23 de novembre 2018

La suma de inteligencias





Se me antoja muy prematura esta idea de que las máquinas inteligentes van a sustituir a las personas y que no habrá trabajo. Entre los expertos hay opiniones para todo. Parece que estemos mucho más interesados en enfatizar la potencia de las máquinas que la de las personas. Nadie duda que estamos otra vez ante un cambio muy serio. En los años noventa nos preguntábamos: ¿con eso de Internet habrá para tanto? Veinte años después ya sabemos que la respuesta es, sí, había para tanto. Ahora nos preguntamos: ¿con eso de la inteligencia artificial habrá para tanto? Y la respuesta en unos años seguramente será también que sí. Pero una cosa es que el cambio sea importante y la otra que la inteligencia artificial sustituya sistemáticamente a la inteligencia natural.

Me apunto a la corriente de que el futuro pasa por la suma de inteligencias y no por la sustitución de las personas por las máquinas.  Es cierto que la inteligencia artificial hará mejor que las personas cosas muy concretas ya sean determinados automatismos o determinados análisis. Pero también es cierto que las personas tienen una capacidad de contextualizar rápidamente que las máquinas no tienen. Las máquinas solamente pueden ser expertas, las personas en cambio pueden ser sabias. En cosas muy concretas, las máquinas serán mejores, nadie lo duda, pero cuando se trate de decidir en contextos de complejidad, confiaremos en las personas. 

Es muy probable por ejemplo que las máquinas se equivoquen mucho menos, una vez estén muy bien entrenadas, en los diagnósticos médicos a través de la imagen. Si es así, como pacientes lo que querremos es que nos diagnostique la máquina, pero que nos lo explique un médico. La empatía, la prudencia, el sentido de la oportunidad, la capacidad de motivar, la gestión del matiz , el liderazgo, es algo de las personas. No se trata tanto de confrontar las máquinas inteligentes y las personas. Se trata de saber crear las mejores coaliciones entre las personas y las máquinas para crear más y mejor valor. Y en esa coalición, quién pondrá la diferencia serán las personas. Al final, las máquinas las acabará teniendo todo el mundo, pero el talento siempre resultará diferencial. 

No creo que las empresas que vayan a liderar el mundo en el nuevo paradigma 4.0 sean las que se limiten a sustituir a las personas por máquinas. Creo que liderarán el mundo las empresas que sepan sumar inteligencias. De lo que se trata es de amplificar las capacidades de las personas gracias a las máquinas y que eso permita decisiones de mayor calidad, nos posibilite repensar muchos negocios y enfrentar las grandes complejidades de la sociedad. Pensemos más en términos de hibridación de personas y máquinas que en términos de sustitución. 

Muchos de nosotros para conducir nos ayudamos de apps que nos permiten tomar decisiones con las que intentamos mitigar los estragos del tráfico. Aplicaciones como “Waze” son una suma de datos (Big Data), de inteligencia colectiva (los conductores mandan mensajes sobre la situación del tráfico) y de algoritmos de inteligencia artificial que nos ofrecen varias opciones de ruta. La decisión la tomamos los conductores y a veces le hacemos caso a la app y a veces no, porqué consideramos desde nuestra experiencia que la máquina no contempla algún vector importante. De lo que no hay duda es que hoy tenemos unas condiciones que eran inimaginables hace unos años para gestionar nuestros desplazamientos. Imaginemos que en el futuro gestionar las empresas será algo similar, que podremos tomar decisiones muy informadas en directo y no solamente sobre series de datos históricos. Que las máquinas analizarán volúmenes exponenciales de datos a partir de los criterios que les demos las personas o de los que las propias máquinas nos propongan y que las personas sean las que acaben realizando las síntesis estratégicas y operativas y en función de su capacidad de contextualizar acaben tomando las decisiones. La visibilidad que tendremos de las organizaciones y de los mercados gracias a la inteligencia artificial será un antes y un después, como lo fue tomar decisiones sobre el tráfico antes y después de Waze o de Google Maps. 

Nadie duda del impacto que la inteligencia artificial, alimentada por el Big Data y articulada con la robótica, va a tener en el mundo del trabajo. Es muy probable que desaparezcan más puestos de trabajo de los que se crearán. Está por ver en qué proporción. Pero no hay que menospreciar las capacidades de las personas para adaptarse. Es cierto que aquellas personas y organizaciones que pretendan que el cambio no conlleve ningún esfuerzo personal y solamente se dediquen a perfeccionar la queja lo tendrán más difícil. Pero aquellas organizaciones en las que la mayoría de sus personas entiendan que el cambio que viene solamente puede digerirse a la par en el plano de los equipos y a nivel individual y se focalicen en nuevas formas de crear valor desde la suma de inteligencias, tendrán muchas oportunidades. La capacidad de aprender y de desaprender de las personas y las organizaciones será diferencial. Lógicamente se impondrá algo así como un nuevo alfabetismo de esa suma de inteligencias. Un nuevo alfabetismo que solamente podrá ser aprendido en escuelas y universidades si estas organizaciones son capaces de cambiar y de vivir en una lógica de suma de inteligencias ellas mismas.  

Al final, el gran reto de la inteligencia artificial no es inyectar tecnología, sino gestionar el cambio de las personas para aprovechar el enorme potencial de la suma de inteligencias. 

Artículo publicado en La Vanguardia el 12 de Mayo de 2018

La imagen es un fragmento de la obra La Ciudad Ideal atribuido a Fra Carnevale


Més informació
07 d’octubre 2018

La estrategia son las personas



A mediados de los noventa, con Jaume Pagès como Rector y Francesc Solà como gerente, se planteó  hacer un plan estratégico de la Universidad Politécnica de Cataluña. Yo ejercía de Jefe de Gabinete del Rectorado y tuve la suerte de que para inspirarnos me enviaran a ver qué estaban haciendo en las universidades de Oxford y de Cambridge al respecto. En Oxford me encontré un plan estratégico de universidad bien hecho, convencional si se quiere, pero con un aspecto asociado no menor. Eran capaces de vincular una campaña de captación de donaciones económicas al plan estratégico de dimensiones extraordinarias, de miles de millones de libras esterlinas. En Cambridge, simplemente, cuando pregunté por el plan estratégico me dijeron que no tenían, que desde el siglo XVIII intentan captar a los mejores talentos y éstos ya saben lo que tienen que hacer. Me hubieran podido dar el 1209 como fecha de la fundación de la Universidad, pero fueron discretos. 


Desde entonces me persigue esta mirada sobre la estrategia. Las ideas sobre hacia dónde queremos ir como empresa, como universidad o como país, no se pueden desligar del talento que las debe hacer realidad. La estrategia son las personas. Las ideas no andan solas. Pueden ser importantes, inspiradoras, pero su impacto depende de quién las ejecuta, de su competencia, de su ética, de su compromiso. Muchas veces nos preguntamos cuando elaboramos un plan estratégico cual es la visión, en qué consiste el futuro que queremos construir. Y hablamos también del “Know how” para llegar a nuestras metas, pero no podemos olvidarnos nunca del “know who”, de las personas. Si estas personas además de un “qué” estratégico tienen un “porqué”, un propósito consistente, es mucho más fácil que las estrategias se hagan realidad. 

Llevo haciendo planificación estratégica desde principios de los años noventa. A lo largo de estos años he visto planes que han sido exquisito adorno de estantería y planes que han transformado organizaciones o ciudades. La razón no era únicamente la calidad de la literatura de gestión que había detrás o la singularidad de unas ideas de futuro, sino el equipo de debía ejecutar el plan. La estrategia son las personas. Deslindar ideas y personas es una error habitual. Es algo que sucede también con el emprendimiento si alguien se dispone a invertir en una startup. Cuando en 1995 se fundó la Silicon Valley Association of Startup Entrepreneurs aprendí algo con ellos. En una startup una idea no vale nunca más del 20%, demostrar su factibilidad puede valer hasta un 30% más,  pero las personas que hay detrás son como mínimo el 50% del valor de una startup. No es extraño que Jerry Engel nos repitiera hasta la saciedad en sus clases en la UC Berkeley que “entrepreneurship is a team sport”. Esto que sucede con el emprendimiento, sucede con la estrategia. Cuando invertimos lo hacemos en personas. Igualmente, las apuestas estratégicas son apuestas por equipos, por talento, por personas. 

Quién hace las cosas es fundamental. En general en las organizaciones no sobra talento, al contrario, en muchas de ellas lo que sobra es no-talento. Este binomio estrategia – talento es la clave. Pero gestionar talento, esa gente que da resultados sistemáticamente por encima de la media, no siempre es fácil. No siempre casa bien con jerarquías y burocracias obsoletas ni se compadece con uniformidades al uso. Por ello hoy, un líder estratégico, es alguien que debe saber alinear esa energía diversa y emprendedora que acostumbra a ser el talento y hacer confluir este potencial hacia a un foco estratégico. Hacer de líder estratégico es saber convergir desde el talento divergente. Los líderes capaces de concretar estrategias son aquellos que saben ejemplificar la visión que proponen en sí mismos y saben repartir juego sacando lo mejor de cada uno de sus colaboradores y equipos. Una estrategia no se ejecuta en un sola decisión o acción, aunque pueda haber acciones determinantes. Tiene más que ver con múltiples decisiones sincrónicas de gente que no puede estar todo el día reunida para tomarlas juntos. Concretar la estrategia es propio de una orquesta que muchas veces debe sonar afinadamente sin que sus músicos puedan estar reunidos en un teatro viendo a su director manejar la batuta. La estrategia también debe funcionar como inspiración latente. Esta forma de vivir la estrategia es la que hace aflorar oportunidades imaginadas y la que transforma las organizaciones.  Ni los robots ni los algoritmos vivirán la estrategia como inspiración latente, como base para construir oportunidades. 

Cuando vemos tan a menudo en la política, y por contagio en la administración, esos discursos de que no importa quién haga las cosas, sino lo que importa son otras valores de ortodoxia gregaria, pienso que así nos va. Se creen que tener un “programa, programa, programa” es todo y así nos va. Ante la complejidad lo que funciona es una visión estratégica del futuro y mucho talento para adaptarla a un mundo que cambia aceleradamente. Las ideas por sí solas pueden ser brillantes o mediocres, pero que alcancen la excelencia solamente se entiende desde las personas que las moldean, las concretan y las convierten en impacto, en resultado. La diferencia estratégica la ponen las personas. Gestionar la estrategia es gestionar el talento. 

Artículo publicado en La Vanguardia el 3 de Marzo de 2018

La imagen es de una obra de Masaccio


Més informació
31 d’agost 2018

La victoria de los directivos humildes





La humildad es una forma de sabiduría. Es un modo de estar y de relacionarse que tiende a dejar espacio a los demás. Los directivos de empresa que más me han impresionado son gente que no perdió la humildad. No son pusilánimes. No practican el buenismo impostado.  Pueden tomar decisiones duras o liderar transformaciones en las que el final estaba por escribir. Pero no caen en la autocomplacencia del halago fácil. La humildad está incrustada en sus brillantes trayectorias como algo que surge de un modo natural. La humildad o es natural o no es. 

La humildad es la que permite a esos líderes continuar mejorando. Intentan encontrar personas de la que inspirarse y poder así continuar inspirando a su gente. La humildad es la que les permite valorar los éxitos de los demás y los propios con un rasero similar, proporcionado. Muchos directivos mantienen la humildad de escribir como antídoto al dejar de pensar. No dejan que les escriban todo por ellos. Escribir es tener la valentía y la humildad de poder equivocarse en primera persona y rubricarlo. Los directivos que escriben son más confiables. 

Personalmente prefiero esos directos que mantienen la empatía. No se olvidan de cuando empezaron y se acuerdan de lo que entonces ellos pensaban de los de arriba. Prefiero esos directivos que saben el esfuerzo que exigen porqué antes lo han experimentado. Me gustan más esos líderes que contienen sus egos y ceden el paso. Los que respetan sin escalafón. Los que estudian el nombre de su gente para saludarles convenientemente. Los que lo piden todo por favor incluso cuando amonestan seriamente. 

Las empresas necesitan líderes que las protejan de la autocomplacencia y la arrogancia y les pongan cada día el cliente en el centro. Líderes que sean un ejemplo de cercanía al cliente. ¿ cómo puede ser que haya directores generales que pasen una semana sin hablar con clientes importantes y con clientes sencillos? ¿qué puede haber más importante? Líderes que militen en el empoderamiento y la autonomía de su gente aunque se afanen por conocer hasta el detalle los procesos que componen la cadena de valor. Son esos que pasean por rincones insólitos de sus empresas y normalmente madrugan como el que más. Escuchan, hacen preguntas y vuelven a escuchar. No hay humildad que no escuche. 

Los directivos humildes saben que lo importante es que la gente pueda crecer. Y la gente se siente crecer cuando aprende y cuando asume más responsabilidad. Aprender y respetarse es el mejor “employee branding” que hay. Los líderes humildes reconocen por igual al talento y a la buena gente. El talento es la base de la competitividad. La buena gente es la base de una comunidad generosa. Y desde su humildad militante pueden gestionar proporcionadamente el no – talento y contundentemente a los que se creen más que los demás y faltan al respeto. Sin respeto no hay comunidad. Drucker decía que hay que ser intolerante contra intolerancia. Necesitamos directivos humildes que también sean intolerantes contra la altivez que ofende.


Pero sobre todo los líderes humildes triunfan porqué escapan de los trastornos de la altura. La humildad no es compatible con la ostentación. No hay nada más mediocre que un directivo ostentoso. ¿ realmente alguien cree que a más ostentación, más beneficio? ¿ cómo  hay directivos que todavía se equivocan tanto con las medidas de sus despachos? ¿ cómo hay directivos que todavía están enganchados a privilegios corporativos propios del siglo XX? ¿ cómo hay directivos que no entienden que lo que hacen es más importante que lo que dicen? La humildad no está reñida con alcanzar grandes resultados, al contrario, hace muchos años ya lo demostró Jim Collins en su obra de referencia:  “Built to Last”

Los directivos humildes triunfan por qué saben que fuera de su empresa hay talento y se empeñan en crear organizaciones abiertas. Por qué creen que fuera hay quién puede innovar y disrumpir sus negocios. Por qué se afanan por entender cómo cambia el mundo y cuales son las tecnologías que les pueden cambiar la partitura a sus productos o servicios. Los directivos humildes huyen del síndrome del “ No inventado aquí” y creen que nadie tiene el patrimonio de la calidad en exclusiva. Los directivos humildes aprenden y desaprenden. Aprenden de los más jóvenes y desaprenden de sus propias trayectorias. No necesitan demostrar que lo saben todo puesto que todo el mundo sabe que conocen lo más importante. 

En un mundo que cambia aceleradamente no hay estrategia que cien años dure, a veces dura meses. Y entonces se requiere líderes que con humildad sepan modificar el rumbo, que no se aferren a sus pronósticos y que sepan leer antes que otros los cambios necesarios. La visión y la misión deberían tender a perdurar pero todo lo demás tiende a ser bastante coyuntural. La flexibilidad requiere humildad, saber regresar sobre las propias decisiones y los propios sermones. Solamente dudan  los humildes, por eso son confiables. 

A lo largo de mi vida profesional de quién más he aprendido es de los directivos humildes. Gente que combina visión, pasión, exigencia y humildad. Personas que encarnan un modo de hacer que compatibiliza la ambición de los negocios y de los proyectos con un talante personal contenido. Los grandes desafíos requieren grandes compromisos y la altivez nunca fue la madre de compromisos consistentes. Y finalmente, los directivos humildes no necesitan decirlo todo, hacen de la brevedad una forma de respeto a los demás. Procuran no ocuparles demasiado espacio, saben que su gente también tiene trabajo. Respetar a tu gente significa no convocarles a cualquier reunión . 

Artículo publicado en La Vanguardia el 7 de abril de 2018

La imagen es del caballo de Guidoriccio da Fogliano, un fresco de Simone Martini



Més informació
01 de juliol 2018

Procrastina que algo queda



Si el trabajo de los directivos es decidir ¿cómo algunos llegan a lo más alto por no tomar nunca decisiones? No hablo de política,  dónde los ejemplos son frecuentes, hablo de empresa y a menudo de empresas grandes. Estos directivos hacen del medrar sin decidir un arte. Podríamos decir que son activamente pasivos. Revolotean entorno las decisiones pero nunca toman determinaciones trascendentes.  Son príncipes de la procrastinación. Tienen algunos principios. Nunca dejaron aterrizar un problema en su mesa. Consideran que no les pagan por arriesgar. Prefieren arrimarse a quien corresponda que decidir. No se preocupan demasiado en pensar por su cuenta, les va bien compilando ideas en función de las modas. Son voces de coro, de las que cantan bajo pero sonríen al director. Son gregarios aventajados.

Sin duda que algunos de ellos tienen un buen fundamento técnico pero no tienen alma de directivo decisor. Nadie puede recordar nada concreto de su hoja de servicios pero surfean bien en las complejidades de la empresas.  En las reuniones, más que intervenir con criterio propio saben a quién adherirse en cada momento. Hablan después. Controlan las ocurrencias.  Tienen más retórica que discurso. Dan prosopopeya a la nada. 

Hacen que la burocracia juegue a favor suyo. Conocen bien las sinuosidades de los procesos. Son buenos creando oportunamente comités para no decidir.  Y comisiones, también están a favor de que todo tenga su comisión. Parece que trabajan mucho, pero solo están reunidos. Anticipan todos los imposibles de cualquier innovación y se recrean asumiendo como exclusivos los éxitos de sus equipos. A veces son simpáticos, pero no son empáticos. Delegan mal porqué delegan la competencia y también la responsabilidad. Nunca nada malo fue responsabilidad suya. 

Ante situaciones complicadas esperan que los problemas se diluyan. En estos casos, más que dudar, entretienen cualquier solución. Ni hacen ni dejan hacer. Si pudieran apostarían siempre a la X en una quiniela. Eso sí, cuando huelen caballo ganador, son los primeros en practicar la fe del converso si hace falta. Se mueven mejor que nadie en los intersticios de las conspiraciones ganadoras. Saben caer de pie. Se les podría aplicar aquella anécdota de Pío Cabanillas que cuando era subsecretario de Manuel Fraga en el Ministerio de Información y Turismo,  ante unos comicios, una periodista le preguntó  ¿quién ganará estas elecciones señor subsecretario? Y el gallego de Pío Cabanillas contestó: “ Ganaremos señorita, no sé quienes, pero ganaremos…”.

Y es que esos profesionales de medrar sin decidir son fácilmente elegibles. Siempre hay una cierta comodidad en escoger la mediocridad. Especialmente si quién los eligen no quiere tener que escoger entre dos buenos candidatos alternativos. Los que los eligen saben que no resolverán nada trascendente pero que tampoco serán contradichos. Por su parte, los elegidos  consideran que la meritocracia es algo que tiene que ver más con la inercia que con la competencia. La jerarquía es su hábitat natural y en ella saben medrar. Si llegan  a la cúspide no les queda otra que hacer lo de siempre: presidir inercias y encargar a alguien que piense por ellos. 

Antes estos perfiles profesionales tenían el tiempo como aliado. No decidir podía ser una estrategia para prosperar dentro de la empresa. Se trataba de tener paciencia, esquivar problemas y poco a poco llegarían mesas más grandes en pisos más altos. Pero algo cambió. El mundo se aceleró. La agilidad empezó a ser un requerimiento. Lo prudente ya no es enrocarse y esperar. Para muchas empresas tener directivos incapaces de tomar decisiones en la complejidad es un suicidio.

Los directivos están para decidir y no para marear infinitamente la perdiz. Deberíamos hacer un cierto homenaje a aquellos que se atreven, puesto que no lo tienen fácil. No es sencillo definir estrategias en un mundo bombardeado por disrupciones. Tiene mérito saber cuando tu organización debe apostar ya por el big data y la inteligencia artificial sin esperar más pero todavía sin resultados inmediatos en el horizonte. No es fácil innovar, saber tomar riesgos sobre opciones que el mercado determinará si funcionan tan bien como se antojaba en los prototipos. No es cómodo tomar decisiones sobre el talento y menos aún sobre el no –talento.  La vida de los directivos no es fácil, son gente que debe saber dudar en público, porqué si no dudan es que no son fiables. Es decir, no piensan. Es decir, no deciden. A estos directivos les sientan bien aquellos versos de Mario Benedetti: “Me gusta la gente con criterio, la que no se avergüenza de reconocer que no sabe algo o que se equivocó / Me gusta la gente que al aceptar sus errores, se esfuerza genuinamente por no volver a cometerlos”. 

Debemos crear culturas corporativas dónde los directivos que no deciden, que no dejan hacer, que no son auténticos, reduzcan sus perímetros en vez de aumentarlos.  Hay que hacer más espacio a los emprendedores dentro de la empresa, aunque a veces fracasen. Vivimos en entornos tan complejos que algunos pretenden gestionar la complejidad sin tomar decisiones, pensando que procrastinando se resuelve todo. Y no es así.  Las empresas necesitan gente que calcule pero les sobran calculadores.

Este post se publicó en La Vanguardia el 27 de Enero de 2018 con el título "Medrar sin decidir"

La imagen es de una obra de Filippino Lippi


Més informació
28 de març 2018

Empresas silo




Este post ha sido publicado anteriormente en Sintetia en diciembre de 2017

No se acaban de entender los motivos que hacen que, en medio del alud tecnológico que estamos viviendo, no crezca la productividad desde hace años. Algunas explicaciones apuntan a que inyectar tecnología ya no es suficiente para aumentar la productividad. Tan importante como la tecnología sería desplegar culturas colaborativas en las empresas y poner las bases de un nuevo management acorde con el mundo 4.0 en el que hemos entrado. Todavía hay muchas empresas con graves desconexiones internas. Son las empresas silo: compartimentos estancos, verticales sin tangente, lógicas aisladas.  Muchas veces cada silo busca la eficiencia por su cuenta, como si quisieran resolver el todo desde su parte. A veces los silos ya supuran en los organigramas pero otras son verdaderos quistes en la cultura corporativa. Cada unidad de negocio y cada departamento a por su objetivos, cada directivo a por su bonus, cada profesional a por sus expectativas. En las empresas silo, los negocios que conviven bajo una misma marca no co – crean entre ellos. En otras, simplemente, nunca superaron las tanganas clásicas entre marketing, ventas y operaciones, cada uno dando batallas que no habitan en la misma guerra. Esas organizaciones en silo son empresas de escasa complicidad interna por eso necesitan tantas normas. Son empresas con directivos formados en universidades y en escuelas dónde cada asignatura también era un silo.

El problema de estas empresas es que ni sus clientes, ni el mundo en general, se estructura en silos. Las necesidades y aspiraciones de los clientes son más transversales que verticales. Los clientes aspiran a su “job be done”, a soluciones que se resuelvan en experiencias positivas, integradas. Por eso muchos productos devinieron servicios y muchos servicios solamente sobreviven si resultan experiencias algo memorables. Los clientes no piden permiso para cambiar, simplemente lo hacen, y las empresas se quedan buscando en los recovecos de sus silos las razones de esta pérdida. Cuando hablamos de empresas centradas en los clientes nos referimos a aquellas que ponen las necesidades de sus clientes por delante que sus estructuras. Hablamos de empresas dónde la pregunta fundamental de cada día es ¿ qué van a necesitar mis clientes que todavía no me sepan expresar?  La respuesta a esta pregunta no entiende de silos. Es una respuesta que refiere más al futuro que al pasado. Los silos responden a la estructura de los éxitos pasados pero no necesariamente de las oportunidades venideras. 

Romper silos no es fácil. Hay muchos ejemplos de empresas que no lo consiguieron. Pesaban más las culturas internas y los intereses corporativos que los ecos de las nuevas propuestas que atraían a sus clientes. Sony podía haber sido Apple pero sus silos, entre otras cosas, se lo impidieron. Cada vez más, las empresas que triunfan operan como ecosistemas, como plataformas integradas dónde la  conexión interna deriva de la conexión que se establece desde los clientes.

Una de las principales funciones de los líderes es romper las fronteras internas que expresan los silos. Es derribar las arrogancias internas ( y las externas). Es alinear desde el porqué se hacen las cosas. Desde el qué  y desde el cómo se tiende a reforzar los silos, desde el porqué se pueden superar. Los líderes son los que deben retornar a la empresa a una empatía radical con los clientes. La empresa se piensa desde los clientes, no desde los silos. La empresa de diseña de fuera hacia adentro, no desde dentro hacia fuera. Internamente, cada vez hay más soluciones que se proponen enfatizar la colaboración entre equipos o que buscan dar más sentido y eficiencia a las reuniones. Son soluciones que se imaginan más la empresa como una red social de talento orientada a crear valor que como una armada estructurada en divisiones funcionales. Son soluciones anticapillita. Son soluciones que intentan abordar la complejidad de un modo distinto. Los silos siempre intentan resolver la complejidad incrementando la complejidad.


Los silos son una gran barrera a la innovación. En los silos se concatenan causas conocidas y se generan ideas obvias para el negocio. La innovación nace de conectar ideas no obvias. La innovación tiene éxito cuando es capaz de sumar a una mirada nueva un modelo de negocio. La innovación es transversal, la mejora es vertical. Hay silos organizacionales, fronteras departamentales, pero también hay silos mentales. El síndrome del no inventado aquí responde a la lógica del silo. La innovación abierta es todo lo contrario, responde a la convicción que sin aunar talento interno y talento externo es muy difícil responder a los retos que actualmente impone la competitividad. Las start up no tuvieron ni tiempo de estructurar silos, quizás por ello, muchas de las innovaciones que nos rodean nacieron de empresas recientes.


Lo contrario de la empresa silo sería la organización abierta de la que nos habla Jim Whitehurst ( CEO de Red Hat). Es la empresa porosa, la de perímetros abiertos, la que se construye hacia fuera y empodera transversalmente hacia dentro. Si el silo enfatiza la jerarquía, la organización abierta enfatiza la comunidad. Es la empresa que aprende a hacer negocios con otros. Son empresas que operan sus trayectos al cliente como si fueran portaviones ( dónde otros aterrizan sus propuestas de valor para llevarlas al cliente) y no como barcos de líneas punta a punta entre su silo y su cliente. Las organizaciones abiertas buscan la agilidad estratégica.  Las oportunidades son solamente para los ágiles. Los rígidos, los pesados, los muy jerárquicos, los del cambio imposible por el efecto silo, están instalados en las oportunidades del pasado pero difícilmente aprovechan las oportunidades del futuro. La cultura de silo es la antítesis de la agilidad y de la innovación.

( La imagen pertenece a una obra de Sandro Botticelli)


Més informació
08 de març 2018

La gestión del no - talento



Este artículo fue publicado en La Vanguardia  el 18 de Noviembre de 2017

La gestión del talento no es lo más difícil en una organización. Acostumbra a ser mucho más difícil la gestión del no-talento y la gestión del talento oscilante. Es cierto que a veces hay gente de talento que propone unos egos tan desbordados que ahoga cualquier empatía. Hay investigadores muy famosos no solamente por sus proposiciones sino por las preocupaciones que cunden indefectiblemente a su alrededor. El talento no son solamente los “outstanding” tipo “Messi”, son aquella gente que da resultados por encima de la media de un modo sistemático. Esa gente tiene más oportunidades dentro y fuera de su empresa y tiene poco tiempo, están muy solicitados. Normalmente el talento es una buena síntesis de aptitud y de actitud. Gente que complementa bien conocimiento, habilidades profesionales y compromiso.  La gente de talento es respetada. Acostumbramos a respetar profesionalmente a aquellos de los que aprendemos. Las organizaciones atractivas son aquellas que se vertebran a partir de cadenas de inspiración. Sin talento no hay inspiración. Finalmente señalar que el talento no es un estado permanente. Hay mucho directivo que es como  un cantante de una solo éxito. El talento se juega reto a reto, día a día.

Lo complicado es gestionar el no-talento, esa gente que es un puzzle andante de conocimientos fijos, competencias débiles, agravios y actitud desmotivada. Son gente que no es obvio que sume. A pesar de ello forman parte de la comunidad ( a veces son animadores de la comunidad porqué tienen más tiempo) y hay que tener cuidado en la forma cómo son tratados puesto que sus compañeros más talentosos pueden admitir que se les espabile pero no admitirán que se les trate sin respeto. Son individuos que todo el mundo se pregunta cómo consiguieron entrar en la empresa pero todo el mundo está seguro que nunca se irán. El no-talento es lo más estable que hay. La mayoría de veces el problema de no-talento no es aprender (pueden ser consumidores compulsivos de formación) su problema es que no saben desaprender. No se adaptan, repiten las viejas fórmulas con inercia inalterable. Ante la agilidad, se refugian en la norma. Ante la tecnología esgrimen sus derechos adquiridos. Normalmente el no – talento reclama una motivación permanente por parte de los demás. Son sujetos pasivos de motivación. Por el contrario, la gente de talento tiende a llegar motivada desde su casa y lo que espera es que no la desmotiven. Obviamente la situación más comprometida es cuando se juntan individuos con poco talento pero que son excelentes personas y que además ponen actitud. Son gente que, aunque sus límites les antecedan, hay que valorar en toda su dimensión. Son personas con las que es posible construir una solución compartida.

Por otro lado está la difícil gestión del talento oscilante. Si hiciéramos símiles futbolísticos otra vez, serían los Ardan Turan. Un jugador excelente en el Atlético de Madrid que no ha cumplido las expectativas que se depositaron en él al fichar por el Barcelona. Es ese talento desencajado. Está en la empresa, cobra como gran fichaje pero son los demás los que sacan las castañas del fuego. Una coalición de los oscilantes y del no-talento es bastante habitual.

Una pregunta capciosa que podemos ponernos es, y yo ¿tengo talento? Es algo que acostumbro a compartir con personas de confianza. Con el tiempo he identificado dos pistas que pueden indicar algo al respecto. La primera, si en dos o tres años no pasa nada significativo en nuestra vida profesional, dentro o fuera de la empresa en la que estamos, debería encenderse una alarma. Los demás no nos ven y normalmente al talento se le ve. La segunda, si estás en una empresa y tienes más tiempo que la media de tus compañeros, enciende una alarma. Tener tiempo no es buena señal.

Una situación que me ha tocado vivir habitualmente tiene que ver con el talento y la innovación. Es bien sabido que para innovar hay que poner el futuro en la agenda del presente. El gran problema de la innovación es compaginarla con el día a día. La tentación de muchos altos directivos es encargar la innovación a los que tienen tiempo. Craso error. El futuro hay que dejarlo al talento, poner la innovación en manos del no-talento no acostumbra a dar sorpresas positivas.

Hay una regla terrible para las organizaciones y para los equipos. Normalmente talento llama talento y mediocridad llama mediocridad. Salir de la mediocridad solamente es posible desde la autoexigencia. Y la autoexigencia en aprender, en desaprender, en cambiar, no es delegable, es como adelgazar, es algo que no se puede delegar. Una empresa es la suma de sus proporciones de talento, de no-talento y de talento oscilante. Las empresas buscan desesperadamente que el talento sea un atributo diferencial de su marca corporativa.  Ser algo así como una organización- escuela, dónde el talento quiera formarse. Afrontar lo cambios que comporta la complejidad sin talento es mucho más difícil.


Las organizaciones que tienen talento no son estanques. Son organizaciones con flujo, gente que entra y que sale. Cuando hay una empresa de la que nadie se va hay que empezar a preocuparse. Pero la preocupación máxima viene cuando en una administración, un hospital, una universidad o una empresa los del no-talento se hacen con el poder de la contratación de personas.  Entonces, la mediocridad está servida. Nunca se cumplirá la regla de oro de la meritocracia, contratar siempre gente que, como mínimo en algo relevante, sean mejor que uno mismo  y que los que le rodean.

( La imagen pertenece a una obra de Fra Angelico)


Més informació
27 de febrer 2018

Los 10 Vectores del Nuevo Management



La irrupción de las herramientas 4.0 ( Big Data, Inteligencia Artificial, Blockchain) afectará directamente al management, a la forma cómo diagnosticamos y tomamos decisiones en nuestras organizaciones. La Internet de las Cosas, la impresión 3D y la robótica afectarán directamente a la forma de producir. La Ciberseguridad será una nueva infraestructura. La gestión de la complejidad será el contexto normal de las organizaciones. Uno de los factores de la complejidad estriba no tanto en si estas tecnologías marcarán el futuro, ni tan sólo cómo lo harán, sino en ser capaces de decidir cuando es el momento de apostar por ellas sin tapujos.

Hablamos de nuevo management por una necesidad creciente desde los años noventa de repensar las principales herramientas de gestión en el contexto de cambio acelerado en el que nos movemos ( véase planificación estratégica, gestión de recursos humanos convencional o la propia gestión de la calidad). Propongo a los lectores algunas características que pienso integrarán el nuevo management. No creo que sean todas las que estarán pero creo que estas pertenecen sin duda al nuevo management:

1. Más estrategia y menos planificación. Para gestionar necesitaremos definir visiones que nos ordenen el criterio, pero la planificación como ejercicio de programación pormenorizado será cada vez más efímero en el tiempo y deberá complementarse con poderosos esfuerzos de innovación. Necesitaremos organizaciones ambidiestras que no sepan solamente explotar, si no también explorar futuros.

2. Capacidad de adaptación. La innovación, la transformación digital y la gestión del cambio se mezclan. Hay que hacerlo todo: crear valor diferencial para los clientes desde la innovación, digitalizarse ( toda empresa será más o menos una empresa de software) y remover las estructuras para poder seguir a nuestros clientes en sus propios procesos de transformación.

3. Agilidad. La agilidad lo es todo y es capaz de ganar pulsos a la dimensión. La desburocratización requiere sentido de urgencia. Sin agilidad las oportunidades se desvanecen.

4. La centralidad del cliente. La pregunta más importante siempre es ¿ qué van a necesitar nuestros clientes que no nos sepan expresar? Poner al cliente en el centro es tener una organización flexible, lo cual es fácil de decir y muy complicado de realizar. Los clientes son esas personas que se van sin pedir permiso.

5. La gestión del talento y del no talento. Más difícil que gestionar el talento es gestionar el no- talento y al talento oscilante. La gente de talento son las personas que sistemáticamente dan resultados por encima de la media. Ante el cambio digital también el talento deberá adaptarse. Muchas veces el problema del no talento no proviene de que no sepa o no quiera aprender, el problema radica en que no saben desaprender.

6. Líderes que llenen las agendas de sentido. Los líderes no solamente deben aportar visión, deben también expresar propósito. El relato de los nuevos líderes se esconde en su agenda. Lo que dicen tienen mucho de relativo, lo que hacen es determinante para su credibilidad.

7. La transformación cultural como sustrato del cambio. La cultura es eso que hace la gente cuando nadie los ve. Es eso que aprendieron sin que nadie se lo enseñara. La mayoría de cambios fracasan por la incapacidad de transformar la culturas, porqué la gente entiende el cambio como algo ajeno, algo que debe hacer la empresa pero no él. Solamente permanecerán las organizaciones en que la gente cuando escuche el verbo cambiar entienda que se conjuga en primera persona.

8. Comunicación y síntesis. Ante un contexto definido por una información inabarcable la síntesis pasa a ser una habilidad fundamental. Sin síntesis no hay estrategia operatibizable.  Además la síntesis hay que saber comunicarla. En un entorno de completa saturación de mensajes la comunicación efectiva la realizarán aquellos que no tengan necesidad de decirlo todo. La lúcida brevedad es algo impagable.

9. La autenticidad. En organizaciones completamente transparentes, la autenticidad es una competencia diferencial. Que el gap entre lo que se proclama y lo que se hace sea el menor posible. Sin autenticidad, la mediocridad está servida.

10. Empresas con alma. Las organizaciones son comunidades de personas que actúan de un modo muy distinto cuando sienten que hay algo que se filtra en sus agendas, en sus reuniones que hace que se reconozcan como alguien más que ejecutores de un negocio. Algo que se transmite en el respeto, en la empatía, en la lógica humana que hay detrás del negocio, algo que no sabemos que es pero notamos mucho cuando se ha ido. Podemos tener empresas muy digitalizadas, muy llenas de datos, pero no podemos dejar que la tecnología sepulte el alma.

El nuevo management convivirá muchos años con el viejo management de final del siglo XX, aquel de los jefes menguantes ante la complejidad, pero se impondrá con naturalidad. El nuevo management será el de las empresas que valen la pena y nos toca definirlo a nosotros. Mejor hacerlo desde las trincheras.

Este Artículo apareció en el Boletín de Aedipe el pasado diciembre. 

( La imagen pertenece a una obra de Andrea del Castagno)


Més informació