pasión por innovar" com un exemple de que es poden divulgar conceptes complexos sense vulgaritzar. En aquest nou article Ferràs fa un veritable "update" conceptual sobre innovació, superant vells paradigmes que vinculaven amb exclusivitat innovació a tecnologia. Ferràs parla d'innovació oberta, de sistemes d'innovació i de la nova actualització del Manual d'Oslo.



La segona és l'article Catalunya i la connexió al sistema d'innovació global http://www.gencat.cat/diue/doc/doc_61721448_1.pdf de Josep Piqué (amb Joan Bellavista i M. Carme Adán) sobre la relació entre entorn territorial i economia del coneixement, en una bona síntesi sobre les funcions de la universitat, els parcs científics itecnològics, els clústers empresarials, en les dinàmiques de desenvolupament econòmic associades a coneixement i, en especial, a la connexió global de les iniciatives basades en coneixement.

John Stuart Mill: una lección infinita

Este filósofo que los utópicos reclamaban como socialista y los liberales retenían como liberal, es para mí, uno de los pensadores de mayor inspiración. Releyendo sus "Principios de Economía Política" (1848) me doy cuenta de la vigencia de sus reflexiones sobre el talento, eso que ahora está tan de moda. En su caso da por descontado que el Estado no debe sumar toda la inteligencia (talento) y desproteger así a la sociedad de un valor esencial para el progreso. Desgraciadamente no podemos decir hoy lo mismo, más bien suspiramos para qué la política y la administración pública acumule más talento y no entre en una espiral infinita de mediocridad. En cualquier caso me impresiona su rotundo liberalismo al estimular la sociedad a no dejar todo en manos del gobierno:

"Un pueblo que carece de la acción espontánea por los intereses colectivos, que tiene la costumbre de mirar hacia su gobierno para que le ordene lo que tiene que hacer en todas aquellas materias de interés común, que espera que se lo den todo hecho, excepto aquello que puede ser objeto de simple hábito o rutina, un pueblo así tiene sus facultades a medio desarrollar, su educación es defectuosa en una de sus ramas más importantes"

Necesitamos gente que critique pero debemos valorar más socialmente a la gente que emprende y que arriesga, porqué son los que no se conforman a esperar que el gobierno les de las cosas hechas, son los que reclaman menos queja y más iniciativa, menos describir hasta la saciedad dónde estamos y más hacer algo real para mejorar el posicionamiento. Nos falta gente con el espíritu de Stuart Mill. Las sociedades dependientes con poca capacidad emprendedora y liderazgos menores son pulsilánimes y tienden al puro victimismo.

The World's 50 Most Innovative Companies

L'afició compulsiva als rankings havia de portar a Business Week a fer la classificació de les empreses més innovadores, i ho van fer a través d'una enquesta a gairbé 3000 "senior executives" amb l'ajuda de BCG. El resultat és l'esperat, de les 10 primeres, 5 de USA, 4 d'Àsia i 1 d'Europa. Està clar que Europa no està guanyant la batalla de la ínnovació ni que l'enquesta tingui un clar biaix molt americà. Com ho podríem fer per a que hi haguéssin més empreses europees? i com ho podríem fer començant pel nostre entorn? ôbviament en aquesta lliga només hi juguen les empreses de gran dimensió, però em sorprèn que empreses com Siemens que inverteixen tants diners en innovació estiguin tan endarrarides a la percepció d'aquests executius d'empresa? Definitivament cal prendre's seriosament la innovació com a font de creixement i competitivitat empresarial, vull dir més enllà de topics i discursos.

Ultimo día en clase 29.05.2008

Algunos recuerdos sobre habilidades directivas del último día en clase de dirección de comunicación de este fantástico curso de IDEC 2007 - 2008:
1. Esperar que la motivación siempre venga de los demás es propio de directivos pusilánimes, una cierta capacidad de motivación endógena y de resilencia es conveniente para afrontar retos serios de dirección.
2. La gestión del tiempo es nuestro pozo de eficiencia, aprovechar los recovecos del día es fundamental para una buena performance.
3. Contratar a los mejores es buscar el factor palanca, el miedo a que los mejores nos quiten el puesto es nuestro pacto con la mediocridad.
4. La generosidad en compartir los logros es una buena inversión de equipo.
5. Las trayectorias se reconocen después, pero ponerse retos, dibujar objetivos y dar respuesta práctica a preguntas clave sobre nuestro futuro profesional es una garantía de que no hemos dejado a los demás gestionar nuestra propia carrera profesional.

Buen recuerdo de todos, suerte a todos.

Open Innovation: remarks de la conferencia de Valencia

El lunes y martes pasados, 26 y 27 de mayo tuvo lugar la conferencia Open Innovation & Innovation en la Politécnica de Valencia. http://www.upv.es/openinnovation/

Fue un éxito por la calidad de los ponentes, por el debate que generó y por el alto nivel de asistencia. En el enlace de la conferencia se puedene encontrar todos los materiales y vídeos para seguir lo que dió de sí la conferencia. Transcribo las notas personales de la misma:
1. La UPV, pasa un buen momento. Las universidades que tienen una base de calidad si encuentran espacios de governance que las hacen eficientes y las alejan de complicarse con madejas que solo llevan a su ombligo, dan saltos notables. La UPV lo ha dado, tiene una buena governance, un buen sistema de liderazgo, tiene proyecto (acaba de aprobar su plan estratégico), tiene un discurso comprometido con la empresa y el desarrollo económico que concreta en la consolidación y crecimiento de su Ciudad Politécnica de la Innovación. Recomiendo leer tanto las intervención del Rector Juan Juliá como la del Vicerrector Francisco Mora, el principal impulsor d ela Conferencia.
2. La conferencia aportó nueva luz sobre la Open Innovation y en general sobre innovación. Contar con Henry Chesbrough, este profesor de la Haas de Berkeley que ya hace años acuño este término para definir el nuevo paradigma de innovación de las empresas fue un lujo. Una vez más pudimos comprobar cómo la gente brillante multiplica su atractivo si es personalmente asequible y servicial. Vale la pena seguir su conferencia.
3. Otra de las figuras de la conferencia fue Curtis r. Carlson, que además de desgranar las 5 disciplinas de su libro Innovation aportó una visión muy interesante sobre su experiencia en la dirección del Satanford Research Institute, según probablemente la institución que más tiempo lleva practicando la Open Innovation.
4. Igualmente destacable fue la aportación, esta vez más desde la óptica de la investigación de Andreu Mas Colell, una persona que no para de ver crecer su influencia en Europa en este ámbito. Escuchándole era fácil comprender porqué será el nuevo líder de la European Research Council.
5. Para mí la primera sorpresa fueron Ronald M. Wolf que relató con mucha seriedad el caso de Phillips y su parque empresarial Open Innovation en Eindhoven, de gran utilidad para todos los que en España deben definir que son los parques científicos y tecnológicos que proliferan por doquier.
6. Las segunda sorpresa fue Tom Hockaday de Isis Innovation, la entidad encargada de desarrollar el modelo de transferencia de tecnología de Oxford.
7. Finalmente fue interesante contrastar dos modelos de nuevos intermediarios de capital intelectual, uno ya consolidado el de Innocentive presentado por Alph Bingham y el proyecto emergente impulsado por la Cámara de Comercio de Barcelona y el Cedntro Tecnológico Leitat de KIM (Knowledge Innovation Market) presentado por Xavier Ricart. KIM es la muestra de que en España se mueven cosas nuevas en el ámbito de relaciones universidad - empresa.
8. Finalmente fue un placer reencontrar a Màrius Rubiralta, una de las pocas personas con las que había podido discutir en profundidad el concepto Open Innovation aplicado a la Universidad, ejerciendo su nueva función. Anima y tranquiliza que alguien como él esté dónde está, si además, tuviera recursos, ya sería fantástico.
9. Last but bo least, el dinamismo que Valencia como ciudad transmitió a los ponentes no fue menor, claramente su carta de ciudad emergente caló en la percepción de los ponentes con los que hablé del tema.

10. Para LTCproject poder definir el contenido y gestionar la presencia de la mayoría de ponentes ha sido un gran ejercicio de aprendizaje, una labor de equipo bien liderada por Roc Fages.

Management: algunas cosas aprendidas

Clase de liderazgo, motivación y dirección de equipos (15 de mayo de 2008)

Algunas cosas aprendidas:

1. Liderar es, en gran medida, servir.
2. Hay dos tipos de profesionales: los que intentan construir su futuro y los que se básicamente se quejan.
3. Desde un punto de vista directivo hay gente que siempre viene con problemas y otros que básicamente intentan aportar soluciones.
4. Cuando llega la sensación de que no hay que continuar aprendiendo, ha empezado inexorablemente la decadencia (y probablemente la vejez).
5. Cuando empieza a molestar el hecho de escuchar, ha empezado inexorablemente una decadencia arrogante.
6. Nadie dijo que fuera fácil, el esfuerzo es un valor de crecimiento. La innovación es fundamental y requiere tanta o más disciplina que creatividad.
7. Los fracasos existen. Ante los fracasos (mejor rápidos y baratos como dice W. Barnett en Satnford) lo único importante es aprender y levantarse.
8. El respeto es una gran inversión. Delegar es una inversión imprescindible que requiere tiempo. La confianza es fruto de la inversión.
9. Lo importante es lo que haces, lo que dices adorna.
10. Hay que aprender de los clientes y de los alumnos.