16 abril 2014

Retos de innovación pública




A menudo trabajando con administraciones públicas sus modelos de innovación, nos piden ejemplos de retos de innovación. A continuación va una lista de posibles  retos que no tiene más intención que la de procurar inspirar a aquellos innovadores públicos a la hora de definir sus retos de innovación. No son ni los únicos, ni los prioritarios.  Los retos son importantes pues constituyen el puente de conexión entre la estrategia y la innovación. Los retos focalizan la innovación. Concentran la energía en forma de ideas que luego evolucionará a los proyectos que se aplicarán. Construir el modelo de innovación sobre retos es útil. Además, los retos no son eternos, van variando en función de las necesidades de las organizaciones y de los cambios de sus contextos. Aquí van los ejemplos.


1. Desburocratizar radicalmente (ser mucho más eficientes sin conculcar derechos y añadiendo más valor).

2. Crear espacios cívicos dónde aprender. Que pasear por la ciudad sea una  opción de aprender.

3. Ser palanca de las innovaciones de las empresas locales. Generar plataformas que multipliquen la innovación empresarial.

4. Apostar radicalmente por la sostenibilidad.

5. Preparar ciudades y territorios para Smart citizens, con cada vez menos inmigrantes digitales.

6. Dar fluidez a la movilidad: de personas, de mercancías, de datos.

7.  Anticipar soluciones al envejecimiento poblacional.

8.  Fomentar dinámicas de emprendimiento e innovación social que permitan sacar a familias de la espiral de la pobreza.

9.  Hacer del Open Data una infraestructura más y  usar el Big Data para anticipar necesidades de los ciudadanos y las empresas que todavía no saben expresar.

10. Impulsar nuevos modelos de creación de valor público basados en alianzas público – privadas. 

( La imagen pertenece a una obra de Pinturicchio).


Més informació
12 abril 2014

Recapitulando retos clave de la gestión de la innovación




Notas tomadas después de trabajar una semana con el fantástico equipo de Lead To Change en Chile. Pensando en cómo innovamos mientras colaboramos con empresas,  universidades y administraciones. Aquí están las notas de las trincheras de la innovación.


1. Necesitamos más autenticidad. Conseguir resultados con la innovación acostumbra a requerir de una apuesta auténtica, decidida. Cuando tenemos líderes que no conjugan la innovación en primera persona o no se es capaz de asumir riesgos responsables, todo se vuelve poco creíble. Cuando las inercias pesan más que la mentalidad abierta es complicado crear cosas nuevas. Innovación rima con convicción.

2. Muchos proyectos de innovación fallan en la última milla. Que la huella creativa llegue a la última milla e impacte en cliente no es para nada fácil. En el camino hay mucho francotirador bien pertrechado de sus admoniciones sobre lo imposible, sobre que esto ya se probó,  disparando desde sus zonas de seguridad y confort.

3. La toma de decisiones es clave. Para ello debemos entrenar y construir criterio. Si matamos las nuevas ideas antes de tiempo, raramente nace nada nuevo. Si lo dejamos pasar todo, nuestro funnel deviene un pipeline con poco valor. Además hay que imprimir agilidad. Aquella propuesta de innovación que nos parecía muy atractiva pierde fuerza si avanza muy lentamente. La gobernanza es pieza esencial del modelo de innovación de una organización. Quién toma las decisiones y al ritmo en qué se toman es algo fundamental.

4. Tocar cliente. Del Lean Start up aprendimos que no hay nada mejor que interactuar con el cliente pronto,  desplegar toda la empatía posible y pivotar a partir de sus experiencias más que de sus opiniones. Los proyectos de innovación deben tener focus en cliente en todo su proceso de maduración y concreción.

5. Talento. Aquellos que aportan por encima de la media sistemáticamente son nuestra gente de talento. De ellos nos fiamos para conseguir los resultados del presente, pero también son pieza clave para las innovaciones que nos garantizarán el futuro. Esto generará tensión, pero no hay otra. A quién vamos a poner a innovar, ¿a los peores?

6. Las oportunidades de negocio basadas en conocimiento desarrollado en universidades y centros de investigación deberían ser más prolíficas. Más allá de Massachusetts y Silicon Valley necesitamos ecosistemas de innovación más eficientes. Si el proceso de valorización parte del concepto de oportunidad y avanza hacia el conocimiento los resultados pueden mejorar mucho. Para ello necesitamos cambios tanto en las empresas como en los equipos de investigación.

7. Los proyectos de innovación no maduran con un Project management convencional pensado para ejecutar. Los proyectos de innovación son para explorar y saber concretar desde nuevas lógicas tecnológicas o de negocio. Una parte fundamental de la exploración es fuera de la caja en el terreno de la innovación abierta.

8.  Efecto inmigrante.  Innovar requiere el hambre de los que no tienen nada que perder. Necesita de la pasión para que salgan cosas apasionantes. Supone esfuerzo e ingenio. Demasiados recursos no son buenos para la innovación decía hace poco Rita Gunther MacGrath. Es muy difícil reproducir el efecto inmigrante dentro de las grandes compañías. Todas las últimas grandes empresas nacidas en Silicon Valley tuvieron un inmigrante de primera generación entre sus fundadores.

9. Entrenar la disrupción. A las compañías grandes les disrumpen gente que tiene todo que ganar mientras que las compañías consolidadas tienen todo que perder. Ante el riesgo de la disrupción que rompe  reglas y modelos de negocio, solamente hay una opción, entrenar, entrenar, entrenar. Tener una empresa habituada al cambio y a desafíos importantes.

10. La cultura corporativa es definitiva.  La cultura corporativa es lo que la gente hace cuando nadie los ve. Si innovan cuando nadie los ve, la batalla está ganada. Las empresas innovadoras aprenden y desaprenden rápido al ritmo del cambio y de la innovación. Son interesantes y trepidantes. 

(La imagen pertenece a una obra de PInturicchio)


Més informació
23 març 2014

Sobre el emprendimiento y sus burbujas




Me gustó y me hizo pensar escuchar a Steve Blank en ESADE (Barcelona) esta semana pasada. Su reivindicación del emprendimiento como arte y su contundencia al afirmar “Entrepreneurship is not a job, is a culture”  me gustaron.  Hace tiempo escribí que innovar es una forma de estar de las personas en las empresas y de las empresas en la sociedad. Pienso que con el emprendimiento sucede algo similar. Emprender es una forma de ser ( de enfrentar el propio despliegue profesional) y una forma de estar ( de relacionarte con la sociedad a través de crear clientes en espacios que no existían). 

Por otro lado, me pareció muy interesante y para reflexionar, un post aparecido en www.sintetia.com  de Roberto Espinosa sobre las patologías de la actual fiebre de emprendimiento “ ¿Inviertes en picht o en clientes?” http://www.sintetia.com/inviertes-en-pitch-o-en-clientes-los-peligros-de-la-burbuja-emprendedora/

Vivimos una burbuja de emprendimiento, la he visto en bastantes países. Se dedican muchos recursos ( muy a menudo públicos)  para promocionar incubadoras, aceleradoras y sesiones para inversores que están faltos de proyectos realmente diferenciales y preñados de oportunidad. Los resultados en términos de creación de empleo y de generación de riqueza de muchas de estas iniciativas  constituyen un fracaso total. En muchas ocasiones, se juntan proyectos de bajo potencial con “coachers” que todo lo que saben de empresas lo han leído, son gente que asesora sobre el riesgo sin haber puesto nunca un centavo de su bolsillo. Y ante ello, ¿ que hay que hacer? ¿Dimitir del emprendimiento?  Intuyo que hay que hacer tres cosas.

La primera.  Entender que Silicon Valley no se montó en una década. Es decir, que  una base de pirámide emprendedora realmente potente no se improvisa, ni se crea en un cinco años. Por tanto, el problema no es tanto de incubadoras si no de base de pirámide, de cultura de un territorio, de la madurez de los players del ecosistema de innovación. El emprendimiento como  motor económico requiere de una masa crítica de talento emprendedor mínima.

La segunda. Hay que focalizarnos más en hacer crecer empresas que simplemente en hacerlas nacer. Es obvio que las aceleradoras si proveen de experiencias de calidad ( y aquí el tener coachers que sean inspiradores y lo hayan vivido me parece diferencial) y un buen networking para acceder a los decisores clave y facilitar el crecimiento pueden ser un buen instrumento.  Pero ello conlleva revisar muchas de las experiencias que hasta ahora han sido un fracaso clamoroso cubierto con la buena voluntad que se supone a todo lo emprendedor. Además, ejemplos como el de Blank y todo lo que ha supuesto del Lean Start Up como necesidad de tocar cliente rápido, de desmitificar el valor del business plan y de saber pivotar al chocar contra la realidad, nos orientan mucho a la hora de evitar nuevos errores.

Tercera y última. No olvidarnos del emprendimiento corporativo. Si como dice Blank emprender es una cultura, esta cultura puede y debe desplegarse en las empresas innovadoras ya consolidadas. El emprendimiento corporativo es enormemente interesante y de alto potencial, sus enemigos son distintos: la inercia, los anticuerpos internos, los éxitos del pasado que bloquean la mente….. No todo el emprendimiento está reservado para jóvenes de menos de 25 años.  (ahora estoy disfrutando una barbaridad colaborando con un proyecto de un par de emprendedores sénior de más de 60 a los que nadie gana en ilusión y atrevimiento).

Hemos sido más rápidos en poner incubadoras y aceleradoras en cada esquina que en crear una verdadera cultura emprendedora, simplemente porque es más fácil. Pero el reto real es expandir la cultura del emprendimiento y conseguir un salto de competitividad de un territorio o de un sector con todo ello. Las incubadoras y las aceleradoras no deberían ser un obstáculo, deberían ser una palanca orientada a resultados. Hay que perseverar y aprovechar los buenos ejemplos que tengamos, cuanto más cercanos mejor.

En muchos países el emprendimiento es demasiado storytelling subvencionado y poco storydoing de impacto. 

( La imagen pertenece a una obra de Pinturicchio )


Més informació
11 març 2014

Cuando la prioridad no es el cliente



Cuando en una empresa el cliente no es la prioridad, no vamos bien. Nadie lo expresó mejor que Gandhi: Un cliente es el visitante más importante de nuestras instalaciones. Él no depende de nosotros, somos nosotros quienes dependemos de él. No es una interrupción de nuestro trabajo, es la finalidad de éste. No es un extraño en nuestro negocio, forma parte de él. Al servirle no le estamos haciendo un favor, es él quien nos hace un favor al darnos una oportunidad para servir.” Pero cuando la prioridad no es el cliente si no la mirada interna, entonces la empresa entra en riesgo. Cuando lo que piensa el jefe, cuando no alterar las geografías internas de poder entre departamentos, cuando edulcoramos la realidad para que nadie de dentro se inquiete, cuando el crear valor para el accionista a corto plazo lo es todo, cuando estas cosas y más se imponen a crear un ecosistema de valor tangible y diferencial para el cliente, entonces la empresa está en riesgo. Las lógicas internas se imponen a la misión de la empresa; satisfacer al cliente. Sin cliente no hay empresa. La puede haber sin jefes, sin departamentos, pero no la hay sin clientes.
Los líderes sólidos no dejan que se aparte el foco de pensamiento y actuación del cliente. Los líderes menores atraen los focos hacía sí mismos, hacia sus intrincadas luchas de poder y diluyen las energías hacia mejorar e innovar en valor para el cliente.  Los líderes menores abundan en las batallas internas, los líderes sólidos las atenúan con su ejemplo de servicio y su empatía al cliente. 
(La imagen pertenece a una obra de Pinturicchio)


Més informació
08 març 2014

Las doce caras de la innovación. Lead To Change






Esta imagen recoge lo que el equipo de Lead To Change hemos aprendido en los últimos  ocho años desarrollando proyectos de innovación con nuestros clientes, la mayoría de ellos, empresas. Doce aspectos que surgen de la experiencia, de la aproximación del “practitioner” que busca aportar valor en cada oportunidad y olvidarse del cortar y pegar a la hora de pensar un modelo de innovación o de la forma cómo en una cultura corporativa determinada se afrontan los cambios. Son nuestras doce pequeñas lecciones aprendidas. No son ni definitivas ni universales. Son fruto de una innovación hecha desde la trinchera, más basada en la interacción con los clientes que en los discursos pomposos sobre innovación. En síntesis total,  las doce caras expresan estos aprendizajes:

 basada en esde la trinchera, mones aprendidas. No son ni definitivas ni universales. Son fruto de una innovacir un modelo de i




1. La innovación deber estar alineada estratégicamente.

2. Innovar es saber sumar creatividad y disciplina de implementación.

3. El proceso de innovación ( Funnel) es un proceso de mitigación del riesgo.

4. Sin agilidad, nos cansamos de las innovaciones antes de aplicarlas.

5. Sin verdadero liderazgo innovador, la innovación es menor, incremental como máximo.

6. Para innovar hay que entrenar, y ante la posible disrupción solamente sirve haber entrenado mucho.

7. La diferencia entre fracaso y error, es del fracaso se aprende en el error se insiste.

8. La innovación es abierta porque juntar talento interno y externo para inspirarse y aplicar es de sentido común.

9. La gestión de la  innovación no debe confundirse con la del día a día, si se gestionan juntas, gana el día a día por goleada.

10. Si hay innovación, hay tensión ( por el riesgo, por el esfuerzo, por la selección de talento, por la agenda).

11. La única pregunta importante en innovación es  sobre el índice de vitalidad: ¿qué parte de los ingresos y beneficios  de una cuenta de explotación corresponden a productos o servicios que hace dos años no existían?

12. Las culturas innovadoras consolidadas son aquellas en las que la gente de una organización innova, incluso cuando nadie les fuerza ni les ve. 


Més informació