30 agost 2014

El perímetro abierto de innovación




La innovación empezó dentro de las empresas como una culminación de la lógica de investigación y desarrollo. Más allá de los resultados cocinados en los departamentos de I+D, muchas empresas siempre tuvieron alguien que aportó genialidad para captar las necesidades de clientes anticipadamente o de sacar punta a tecnologías de otros. Pero los inicios de la innovación eran de puertas a dentro. Mucho más adelante llegó Internet y consolidó un entorno de conocimiento compartido. Todo cambió y se instauró la innovación abierta.  La innovación se definió ya más por la capacidad de aplicar ideas que de solamente crearlas. Además no era tan importante que las ideas nacieran dentro de la propia organización, lo importante era saberlas concretar y aplicar (rápido). Simplemente la innovación abierta propuso algo lógico: combinar talento interno con talento externo. Pero la innovación abierta también ha evolucionado. Dado que muchas empresas tienen graves dificultades por hacer avanzar ágilmente sus proyectos de innovación y de superar sus reticencias internas al riesgo, algunas empresas han buscado acercar emprendedores y pyme a sus retos de innovación para que existan lógicas de innovación más abiertas y más ágiles en el entorno corporativo. Se han creado perímetros de innovación en los que emprendedores, start – up y pymes desarrollan proyectos, más o menos monitoreados por una gran empresa que les convoca a resolver sus retos estratégicos de innovación. La relación entre grandes y pequeños no siempre es fácil, como tampoco lo es equilibrar las expectativas de cada uno, pero cada vez hay más experiencias de este tipo de innovación – emprendimiento corporativo. Estos espacios se han consolidado en programas muy conocidos de algunas grandes empresas que, a veces, han dado más ruido que resultados, pero que han marcado tendencia. Además la relación con las estructuras clásicas de la empresa grande no siempre han sido fáciles ni comprendidas, a pesar de ello, este tipo de iniciativas no paran de proliferar. Este perímetro de innovación más reciente también está evolucionando. Algunas empresas grandes ya no convocan retos y buscan quién desde fuera los ejecute sino que simplemente crean espacios para que emprendedores innovadores se instalen en ellos. Buscan empresas que sigan sus propios proyectos de innovación y emprendimiento aunque no tengan una relación directa con los retos de innovación de la empresa grande que los acoge en su perímetro. ¿Para qué? ¿ con qué objetivo? Para monitorearlas desde lejos o desde cerca, depende del caso, pero también para entender mejor las lógicas de las nuevas propuestas de valor empresarial, para tener un laboratorio de modelos de negocio cerca del que aprender y, para acelerar, por su puesto, aquellas oportunidades que les parezcan estratégicas.

Gestionar la innovación en la empresa, es gestionar un espacio cada día más abierto, que puede incorporar los antiguos centros de I+D, pero que va mucho más lejos que esto. El nuevo perímetro de innovación es más abierto y relacional que nunca, supera de largo las antiguas fronteras corporativas. Gestionar la innovación es estar con un pie en la empresa y un pie en el mundo. Lo que pasa fuera es tan importante como lo que pasa dentro, o más. Por descontado, las lógicas internas de innovación continúan y deben vigorizarse pero su mirada y su inspiración no es solamente interna. La innovación abierta ha devenido un perímetro abierto de innovación. 

(La imagen pertenece a una obra de Pinturicchio)


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25 agost 2014

Las duplicidades del management




El refranero está lleno de proposiciones sobre la imposibilidad de hacer bien dos cosas a la vez (“No se puede repicar y andar en procesión” ,“Al que asa dos conejos a la vez, uno se le quema”, “Soplar y sorber, no puede ser”). Y si embargo, en management uno tiene la sensación de que muy a menudo debe hacer dos cosas a la vez. Es más, la clave de la gestión corporativa es manejarse bien en determinadas duplicidades sin que aparezcan como un trade off. He intentado sintetizar en cinco duplas estas simultaneidades que exige el management en diversos ámbitos. Hay más, pero estas me parecen significativas.

1. Innovación y contingencia. La innovación es la base de la diferenciación que intenta aumentar el valor para el cliente y huir de la commoditización de nuestros productos y servicios. La gran dificultad está en compaginar el día a día exigente de los negocios ( con el que pagamos las nóminas hoy) con la capacidad de arriesgar que supone la innovación introduciendo nuevos productos en el mercado ( con los que pensamos pagar las nóminas mañana) y retirando del portfolio antiguos productos o servicios. Ser una empresa innovadora implica introducir la agenda del futuro en la apretada agenda del presente.

2. Liderazgo: movilización y servicio. Los grandes líderes no solamente aportan visión estratégica y mecanismos operativos para movilizar a sus empresas hacia el futuro, también devienen servidores de sus clientes y colaboradores de un modo natural. Liderar es servir, no servirse. Son más “makers” que “takers” de sus empresas, tal y cómo define Steve Denning en un magnífico post en Forbes.

3. Expectativas de la empresa/ de los profesionales. Las empresas que logran grandes compromisos de sus profesionales es por qué saben equilibrar bien las expectativas de crecimiento corporativo con las expectativas de crecimiento personal/profesional de sus colaboradores. Es difícil y no es eterno, pero las empresas que consiguen este equilibrio y este compromiso desatan su talento y son más competitivas. Cuando las empresas hacen de este equilibro una cultura corporativa aprenden a crecer gracias al crecimiento del talento de sus profesionales.

4. Valor para el accionista y posicionamiento de la empresa. Una empresa para posicionarse ante el futuro debe invertir y debe innovar ( arriesgar) lo que a veces va en detrimento del rendimiento a corto plazo para los accionistas. Cómo compaginar una empresa atractiva para accionistas por su rendimiento que a la vez tome decisiones que le garantizan un buen posicionamiento futuro es la clave de la longevidad de muchas empresas. Posicionamiento antes que dividendo para garantizar dividendos sostenibles.

5. Emprendedores: clientes o inversores. Para los emprendedores lo más importante es poder tocar cliente y así pivotar sus propuestas de valor. Centrar todo el esfuerzo en búsqueda de inversores puede ser un error. Tener clientes pero no poder crecer por falta de inversión puede ser una gran frustración. Hay que compaginar las dos búsquedas: clientes e inversores. Teniendo clientes es más fácil tener inversores.


Las empresas que saben hacer dos cosas a la vez sin dejar de satisfacer a sus clientes y sin perder talento, son las que acaban perviviendo. Además los ritmos de estas duplicidades parece que se aceleran. O sea que hay que hacer dos cosas a la vez y hacerlas rápido. Las empresas muy aposentadas que creen dominar ellas el tempo de los mercados y en las que mandan sus lentas burocracias jerarquizadas - una cosa después de otra y todo muy bien documentado – parecen tener los días contados. 

( La imagen pertenece a una obra de Lazzaro Bastiani)


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16 agost 2014

Esas arrogancias que nos acechan




Decía Drucker que hay que ser intolerantes con la arrogancia y repetía el término intolerante para subrayarlo. “That means you have to be intolerant of intellectual arrogance. And I mean intolerant." ( Entrevista de Mayo de 1.993 en la Harvard Business Review http://hbr.org/1993/05/the-post-capitalist-executive-an-interview-with-peter-f-drucker/ar/1 )  Y es que la arrogancia solamente nubla desde una supuesta altura. La arrogancia nos aleja de esa porosidad que a veces permite aprender de dónde o de quién menos imaginábamos. Además está la falta de respeto. La desconsideración de pensar que los demás no van a aportar nada. El éxito alimenta la arrogancia tanto que algunos ni, cuando después fracasan, se curan. La altivez que a muchos les confiere el éxito es el virus de su propia decadencia. La desmemoria de los orígenes es una mala praxis, también en el management.

Está la arrogancia del dinero. Tener dinero no es tener razón. Si fuera así, Kodak todavía sería el rey de la fotografía o Sony nunca habría cedido el liderazgo a Apple o Samsung. Está la arrogancia intelectual de confundir la profundidad con la amplitud, de imaginar haber escrito el fin de la historia de algo. De creer que en nuestra empresa ya se ha pensado todo lo que puede pensarse en nuestro campo y de abrazar el escepticismo y la desconfianza ante el “no inventado aquí”. O la arrogancia de los que creen que para que una cosa sea sólida debe ser incomprensible. Decía Drucker al respecto en la misma entrevista en la HBR : “una de las tendencias más degenerativas de los últimos cuarenta años es la convicción de que si eres comprensible, eres vulgar”. Está la arrogancia de la dimensión. Piensan “Somos demasiado grandes para caer”. Pero ahora Motorola está dispersa entre Google y Lenovo. Pero Leman – Brothers… El mundo ya no es inalterable. Grandes y pequeños se enfrentan a sus retos de innovación, agilidad y posicionamiento. Está la arrogancia del poder. La que practican los que creen que el mundo no da muchas vueltas, los que cometen la insensatez y la falta de prudencia de despreciar. La arrogancia que practican los que no entendieron que liderar es servir y no servirse. Los que entienden el porqué en las últimas grandes empresas nacidas en Silicon Valley siempre hay un inmigrante de primera generación.  Está la arrogancia geográfica. La de creer que hay zonas naturalmente superiores para hacer negocios o para crecer como personas. El siglo XXI no es el siglo XX, ni mucho menos el XIX. La distribución del poder en el mundo cambió y muchas antiguas colonias comprarán las empresas de sus antiguas metrópolis. La globalidad da lecciones de humildad. Y finalmente, está nuestra arrogancia interior. Esa que a veces se nos escapa si no militamos sinceramente en la humildad y que nos lleva a proyectar poca empatía con unos clientes o que nos hace desmotivar a los colaboradores con un comentario desafortunado, impropio. Y el inventario de arrogancias no termina aquí, hay muchas más.

Los grandes de verdad desprenden una humildad no impostada por qué la viven cómo la forma más natural de aprender y de crear equipos. No necesitan ser arrogantes ni para liderar ni demostrar que no fracasan nunca. Madurar es exiliar la arrogancia. Es construir desde la trayectoria una fórmula personal que compadezca humildad con ambición y cercanía con convicción. La humildad es un reto que no se agota nunca, ni se exhibe, simplemente se vive.  El éxito, la riqueza o el  conocimiento mal digeridos pueden llevar a la arrogancia, pero la sabiduría no. 

(La imagen pertenece a una obra de Pinturicchio)


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29 juliol 2014

La sobrevaloración del fracaso





(Este post ha sido publicado en Sintetia el 28 de Julio de 2014 )

Acabamos de cerrar una startup en la que una serie de amigos invertimos para probar y para aprender. Era una de estas startup manufactureras para reindustrializar el país. Apostamos por una persona experta, innovadora,  honesta y trabajadora para liderar un proyecto en un sector clásico al que aportábamos soluciones innovadoras. No ha salido bien. Somos una de ese 75% de nuevas empresas que han fracasado. Y nos toca aplicarnos la lección,  nosotros que tanto predicamos.  

Y ¿por qué no ha funcionado?  Por detalles que juntos forman un clásico de fracaso emprendedor.  El business plan fue mentira como lo son siempre, pero no nos sirvió ni de guía para pivotar cuando abandonábamos la ambición inicial. Culpa nuestra. El líder del proyecto no supo hacer equipo. Culpa nuestra que le dejamos aún sabiendo que emprender es un deporte de equipo. No supimos cerrar rápido y barato, como mandan los cánones,  al ver que no tocábamos clientes en un tiempo razonable. Culpa nuestra. Estuvimos demasiado pendientes de unas subvenciones que la crisis evaporó. Culpa nuestra por pensar demasiado en esas ayudas que más que espabilar dopan a las startup.  La empresas cierran por qué no venden o por qué no cobran. Nosotros no supimos/pudimos vender, quisimos entrar en un mercado para el que se necesitaba una solvencia financiera y de producción de la que carecíamos. No lo supimos ver con anticipación. La crisis fue una excusa en el paisaje. Y además, la fortuna, que a veces se presenta y a veces no, en esta ocasión se ausentó. Cómo es habitual en estos casos estuvimos muchas veces “ a punto de….”.  Ser muy autocríticos no excluye pensar que, además, a nuestro proyecto la suerte no le sonrió.

Bien. Ya está. Hemos fracasado. Ahora se supone que debemos estar orgullos de la experiencia y sobretodo aprender estas lecciones. Cómo máster de emprendimiento ha sido muy caro, o sea que deberíamos aprenderlas bien. Nos queda algo muy positivo: una cura de humildad rotunda, sin paliativos. También haber sabido mantener la relación cordial entre los socios, a pesar de todo. A algunos el fracaso les vuelve más arrogantes, no será nuestro caso, nos ha puesto delante del espejo con realismo.  Qué queréis que os diga, me parece que Carlos Polo Carlos Polo tiene razón cuando dice que el fracaso está sobrevalorado. El fracaso no nos deja resignados, pero sí con un gusto amargo transitorio. Pues eso. Hacer el duelo corto y a volver a empezar con otros proyectos y a demostrarnos que este es un deporte de equipo que se debe jugar alrededor de clientes reales y no de subvenciones. Lo sabíamos, pero saber las cosas, no es suficiente.

Al emprendimiento se le mira distinto cuando se sorbe un trago de fracaso y se pierde dinero de tu bolsillo. Se ve con menos papanatismo pero también con la lucidez que a veces produce el desengaño. Ahora que nos duele, ahora que sabemos en lo que nos hemos equivocado, ahora sabemos mejor que nunca que este es el camino. Pero no es un camino para recorrer a medias. Es un trayecto que exige miradas y dedicación constante, pasión sin límites y mucho liderazgo. Lo volveremos a intentar sabiendo que además de poner algo de dinero le deberemos prestar más atención y que quizás volveremos a fracasar, pero lo haremos con todas las ganas de ganar.  Además tenemos el incentivo de que en otros proyectos nos ha ido mucho mejor. El fracaso no nos hace desfallecer,  esperemos que nos haga mejores para la próxima vez, pero por descontado, el fracaso de agradable, no tiene nada. 

(La imagen pertenece a una obra de Piero di Cosimo)



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22 juliol 2014

De la importancia del Know who




Decía Peter Drucker en “Management Challenges for the 21st Century”, que el cambio no se puede gestionar, que solamente es posible ir por delante de él. En esta anticipación al cambio, no solamente es importante la visión y el know how para alcanzarla, es fundamental el know who. Quién hace las cosas, es diferencial. Contar con talento suficiente es clave para el rendimiento presente pero también para la adaptación y el cambio. Sin profesionales comprometidos, honestos, competentes y con empatía con  el cliente hay poco que hacer. Además, en los tiempos que corren, los necesitaremos ágiles y con capacidad para combinar eficiencia en el día a día y destreza para la innovación. ¿Es pedir mucho? Es simplemente nuestro mundo. Son perfiles de  los profesionales y de los líderes que necesitamos.  La alternativa sería intentar gestionar organizaciones sin talento. Actualmente hay un debate sobre si es posible el management sin managers (Gary Hamel es uno de los grandes animadores de este debate). Pero a menos managers, todavía será necesario más talento. Lo mismo sucede con la estrategia, a menos talento más planificación, a más talento más flexibilidad. El talento es quién mejor engarza estrategia e innovación. La rigidez del sector público clásico,  da a entender que quién haga las cosas es relativo mientras tenga el nivel burocrático correspondiente.  Las inercias del sector privado y algunas de sus culturas corporativas tampoco se presentan como necesariamente meritocráticas. A veces, en el sector público y en el privado se gastan muchos recursos que luego se desaprovechan por no tener en cuenta suficientemente el know who.

Cuando nos toque liderar un proyecto o una organización, una parte muy importante de nuestro éxito, va a depender de la capacidad que tengamos de congregar talento y no desmotivarlo. Decía Drucker que no hay una organización tipo, que hay que buscar una organización para cada tarea. Con las personas pasa lo mismo, no hay un perfil tipo. Encontrar el talento para cada tarea es propio de grandes managers, sin duda. Y no tener en cuenta quién hace las cosas es propio de managers más indolentes que ingenuos. 

(La imagen pertenece a una obra de Alessio Baldovinetti)


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