06 de novembre 2017

Una cierta autoexigencia



Este post fue publicado en Sintetia el 7 de Septiembre de 2017

Que las empresas no deben ser las fábricas prisión de los principios de la industrialización creo que lo compartimos todos. Las empresas deben ser espacios de dignidad y de equilibrio. Nos pasamos el día recordando que el talento es un factor determinante y las fórmulas para captar y retener talento se sofistican. En este contexto,  algunos imaginan que las empresas para ser a “ Great Place to Work” deben ser una especie de guarderías para adultos remozando paternalismos por doquier. Y no se trata de esto. Prefiero aquellas empresas que sin tanta prosopopeya sobre las personas practican los equilibrios esenciales entre presiones e incentivos, expectativas y reconocimientos, despliegue de las personas y despliegue de la empresa.

Para que una empresa sea un buen lugar para trabajar debe haber un punto de partida consistente: el respeto. Empezando por el respeto a los clientes.  La gente de dentro se debe respetar y sobre este respeto tejer complicidades que son la base para que cualquier modelo funcione bien. Compatibilizar la agenda de crecimiento de las personas y de las empresas no es fácil. Por eso en las empresas lo normal es que salga y entre gente. En las empresas dónde gestionan bien el talento hay fluidez, no hay estanqueidad. Los desajustes normales entre las exceptivas de las personas y de las corporaciones producen movilidad. Que exista este tránsito es bueno, lo preocupante para una empresa es cuando no se va nadie.
Un “great Place to Work” no es un lugar para toda la vida, es una empresa en la que los tramos de vida profesional que la gente realiza son a plena satisfacción de los profesionales y de la empresa.

Para que estas empresas sean lugares fantásticos dónde ir a trabajar, lo más importante es encontrar profesionales autoexigentes. Que además la empresa ofrezca condiciones de desarrollo personal y profesional positivos parece lógico. Cada empresa dentro de sus posibilidades.   Lo que los buenos profesionales recuerdan de su paso por una empresa no es solamente la calidad de la comida del comedor y su precio asequible, recordaran lo que aprendieron de gente a la que respetaban por eso, porqué aprendían de ellos. El “Great Place to Work” es la empresa dónde encuentras gente de talento, autoexigente. El “Great Place to Work” no necesita tener un gimnasio y una guardería ( mejor si lo tiene!!) requiere una comunidad profesional por encima de los estándares. 

Cuando en una comunidad profesional hay una cierta autoexigencia la presión no va de arriba hacia abajo, es una presión entre pares, es un ejercicio de compromiso. Esta autoexigencia es una decisión personal ( igual que la mediocridad que el gran Jorge Wagensberg recuerda que es una decisión personal).  Y esta decisión de autoexigencia está en aquellas cosas que están al alcance de uno mismo.

Que los clientes nos compren, no está en la mano de uno. Que los inversores inviertan en una start up depende de otros. Que se acepten tus propuestas depende de los que tienen la responsabilidad sobre un tema. En todas estas cosas el trabajo colectivo importa y mucho, pero las decisiones están fuera del ámbito de la determinación personal.

En cambio hay cosas que forman parte del espacio de decisión de uno mismo, más allá de lo que piensen los jefes de turno. Salir de la zona de confort está en el perímetro de decisión personal. Romper las inercias de una trabajo o un empleo en el que ya no nos sentimos crecer requiere valentía y decisión personal. Hay mucha gente afiliada a la queja que nunca sale de su zona de confort ( de la que se queja asiduamente). De las zonas de confort se sale arriesgando. La suerte hay que buscarla. Sin aceptar el envite de otras realidades no superamos nuestros reductos de seguridad. Hoy hay muchos empleados en sectores enteros que saben que su trabajo tiene altas probabilidades de terminarse, los modelos de negocio que los sustentaban se han deteriorado y aunque pertenezcan a grandes organizaciones el fin es más que previsible. O bien otros empleos en los que la posibilidad de ser sustituidos por máquinas está cantada. Cómo cada persona responde ante este desafío es diferencial.

Aprender es otra decisión personal, que va mucho más allá de los planes de formación de la empresa. Aprender tiene solo relativamente que ver con ser formado. Aprender es algo que no podemos delegar porqué aprender es establecer las bases de nuevas miradas, de nuevos proyectos, de riesgos afrontados con mayor consistencia. Estar al día es una decisión personal. Tener un cierto sistema de información personal mezcla de nuestras obligaciones, con nuestros intereses y nuestras pasiones es una decisión personal.

Practicar la empatía es una decisión personal. Ponernos en lugar del otro rápidamente ( ya sea compañero, cliente, competidor) es una calidad profesional cada vez más importante. La gente sin empatía le cuesta innovar, liderar equipos, vender. La empatía es una decisión personal más allá del carácter de cada uno, es algo que podemos modelar y desarrollar.

Emprender es una decisión personal. Puede haber emprendedores por necesidad, pero emprender es una decisión personal e implica una forma de vivir, no solamente de trabajar. Emprender es aceptar ponerse en modo riesgo. Emprender es conseguir que los clientes acepten nuestras propuestas de valor y aprender de este proceso. A menudo es un proceso bien sinuoso, Lo que define el éxito de las start up no son sus propuestas iniciales, es la respuesta que obtienen de sus clientes.

Mejorar en habilidades necesarias para cualquier trabajo es una decisión personal. Por ejemplo aprender a comunicar ( menos es más). Aprender ser breves para tener impacto. Pero hay muchas otras habilidades transversales que uno puede escoger como campo de mejora.

Cualquiera de estas decisiones personales: salir de la zona de confort, aprender, ser empático, emprender, etc., requieren esfuerzo. Dado que el esfuerzo es lo que viene después del cansancio, sin una cierta consistencia personal y una buena dosis de autoexigencia, no hay cambio personal. La queja no requiere esfuerzo, requiere la mayoría de las veces dejarse llevar gregariamente. Afiliarse a la queja es algo fácil. Cambiar aquello que está en nuestra mano supone esfuerzo y asumir determinados riesgos.  En las asambleas no se habla nunca de autoexigencia, solamente se perfecciona la queja.

Para mí, un Great Place to Work, más allá de las ventajas sociales que una empresa pueda ofrecer, es formar parte de una comunidad dónde aprender. Es sentirse en medio de gente que practica cierta autoexigencia y que, en aquello que está en su mano, toma decisiones que marcan su futuro.


Esta claro que para muchos directivos, es mejor tener a gente que prefiera las inercias a gente emprendedora que piense por cuenta propia. Pero cuando esto sucede, cuando hay jefes de este tipo,  cuando te dicen que para pensar ya están ellos, entonces ya no es un “Great Place to Work”, entonces es una empresa disfrazada de parque temático.  Menos paternalismo y más respeto.

( La imagen es de una obra de Sandro Botticelli)



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21 d’octubre 2017

Empresas hartas de comunicación






Artículo publicado en La Vanguardia el 5 de Agosto de 2017

Conozco empresas hartas de comunicación. Vivían mejor sin tanta red social ni tanta transparencia. Sobretodo vivían mejor cuando sus clientes, móvil en mano, no podían perfeccionar mercados sabiendo cada producto o servicio dónde era más barato. Sé de muchas empresas que no saben como gestionar una información que las desborda ( y eso que todavía no se desplegó el Big Data).  Pues hay una mala noticia para ellas, la comunicación omnipresente y la transparencia vinieron para quedarse. No hay vuelta atrás.

Antes la comunicación era algo que se añadía. Se hacia un plan estratégico y luego se hacía el plan de comunicación. Se sacaba un producto o un servicio y se incluía la comunicación en una de las cuatro “P” del marketing. Se diseñaba un plan de gestión del cambio y luego se pensaba cómo contarlo. Hace años que la comunicación como aditivo necesario dejó de funcionar. La comunicación o forma parte del corazón de las propuestas de valor de productos y servicios o éstos tienen muchas opciones de fracasar. La concepción de las propuestas de valor no pueden realizarse al margen de la comunicación, como tampoco lo pueden hacer al margen de las finanzas o de la calidad. La comunicación no empieza a medio partido, empieza en el minuto cero.

Y si eso pasa en la concepción de productos, sucede algo parecido cuando pensamos en las organizaciones puertas adentro. Hoy más que nunca el trabajo es interacción, a más interacción más creación de valor. Sin comunicación no hay interacción. Si la comunicación no fluye es un mal síntoma. Las empresas con mala comunicación pueden sumar pero les costará multiplicar, y lo más normal es que acaben en riesgo de restar. Solamente con comunicación es difícil motivar y comprometer a las personas en una empresa ( hay más factores, autonomía, responsabilidad, empoderamiento, retribución) pero sin comunicación es muy fácil desmotivar a mucha gente. Sin compromiso de la gente de dentro es muy difícil que hoy las empresas puedan acometer los cambios que los contextos cambiantes les exigen. Prefiero las empresas que logran que sus colaboradores vengan motivados de casa ( y en la que el trabajo directivo consiste en no desmotivar y canalizar energías) que las empresas que abusan de una comunicación paternalista que se supone motivadora. Necesitamos líderes que sean buenos en comunicación, no porqué sean picos de oro sino porqué son coherentes y hay poca distancia entre lo que dicen y lo que hacen. Lo que dicen vale muy poco. Lo que hacen vale casi todo.

A  más complejidad, más necesidad de síntesis y comunicación. La complejidad viene dada por una realidad que vemos en sus entrañas cómo cambia constantemente gracias a la digitalización de todo y a la ciencia de datos y que presenta contextos de cambio brusco, a veces global. Antes el mundo era complicado y se trataba de resolver y comunicar problemas. Hoy el mundo es complejo y se trata de resolver y de comunicar dilemas. No es lo mismo. Ante tanta complejidad si desde la comunicación no se hacen buenas síntesis no hay agilidad estratégica ni operativa, ni capacidad de alinear visión,  personas y recursos. Cuando el cambio es algo habitual, sin comunicación de síntesis solamente hay caos o parálisis por análisis. La síntesis pasa a ser el gran recurso de comunicación para el management del futuro. Gestionar la comunicación tiene mucho que ver con superar la necesidad de decirlo todo. Los que quieran decirlo todo aparecerán como pusilánimes que confunden síntesis con resúmenes.

Esta complejidad que exige síntesis se da en un contexto de máxima saturación de los canales de comunicación. Desde que nos levantamos no hacemos otra cosa que filtrar mensajes en una realidad que cada vez tiene mayores proporciones de spam. Todos hacemos lo mismo, sin embargo cuando necesitamos comunicar imaginamos que los demás nos prestarán atención. Captar la atención es muy complicado y hay que aplicar mucha innovación para diferenciarnos y colocar mensajes atractivos entre los públicos deseados. No es fácil, la mayoría de veces es efímero ( dura lo que dura el factor novedad) y se tiende a confundir creatividad con innovación.

La comunicación es una parte central del nuevo management pero antes tendrá que despojarse de muchas de sus ortodoxias y reinventar muchas de sus técnicas. La comunicación adquirirá todavía mayor centralidad a medida que las empresas tengan más forma de red, sean más planas, menos jerárquicas, más adhocráticas que burocráticas, con formas de trabajo más líquidas, con necesidad de atraer talento a corporaciones que hacen de la autenticidad una competencia  diferencial. En las empresas, la comunicación no lo arregla todo, pero sin comunicación todo se embrolla.


Para terminar les sugiero no olviden aquella sentencia de Peter Drucker: “the most important thing in communication is hearing what isn’t said”. Lo más importante en comunicación es escuchar lo que no se dice. En lo que no nos dicen los clientes, lo que quizás no nos dice nuestra gente, quizás se escondan los mensajes clave para nuestras empresas.

(La imagen pertenece a una obra de Masolino da Panicale)


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07 d’octubre 2017

Los políticos y el desafío 4.0



Una versión anterior de este post se publicó en www.sintetia.com) 

Que nadie busque en mí uno de esos tipos que creen que todos los políticos son iguales y que los que se dedican a la política solo están para robar. Si piensan eso pueden ahorrarse leer este articulo. En la política hay de todo, y hay de todo en todos los partidos, gente honestísima y gente deleznable, igual que fuera de la política. Como sociedad tenemos un problema serio cuando el sistema político ahuyenta el talento. Qué necesidad tiene la gente de talento de meterse en política, ser considerado poco menos que un pre-corrupto, cobrar mucho menos que lo que cobrarían en el mundo privado y tener una agenda vendida al diablo ? Está claro que a nadie lo fuerzan a dedicarse a la política, pero debería hacernos reflexionar el perfil de gente que se dedica a la política por vocación. No creo que la política convoque hoy a más gente de talento que hace veinte años. Y hablo por España y por Estados Unidos y por Chile y por muchos países que conozco. Sin embargo, las sociedades democráticas fiamos nuestro futuro a la calidad de esta clase política.

El negocio del futuro ha cambiado. Es menos previsible, supone la capacidad de comprender una mayor complejidad. Los cambios se suceden a ritmo de vértigo. AirBnB que ha volteado no solamente el mapa turístico de Barcelona si no todo el panorama de su vivienda de alquiler, hace cinco años era una start up incipiente. Igualmente pasa con Uber. En este entorno la sensación es que la capacidad de aprender y desaprender de la clase política es algo que ni se plantea. Como si los políticos estuviesen tocados por una varita mágica que actualizara sus conocimientos. Los políticos aprenden más por intuición y simpatía (en el sentido de los filósofos griegos) que por concentración. Y si bien no podemos exigir que todos los políticos sean doctores por el MIT tampoco podemos permitirnos una clase política muy desinformada sobre los cambios tecnológicos que ya han llegado. Estamos ante un nuevo paradigma ( IoT, Big Data, Inteligencia Artificial, Robótica, Impresión 3D, Realidad Virtual, Blockchain, Biología sintética, Bioingeniería, Nuevos materiales, Nanotecnología) que va a cambiar todo otra vez. Sin exagerar, cambiará todo, igual que Internet lo cambió todo desde los noventa. No hay que ser ciberpapanatatas ni creer que todo lo que la tecnología permita, sucederá. Pero no hay que ser miope, cambiará otra vez todo.  Y en esta discontinuidad radical que se nos avecina habrá enormes oportunidades y serias amenazas para nuestras sociedades. Y en este contexto de cambio,  los relatos políticos parece que ni están ni se les espera.

No escucho a nuestros políticos hablar de cómo afrontaremos la era de longevidad que se nos abre delante. En cambio escucho hablar de las pensiones cómo si la gente no fuera a vivir muchos más años. No escucho nada sobre cómo afrontar el reto de las grandes pandemias neurodegenerativas que sucederán porqué sabemos parchear mucho mejor el cuerpo que la mente. No veo políticas urbanísticas que contemplen ciudades con grandes porcentajes de gente muy mayor viviendo sola.

Escucho muy poco a políticos ( podemos incluir también a los sindicatos) hablar sobre la transformación absoluta del mundo del trabajo. Y no solamente por el impacto de la robótica si no porqué las empresas deberán ser mucho más flexibles si realmente ponen a los clientes en el centro de su tablero corporativo. Las empresas será más planas, con estructuras más liquidas, serán más adhocráticas que burocráticas. El debate sobre la renta universal es todavía muy incipiente. A mí, me parece una mala solución, pero peor es no pensar en nada. El trabajo es un factor vertebrador de la sociedad, es para tomarse mucho más en serio su transformación.

No escucho a los políticos pensar seriamente sobre todo el enorme potencial de la inteligencia artificial y el Big Data aplicados a la creación de valor público. La necesidad de transformar la administración para tomar las decisiones y realizar las operaciones de otro modo es evidente. Se podrán desplegar políticas públicas con capacidad de personalizar muchos servicios para todo el mundo, pero éstas y otras oportunidades,  conllevarán otro tipo de administración. Por descontado el paradigma actual de funcionariado está a las antípodas de la flexibilidad y permanente aprendizaje que necesitaremos en la administración. Lo insólito es que si la administración no asume su necesidad de cambiar, igual descubrimos que si el Blockchain confirma como tecnología las maneras que apunta, igual no necesitamos a la administración para algunas de sus cosas. Ningún político se atreve a afirmar que el modelo de administración del siglo XX no servirá en el siglo XXI, lo cual es de una evidencia meridiana.

No escucho hablar seriamente de cómo mantendremos servicios universales básicos, como la salud que cambiará muy sustancialmente para mejor, pero que será mucho más cara (al menos al principio de las nuevas oleadas de grandes soluciones).  A un sistema de salud que ha desbordado todas sus costuras, ¿cómo le vamos a incorporar la medicina genética o el apoyo del diagnóstico desde el Big Data si todavía no hemos sido capaces de desplegar la historia clínica compartida? Se necesitan muchos recursos para sostener la salud que viene. Y estos recursos no caen del cielo ni se crean por decreto ley, solamente los disponen la sociedades que saben crear riqueza. Igual que hablamos de salud podríamos hablar de la educación y de sus cambios.

No veo a los políticos dar la importancia vital que tendrá la Ciberseguridad como la gran infraestructura del futuro, como una externalidad imprescindible. No les veo ni reaccionar a las alarmas muy serias que ya tenemos sobre nuestra privacidad personal y sobre la seguridad de las instituciones y corporaciones. Los efectivos que como sociedad dedicamos a estos menesteres nos sonrojarán en muy pocos años.

Veo a muchos políticos hablar mucho de innovación imaginando que van a crear un Silicon Valley en cada esquina. Pero son incapaces de conseguir que las administraciones bajo su responsabilidad innoven o se transformen digitalmente. Para que esto sucediera deberían por empezar a cambiar ellos mismos y la clase directiva que a menudo instalan en las administraciones que controlan. Los políticos, por lo general, predican una innovación que son incapaces de aplicarse.

Y cómo estos, muchos más temas. Como ciudadanos, más que demonizar sin matices a la clase política, lo que debemos exigir es que incorporen estos temas 4.0 en la agenda estratégica de nuestras sociedades de un modo prioritario. Deberíamos también pensar en estas cosas a la hora de votar y reflexionar si estamos aupando gente con capacidad de enfrentar la complejidad que se nos viene. Por su parte, los políticos creo que ganarían legitimidad si admitieran humildemente su poca capacitación y baja orientación a estos temas. Un gran paso a favor de la clase política es que admitieran que para ejercer este oficio ahora hay que aprender y desaprender de otro modo y con otro tempo. Ni más ni menos, lo mismo que nos pasará a todos con nuestros trabajos.


Quizás porqué tengo una vida profesional muy nómada, hace años que perdí todo el interés por la política del día a día, la del rifirrafe de los partidos. La erística política me interesa poco, pero por deformación profesional, me interesa mucho  la estrategia y la innovación. Y aquí es dónde veo carencias desmesuradas. Por ello, más que ridiculizar y quedarnos a gusto con la clase política, deberíamos pensar qué hacer para mejorar las capacidades de la clase política en estos menesteres. Hablar de alfabetización me suena a falta de respeto, hablemos de aprendizaje sistemático. Deberíamos potenciar a aquellos políticos con capacidad de estudiar y aprender sistemáticamente y deberíamos denostar a los populistas sabelotodo . La cuestión es no continuar con esa sensación de desamparo respecto del futuro. No podemos encarar el futuro con gente que se enmaraña constantemente  con el pasado. No podemos pensar el futuro con gente que usa esquemas que perdieron hace años su contexto. Es urgente atraer talento a la política ( quizás deberíamos repensar unas cuantas cosas al respecto) y es urgente facilitar que la clase política incorpore los temas básicos que plantea el nuevo paradigma 4.0 a la lista corta de sus agendas. Nos guste o no, sus agendas nos afectan inexorablemente.

( La imagen pertenece a una obra de Andrea del Castagno)


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23 de setembre 2017

La sensatez del riesgo




Artículo publicado en La Vanguardia el 2 de Julio de  2017

Hay muchos equipos a los que no hay contar nada de la importancia de la innovación. Se saben los casos de memoria. Sabrían hacer un esquema de design thinking sin problema. Son unos convencidos de la innovación. Sin embargo les cuesta mucho obtener resultados en innovación. Dedican todo su tiempo a explotar los proyectos que tienen y de los que viven. Y si más tiempo tuvieran más dedicarían. Al final, no hay tiempo para la innovación. No es por desidia, ni tampoco por incapacidad de arriesgar. Es por inercia y por practicar un tipo de gestión que solamente sabe explotar y nunca tiene tiempo para explorar.

Esta forma de gestión puede parecer buena cuando el viento sopla a favor, pero es muy poco recomendable pensando en el futuro. Muchas veces cuando las cosas se tuercen y los resultados disminuyen, entonces se quiere recurrir a la innovación precipitadamente y lo peor, sin capacidad de equivocarse. Y todavía no se inventó la innovación sin riesgo. Las empresas que quieren innovar cuando van perdiendo dinero son como esos tenistas que tienen el brazo agarrotado en los partidos importantes, lo normal es que pierdan sus lances. Lo sensato es aprender a innovar cuando las cosas permiten equivocarse y aprender. Lo sensato es tomar riesgos cuando es posible asumir fracasos.  

La innovación consisten en poner el futuro en la agenda del presente. Consiste en calendarios dónde el explorar se hace un hueco entre las gestiones de los negocios actuales. Pero para conseguir este equilibrio entre futuro y presente no hay que poner más horas, muchos directivos literalmente no lo pueden hacer. El día tiene veinticuatro horas para todos. Para introducir la innovación de verdad entre los que toman decisiones y entre los que gestionan proyectos hay que aprender a gestionar distinto.

Se trata de gestionar con mayor capacidad de empoderamiento. Cuando los directivos delegan, multiplican. Cuando no saben delegar, solamente suman. ¿Está delegación funcionará siempre a la perfección? No. También en eso hay que aprender y admitir una cierta lógica prueba – error. Se trata de aprender a concebir empresas con estructuras más planas, con decisiones alineadas pero más distribuidas. Se trata de evitar toda burocratización inútil. Se trata de disciplinarse y apostar por empresas que no solamente piensen y funcionen en vertical. La innovación vive en lo transversal. Se trata de transformar esas culturas corporativas tan cerradas dónde lo único bueno está dentro y todo lo que viene de fuera es sospechoso. La innovación vive en empresas abiertas. Se trata de entender que los expertos sirven  mucho para gestionar el negocio de hoy, para resolver los problemas de hoy. Pero la mayoría de veces los expertos saben demasiado como para innovar. La innovación vive en la diversidad y practica la ingenuidad de volver a hacer preguntas básicas. La innovación no esta en la tecnología, esta en la mirada, y la mirada de los expertos está contaminada de un saber condicionado, el saber que conoce demasiado bien todo lo que parece imposible. La innovación la hacen los que no sabían que era imposible.

El mejor directivo no es el que saca muchos beneficios hoy. El mejor directivo es el que sabe balancear los resultados positivos de hoy con una orientación de su empresa al futuro. Las empresas serias son comunidades con proyectos perdurables. La innovación no está en la agenda de la mayoría de los directivos, la tienen delegada y tranquilizan su consciencia con alguien que tenga un cargo que rece algo de innovación y coleccione algunas nuevas ideas que tienen pocas probabilidades de llegar a ser el negocio del mañana. Todo pasa por la agenda y en las agendas de los directores de unidades de negocio no hay tiempo para la innovación. Ante los nuevos proyectos que nacen, estos directivos dicen que sí ( y muchos creen la bondad de esos proyectos innovadores) pero su inercia y la de sus equipos no consiguen hacer espacio para la innovación.

Para innovar hay que gestionar de otra manera. Hay que recomponer la agenda del management. Poner un director de innovación no servirá para nada si no se gestiona la empresa de otra manera. Y una vez más, hay que dar ejemplo. Si el director general nunca tiene tiempo para escuchar a la gente que empuja la innovación en su empresa, los demás tampoco lo harán. Me pregunto que concepción estratégica de agenda tienen esos directivos que no tienen ni  un día al año para explorar lo que su gente imagina para el futuro de la empresa. Qué directivos más insensatos son esos que nunca tienen tiempo para valorar el riesgo. Si no arriesgan ellos, ¿quién lo hará? No lo hará nadie. Ya pueden hacer mil talleres de innovación y poner futbolines en las salas de trabajo, no pasará nada.

Las agendas hablan de la autenticidad de nuestras convicciones. La agenda es nuestro estilo y nuestra cultura. La agenda es el espejo de nuestra sensatez. Y una agenda que no contemple la innovación es una agenda insensata. Las agendas son la caja negra que produce excusas o resultados. Y los resultados del mañana pasan por la adaptación a un mundo que cambia aceleradamente. Estoy convencido que si pudiéramos investigar las agendas de los directivos de muchas empresas que cerraron, encontraríamos la razón de sus quiebras.

( La imagen es de una obra de Simone Martini)




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