29 novembre 2014

¿Hacia dónde va el management? Reflexiones a partir del Global Drucker Fórum 2014



Post publicado en Sintetia 25.11.2014

Desde hace seis años el Global Drucker Forum de Viena se ha convertido en una de las principales citas internacionales del management, en él se reúnen algunas de las principales referencias del management mundial convocadas por el recuerdo a Peter Drucker y el tributo a su inspiración. La última edición, por su cartel, se parecía a algo así como la final de la copa del mundo de management con figuras consagradas como Clayton Christensen, Gary Hamel, Roger Martin, Rita Gunter McGrath, John Hagel, Pankaj Ghemawat, Vineet Nayar o Steve Denning y otras más emergentes como Herminia Ibarra , Dov Seidman o Nilofer Merchant.
PeterDrucker
La alianza del Forum con la Harvard Business Review le garantiza el impacto mundial de sus reflexiones. Además, había presencia de destacadas personalidades delFinancial Times, The Economist o la BBCDrucker definió el management moderno desde su lado más humanístico y su estela continúa inspirando de un modo extraordinario, capaz de convocar a los mejores del mundo para hablar del futuro del management y su capacidad real de transformación. Comparto estas notas sobre el contenido del Global Drucker Forum redactadas con la ayuda de los “remarks” finales de Rick Wartmanz, director del Drucker Institute y de los propios escritos de Richard StraubPresidente de la European Peter Drucker Society, verdadera alma y motor de los Forum. Estos son los siete destacados que me llevo.
Global_Drucker_Speakers
1.- Crear valor más allá del cortoplacismo. El reto para las empresas es crear valor desde la innovación más allá del cortoplacismo. Clayton Christensen explicó, con su pausada sabiduría, que apostar por innovaciones que creen mercados (creating – markets innovations) puede llevar un retorno a cinco o diez años, mientras que apostar por innovaciones de eficiencia puede llevar retorno en pocos meses. Pero lo que genera riqueza es la innovación que crea mercados, mientras que la innovación de eficiencia muy a menudo comporta grandes complicaciones sociales.
Lo primero y más difícil para los directivos es apostar a largo plazo (que según Drucker, no es la suma simple de cortos plazos, tal y como recordaba Rick Wartmanz) y crear valor estratégico, lo segundo es no hacer nada y lo tercero y más fácil es apostar por el cortoplacismo. En este marco fueron imprescindibles las consideraciones de Roger Martin sobre el capitalismo democrático y las desigualdades sociales. Martin recordó que hasta ahora la sociedad ha favorecido más a los que comercian con el valor que a los que crean valor. La reflexión de cómo crear valor para la empresa y para la sociedad en un mundo marcado por la innovación es fundamental.
Management_Largo_Plazo_XavierMarcet
2.- Matar la burocracia, desplegar la estrategia a través de las personas. El segundo gran destacado de la conferencia fue sobre el carácter de las organizaciones hoy. Aquí, Gary Hamel se mostró enfático y contundente. Con las actuales burocracias no se conseguirán organizaciones que “cambien tan rápido como el propio cambio”, lo que es vital para mantenerse competitivas en la economía creativa. La expectativa por parte de Hamel de que los altos directivos favorezcan un cambio hacia el liderazgo distribuido en la empresa (más que gestionar sin managers, necesitamos que todo el mundo sea manager, en un claro guiño a la holacracia) era muy pesimista. La apreciación de Hamel de que el liderazgo de unos pocos está sobrevalorado y que el verdadero desastre de las empresas es que los empleados comprometidos son ínfima minoría (13 % de media en USA, ¡gran catástrofe !) da para pensar. El management, nacido hace 150 años, reclama en este sentido de una actualización radical.
3.- Desatar todo el potencial de las personas, (escribí al respecto hace poco) las aportaciones de Dov Seidman o Herminia Ibarra fueron muy interesantes. En general, cómo defendía Wartmanz en sus remarks finales, había un consenso en torno a que se consideraba poco a la gente que estaba en las organizaciones y que el esfuerzo para mantenerlos comprometidos era fundamental para todo, pero en especial para innovar y para cambiar. Con un 64% de media en USA, de empleados poco comprometidos con sus empresas y 23% activamente descomprometidos hay poco que hacer.
Aquí los cambios en el estilo de liderazgo inspirador (que convierta amenazas en oportunidades y ayude a que cada persona saque lo mejor de sí mismo decía Vineet Nayar) y el dar un propósito a las empresas que vaya más allá de la orientación a beneficio, devienen claves. Necesitamos desplegar el potencial de personas que vayan mucho más allá de las máquinas sofisticadas (“Machines can do the next right thing, but it takes a human to do the next right thing” decía Seidman). A las personas en una empresa antes se les pedía sus manos, después se les pidió su cerebro, llega el momento de pedir corazón y esto lo cambia todo, insistió Seidman. El management requiere un “human-centric paradigm” defiende Straub.

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4.- El Tsunami de la innovación. Con este calificativo presentaba a la innovación Richard Straub en el texto que daba contenido inicial al Forum. Y la innovación estuvo presente constantemente en el encuentro. Especialmente relevante fue la aportación deRita Gunther McGrath. Avisó que la innovación no puede ser episódica en las empresas y recordó que el problema no es tener ideas, el problema es cómo incubarlas y cómo acelerarlas. Para ello necesitamos a verdaderos emprendedores al frente de las empresas (¡ y no burócratas diría Hamel o ingenieros financieros diría Straub!). La agilidad también apareció como un vector fundamental, hacer las cosas más rápido que los demás provee notables oportunidades y ventajas remarcaba McGrath. La innovación en la economía creativa es central, nadie lo discute. Denning, siempre magistral en sus columnas en Forbes y en su relato final del Forum, nos recordó que por mucha economía creativa que constatemos, lo esencial no es Internet (que no es la respuesta pero que lo invade todo igual que la innovación de la rueda hace 10.000 años lo cambió todo); la respuesta es como transformar radicalmente las empresas en factorías de innovación y como éstas satisfacen absolutamente a sus clientes.
5.- El futuro es social, no es creado, es co–creado. Ese futuro que en nuestra casa hace años que lleva adelantando Alfons Cornella. La aportación en este sentido de Merchant fue interesante basada en su propia experiencia de haber introducido en el mercado productos por valor de 18 billones de US $. Igualmente interesante fue la insistencia en la necesidad de sistematizar tanto el desaprendizaje como el propio aprendizaje en referencia a los usos de los consumidores y las prácticas generales del management.
6.- Management es gestión de la complejidad. Vivíamos ya en la complejidad y, encima, ¡llegó el Big Data! La conferencia de 2013 del Drucker Fórum se dedicó a la gestión de la complejidad y esta aproximación ha estado presente en muchos de los ponentes. La conjunción del crecimiento de la desigualdad (Roger Martin), de la victoria del capital sobre el trabajo, del desborde absoluto de la información, del estallido de múltiples modelos de negocio tradicionales, de la imposibilidad de continuar con el management burocrático y jerárquico que no implica a las personas, del imperativo de la innovación como gran palanca de nuevo valor, todo ello, requiere, de nuevas prácticas, nuevas herramientas y sobretodo grandes capacidades de síntesis. En la actual complejidad, sin síntesis potentes, no hay estrategia, solamente hay parálisis por análisis.
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7.- Los negocios como un viaje ético. Una de las muchas citas de Drucker que tiene absoluta vigencia es que, “no pueden existir negocios sanos en una sociedad enferma”. La relación de las empresas con la sociedad pasa a ser un cuestión central. Ya no se trata de la responsabilidad social voluntariosa, ni tan solo del “Shared Value” (al que se dedicó el Fórum de hace dos años) se trata ya de la innovación social. Se trata de que las empresas sepan crear valor a largo plazo como forma de estar en la sociedad y sepan, a la vez que impulsan sus negocios, resolver retos sociales de importancia. Negocio con propósito y compromiso social auténtico. Resultados económicos y resultados sociales. Este reto forma parte principal de la gran transformación que ha centrado la reflexión de este 6º Global Peter Drucker Forum.
Estos son los destacados que me llevo a casa y tengo la suerte de poder compartir. Ya veis que las ideas surgían a borbotones. El Global Drucker Forum me ha permitido entender piezas de un nuevo paradigma del management que emerge. Una vez terminado, lo único importante es la gran pregunta de Drucker ¿ qué haremos con todo ello el próximo lunes?
Xavier Marcet, fundador y Presidente de la Barcelona Drucker Society


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19 octubre 2014

Las 4 palancas para construir una cultura innovadora





Si convenimos que una cultura es aquello que la gente hace en su organización  cuando nadie la ve, una cultura innovadora es la que fluye de un modo natural a la hora de resolver problemas o desafíos desde la innovación. No como algo impostado, si no simplemente como una herramienta natural del management. La cultura innovadora es aquella que lleva a una organización a vivir en modo “lab”, es decir, en modo de aprendizaje sistemático, en entrenamiento permanente para saber adaptarse a nuevos contextos, nuevas tecnologías o modelos de negocio. En el modo “lab” el estadio “beta” es habitual, no es excepcional. La cultura innovadora es la que entiende la competitividad desde el esfuerzo permanente de crear valor para los clientes gracias a nuevas soluciones, productos o servicios.  La cultura innovadora es la que surge al combinar sistemáticamente: capacidad de inspiración, creatividad, desarrollo de proyectos y prototipos, lanzamiento y escalamiento a los mercados . La cultura innovadora entiende la innovación como la forma de concretar la estrategia, exactamente igual que antes lo hacía la planificación. Las culturas innovadoras pueden estar en el adn de empresas que nacieron con esta configuración como HP, Apple o Google.  Lo realmente difícil es que empresas que nacieron en una paradigma distinto se transformen y desplieguen potentes culturas innovadoras como P & G o como Nokia.

¿Cómo conseguir que una empresa adquiera una cultura innovadora? Básicamente gracias a cuatro palancas: a) liderazgo y gobernanza b) activación del talento emprendedor c) proyectos y resultados d) relación con el ecosistema.

a) Liderazgo y gobernanza. Un cultura innovadora requiere más que el aliento de la alta dirección,  requiere su ejemplo. La innovación se basa en la gestión  del riesgo. Si los líderes delegan el riesgo no se desarrollará nada que no sea innovación incremental. Si los líderes no son los primeros en aprender de los fracasos sistemáticamente,  se penalizarán los intentos fallidos y se pasará del fracaso al error. El liderazgo es fundamental para fomentar y comprometer proyectos de nueva frontera y atender a las estrategias de un modo innovador. Además del liderazgo, la gobernanza es clave en dos puntos: la agilidad de los procesos de innovación y la involucración del middle management, verdadera piedra de toque de los procesos de innovación.

b) La activación del talento emprendedor. La cultura innovadora es meritocrática. Las ideas pueden venir de cualquier punto y escalafón y la capacidad emprendedora para desarrollarlas, también. Las cultura innovadoras son muy poco jerárquicas y apuestan por la transversalidad. La estructuración en silos bloquea las lógicas innovadoras. La burocracia inhibe la innovación. Una cultura innovadora busca desatar la energía creadora y emprendedora de su talento. La capacidad innovadora de una organización es equivalente a su masa crítica de talento emprendedor. Y a este talento emprendedor se le activa más, con un propósito trascendente ( ayudar a mejorar el mundo desde nuestra empresa) que con mecanismos de incentivos efímeros.

c) Proyectos y resultados. La cultura innovadora no se construye solamente a base de discursos. La cultura se refleja en proyectos y en resultados. El relato de la innovación se ancla en nuevos productos y servicios y su impacto en los clientes o usuarios. El relato de la innovación tiene su poética en números, ya sea de la cuenta de explotación ( ¿qué porcentaje de ingresos corresponde a productos y servicios que hace dos años no existían en la cuenta de explotación) o en el número de usuarios que perciben más valor. En innovación, obras son amores.

d) Relación con el ecosistema. La cultura innovadora fomenta un perímetro de innovación abierto. A la hora de desarrollar nuevas soluciones para crear valor la permeabilidad es absoluta para ideas, para codesarrollos, para alianzas, para espacios dónde concretar lateralidades, para la resolución de retos con emprendedores, startup, pymes o  grandes empresas externas. La cultura innovadora es todo lo contrario del síndrome del “no inventado aquí”, es la apertura natural a la mixtura, a la hibridación estructural. La capacidad de absorber lo mejor del ecosistema a través de una relación fructífera con sus agentes principales y la capacidad de transitar por diversos ecosistemas a la vez es un rasgo fundamental de las culturas innovadoras. Para una cultura innovadora lo importante no es de dónde vengan las ideas y las oportunidades si no la capacidad de ejecutarlas creativamente.

Para todas aquellas empresas que no nacieron en el paradigma de la innovación sistemática y del cambio continuo, avanzar hacia culturas innovadoras es fundamental para su supervivencia. Al fin y al cabo, la innovación es solamente una excusa para la diferenciación y la creación de valor a los clientes. Lo más difícil no es adivinar dónde hay que ir,  lo más difícil es cambiar. Una cultura innovadora no lloriquea ante el cambio, lo asume como normal, cómo la forma de crecer, competir y cooperar. 

Artículo publicado en Sintetia

La imagen pertenece a una obra de Pinturicchio



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04 octubre 2014

Innovación. De la primera a la última milla.




En el curso sobre Innovación en las administraciones públicas hemos vivido semanas de un debate intenso y fructífero sobre la gestión de la innovación. Comparto con vosotros los apuntes que me han inspirado no sin antes agradecerles lo que me han hecho aprender. He procurado que los apuntes sean útiles tanto para empresa privada cómo para administraciones públicas.
1. Sin experiencias diferentes no sale nada distinto. ¿cómo fomentar experiencias suficientemente profundas y memorables en nuestras organizaciones para que surjan soluciones potentes y nuevas? ¿cómo crear experiencias capaces de influir suficientemente en el entorno de decisión de nuestras organizaciones para que nos atrevamos a aquello que nuestra inercia no hace presuponer? Sin pasión, sin experiencias profundas nos salen innovaciones a medias, de sí pero no.
2. El binomio innovación y talento es simbiótico. Sin convocar talento y desatarlo no es esperable tener un proyectos de innovación de alto impacto. Sin innovación, el talento se estanca, se acomoda, se vuelve arrogante. 
3. La gestión de la innovación es un camino de iteración: interno, externo, adelante, atrás. Paciencia sin perder agilidad. En esta iteración ser capaces de tocar usuario/cliente lo antes posible para no construir castillos de naipes que se derrumben al primer soplido del mercado, es fundamental. Y ello, requiere aprendizaje. Aprender a no preguntar a los usuarios pero sí a observarlos es un ejercicio imprescindible. Aprender a inspirarnos con la innovación abierta compartiendo nuestros retos con personas que los han afrontado en otras organizaciones o circunstancias, es apasionante. 
4. Tres de las mejores formas de inspirarnos son: A. customer insight (captar la perspectiva usuario en toda su complejidad y aventurarnos a ofrecer soluciones que los propios usuarios todavía no verbalizan). B. Proyectar la tecnología. Imaginar soluciones nuevas desde plataformas tecnológicas nuevas. Sin papanatismo, sin dejar de pensar en la funcionalidad radical para el usuario. Sin desdeñar el diseño. Sin menospreciar el valor de los ecosistemas. C. Practicar la lateralidad. Entrenarnos mucho en combinar cosas que no es evidente que pudieran ir juntas. Forzar relaciones hasta el ridículo para descubrir duetos inesperados.
5. Entender la innovación en la complejidad. El problemas de nuestras organizaciones es que han pasado de ser complicadas a ser complejas. Complicado es aquello que reúne vectores y agentes de diversos tipo pero que tienden a definir un patrón común por difícil que éste sea. Complejo es cuando hay un conjunto diversos, volátil y ambiguo de agentes y vectores que cambian constantemente de patrón. La innovación es parte de la complejidad y parte de su solución. Las organizaciones no se resuelven simplemente con innovación, pero sin ella quedan obsoletas, devienen simples pero inútiles.
6. Superar la planificación no es fácil. Cambiar de patrón mental y no gestionar solamente desde la planificación, ni que esta haga aguas, no es simple. Tendemos a confundir estrategia y dirección por objetivos con planificación. pero lo que necesitamos es todo menos rigidez. Debemos ser capaces de tener visión, coordinación de recursos y objetivos y a la vez exploración. Éste es el nuevo paradigma. trabajar a la vez con una agenda estratégica y una agenda de innovación que buscan en caminos paralelos alcanzar una visión, un posicionamiento, unos resultados comunes.
7. Para ganar la innovación hay que ganar el middle management. Las posiciones intermedias son fundamentales para la innovación. Innovar supone ser muy creativo en la primera milla y muy operativo en la última milla del proceso. Aquí, más allá de las proclamas de la alta dirección y del entusiasmo de los líderes de proyectos de innovación, el papel de los mandos intermedios es fundamental para frenar o para concretar la innovación. Nadie dice que no a la innovación, la mayoría de veces muere silenciosamente entre aplausos y expectativas simplemente porqué el middle management no encontró un hueco en sus apretadas agendas.
8. La gestión del riesgo requiere nuevos instrumentos. Lo dice constantemente Javier García desde Sintetia y tiene toda la razón. Hay que aprender a valorar mejor los riesgos y potencialidades de proyectos, de startup. Nos queda aquí un buen camino para recorrer, reconozcámoslo desde la humildad.
9. El debate sobre innovación incremental, radical o disruptiva es poco relevante. Miremos la innovación desde su impacto y luego pongámosle la etiqueta.
10. La innovación empieza por un mismo. Si no somos capaces de cambiar nuestros hábitos, inercias y ortodoxias por qué pensamos que lo harán las organizaciones. No hay organizaciones innovadores sin innovadores que se aplican el cuento personalmente.
Ha sido un placer haber compartido con vosotros este debate. Suerte en el curso. Nos vemos en la última milla.
(La imagen pertenece a una obra de Antonio da Fabriano).


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20 setembre 2014

La meritocracia empieza en nosotros mismos




“Your time is limited, so don’t waste it living someone else’s life. Don’t be trapped by dogma – which is living with the results of other people’s thinking. Don’t let the noise of other’s opinions drown out your own inner voice. And most important, have the courage to follow your heart and intuition. They somehow already know what you truly want to become. Everything else is secondary.” – Steve Jobs, Stanford Commencement Speech 2005

Leo esta cita de Jobs y me pongo a pensar y a escribir. Os comparto lo que ha salido. Jobs no tiene la culpa. Era un tipo realmente inspirador.

Pasan los años y hay gente que te sorprende. Dieron saltos que no se deducían se su perfil ni de su trayectoria. Consiguieron cambiar algo y dar el salto. Impulsaron negocios poderosos o devinieron líderes empresariales relevantes. No siempre es fácil deducir que mecanismo desataron para su éxito. Algunos de ellos mantuvieron además su cercanía, los pies en el suelo, y no defraudaron su bonhomía. Algunos se deslizaron al narcisismo y se caricaturizaron de arrogancia.

Otra gente se agarró a las quejas que poblaron su biografía y siguen ahí, cultivando quejas, viéndolas crecer y cosechando malhumor. Algunas personas se enfadaron con la vida muy pronto y no encontraron nunca un jefe que les hiciera aprender,  crecer y ver la vida profesional de otro modo. Se especializaron en malos jefes, malas empresas y siempre fueron unos incomprendidos. Quizás nunca se preguntaron qué debían cambiar de ellos mismos para aliñar el éxito con otras competencias. Resistieron desde su arrogancia negativa y se aferraron a sus quejas atávicas.

Otra gente oscila. Tiene momentos. Muchos de ellos tuvieron unos años de brillantez o simplemente se desplegaron en buenas coyunturas. Algunos probaron las hieles del fracaso. Los mejores supieron aprender del fracaso otros huyeron de él para instalarse en el error. Pero son “ondayant” para decirlo al modo de Montaigne. Algunos quisieron exprimir sus éxitos repitiendo los patrones del mismo en contextos que ya requerían  otras coordenadas. Otros remontaron y ahora pueden dar conferencias sobre resiliencia.

Otra gente es plana. Disfrutan de lo inercial. Tienen una concepción lineal de la felicidad profesional. Su aspiración era ser trabajadores de una buena caja de ahorros en un mundo dónde las cajas de ahorro eran algo respetable. O funcionarios. Pero de los buenos, de esos que no tienen altibajos y son cumplidores. No quieren ser héroes. Les gusta ser gente bien mandada. Hacen su trabajo y la duda que les pone a prueba es cuando deben comprobar su capacidad de cambio.

Y entre estos y otros tantos perfiles que no sé relatar, estamos cada uno. Moviéndonos alegres, felices o torpes por nuestra vida profesional. Haciéndonos preguntas. Cambiando las preguntas con el tiempo. Y ensayando respuestas. A veces, incluso arriesgando. Aprender es no desfallecer. La vida profesional la escogemos nosotros. Ciertamente con muchos condicionantes. Victimizarse no sirve de nada. La primera decisión para no vivir la vida profesional de otros es estar convencido que nosotros manejamos nuestra vida profesional, que nuestras decisiones, nuestras huidas de las zonas de confort, nuestros esfuerzos tienen sentido. Y éste no es otro que el construirnos, diferenciarnos, reconocernos y finalmente cambiarnos cuando lo creemos necesario. La meritocracia empieza en nosotros mismos.

(la imagen pertenece a una obra de Pinturicchio)


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