19 de març 2017

Escépticos autocomplacientes





Este post se publicó en Sintetia  el 13 de febrero de 2017

No hay cosa más antigua que esta estirpe de directivos autocomplacientes que perdonan la vida cada vez que escuchan a alguien. Esta gente que te hace saber que sus peldaños son de otro grosor. No hay nada más antiguo que esas empresas que toleran la arrogancia de sus directivos y todavía creen que los clientes dan vueltas a su alrededor. No hay nada más obsoleto que esos jefes que intentan disfrazarse de líderes pero que mantienen el miedo en sus organizaciones como estrategia de cohesión.

Cuando uno ve la reacciones displicentes de algunos directivos ante las propuestas de innovación que llegan desde dentro de sus casas o desde su entorno entiende la historia de muchas empresas. ¿ dónde y cuándo perdieron la humildad de pensar que no hay vida inteligente fuera de su perímetro corporativo? La inercia les llevó a creer imposible todo lo que sale de sus horizontes expertos. El éxito, si es que lo tuvieron, les nubló. Creen que ellos marcan el ritmo, que conocen tanto su sector que nada les quedará fuera de control, y si algo se les escapase, siempre podrían intentar comprar esa start up que empieza a alterar sus mercados. Son directivos útiles para explotar negocios inerciales pero son baluartes de escepticismo cuando se trata de explorar nuevos negocios o de reinventar los actuales. Sus patrias son  el mainstream, su zona de confort es lo de siempre con mejora continua, sus tempos son los de sus burocracias y su gran opción es intensificar mercados y tecnologías conocidas.

No confío en esos directivos que tienen como principal receta negar la complejidad. Son la versión de los políticos populistas en el mundo de la empresa. La complejidad simplemente es el escenario de nuestro mundo y no es un nudo gordiano que se despache con una afilada espada. La complejidad se gestiona aceptándola y procurando no crear soluciones que añadan complejidad a la complejidad. Desde luego enfrentar la complejidad creando síntesis operativas no es fácil. No confío en esos directivos que ante la complejidad miran atrás porque mirar adelante sería exponerse demasiado.

Por suerte hay directivos que son todo lo contrario. Entendieron que nadie queda al abrigo de la disrupción. Que las cosas se mueven de otro modo. Aplican sus recursos y su conocimiento del mercado a entrenar nuevas propuestas y otear nuevos modelos de negocio. Son directivos que no se blindan en la verticalidad de sus nichos ni toman a las emergentes start up en broma. Su pesadilla es su excesivo peso burocrático y sus sueños son paisajes de agilidad. Se mueven, a menudo con más viajes de los conciliables,  y aprenden a horas perdidas leyendo en cualquier sala de espera de aeropuertos lejanos.

Ejercen liderazgos contenidos pero no por ello menos convincentes. Ser saben responsables de una comunidad que debe crecer y  respetar sus entornos. Conocen los límites de sus discursos pero saben de la potencia de sus hechos. No ejercen de motivadores pero cuidan mucho sus palabras, sus elecciones, sus decisiones para evitar la desmotivación. Son cercanos pero no paternalistas. Procuran encabezar una lucha descarnada contra el paripé que siempre acecha. No se proyectan como infalibles y por eso aceptan crecer en medio de algún fracaso.  Su gran aspiración es la inspiración. Sin ella, no atraen talento, pero tampoco desatan las energías del talento que tienen. Para liderar hay que saber aprender y desaprender rápido.

Que contraste tan extraordinario entre esos directivos autocomplacientes y esos directivos que ejercen de exploradores avanzados. En el mundo complicado con directivos a la vieja usanza había suficiente, pero para el mundo complejo necesitamos otro tipo de líderes. El mundo complicado generaba problemas, el mundo complejo genera paradojas. No solamente se están alterando las reglas clásicas de la competitividad sino que se han modificado las formas de movilizar y comprometer a las personas en los proyectos y las empresas. La fiesta va por sectores, como siempre, pero cada vez quedan menos sectores a resguardo de transformaciones profundas.

El reto mayor siempre es crear culturas capaces de adaptarse a circunstancias muy cambiantes para continuar  creando valor. El reto mayor siempre son las personas, o bien porqué los mercados son personas ( como recordaba el gran Josep Chias) o bien porqué las empresas son personas. Gestionar personas, como clientes o como profesionales, este es nuestro reto definitivo y lo será también en el mundo 4.0. Las empresas, las organizaciones en general, necesitan líderes que asuman los riesgos estratégicos en primera persona y que se preparen ellos y preparen a sus organizaciones para la complejidad.

Escribo este post después de trabajar dos días con directores de escuelas preparatorias ( secundaria pre – universitaria) en México, en uno de los estados más azotados por la violencia del narco.  Ver a esos directores de escuela comprometidos en crear espacios de aprendizaje ( y de seguridad) para adolescentes que crecen en condiciones de gran adversidad ha sido toda una lección. Me invitaron con la aspiración de aprender algo y espero no les defraudara, pero les aseguro que las lecciones profundas me las llevo yo. Gente que defiende cada día espacios de conocimiento en una gran complejidad y verles ilusionados por crear valor para sus estudiantes y sus comunidades desde la innovación es esperanzador. Simplemente, esperanzador. Entienden, sin arrogancias ni autocomplacencias que el mundo también cambiará para ellos, y que en el cambio no habrá solamente amenazas sino buenas oportunidades escondidas. Defienden que más allá de la planificación necesitan exploración para desplegar nuevas formas de aprender  y sobretodo para emprender procesos de cambio profundo con el mismo plantel de profesorado que tienen.


Disfrutamos cuando trabajamos con y para gente auténtica. Y nos acercamos a la mediocridad a medida que nos rodeamos de paripé. Definitivamente, nos sobra autocomplacencia y escepticismo y nos falta autenticidad. No hay color.

La imagen pertenece a un fragmento del San Sebastián del Louvre de Mantegna


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05 de març 2017

Empresas: esquivar la mediocridad





Este artículo se publicó en La Vanguardia el pasado 11 de febrero de 2017

Cuando hablamos de mediocridad lo primero que hay que hacer es tener un espejo cerca dónde mirarnos. El riesgo de ponderar mediocremente sobre la mediocridad es altísimo. No me atrevo a hablar de la mediocridad en el arte, menos en las personas, pero me gustaría ensayar una aproximación sobre la mediocridad en la empresa, sabiendo, por experiencia propia, lo que supone desplegar una empresa que no calce un zapato y una alpargata reiteradamente.

Una empresa es básicamente mediocre cuando es incapaz de deleitar a sus clientes. La falta de atractivo o de calidad es un factor clásico de mediocridad. Una empresa es mediocre cuando el valor que crea para sus clientes se aleja de la excelencia y se pierde en lo anodino. La commoditización de las empresas es un gran riesgo de mediocridad. La empresa indiferenciada a ojos de sus clientes vive en el abismo de la mediocridad, del sí pero no constante.

Una empresa es mediocre cuando las inercias pesan más que la ilusión por adaptarse a los contextos cambiantes. Cuando el futuro es simplemente una prórroga del pasado. El escepticismo militante de muchos directivos ante lo nuevo acaba normalmente en propuestas  de valor continuistas, en innovaciones de ni fu ni fa, en soluciones a medio camino. Esas empresas que lo saben todo, a la que nadie puede enseñar nada a sus directivos corren un gran riesgo de que los viejos éxitos se les queden en las manos ante propuestas radicalmente nuevas. Hoy nadie está a resguardo de la disrupción. Y la disrupción la protagonizan nuevos entrantes que no tienen nada que perder y buscan construir propuestas que mejoren mucho la experiencia de los clientes.

Una empresa es mediocre cuando sus líderes son mediocres ( gente que se sirve más que gente que sirve). Líderes que expresan valores caducos y formas que no ayudan a sacar nada bueno de los que les rodean. Una empresa es mediocre cuando la concentración de profesionales tóxicos es mayor que la media. Las empresas mediocres tienden a ser complicadas porqué se llenan de gente complicada. Lo mediocre es mirarse demasiado a sí mismo. Drucker decía que las oportunidades están siempre fuera. Hay directivos que tienen su ego como perímetro prioritario. Nada más mediocre.

Una empresa es mediocre cuando sus resultados son sostenidamente mediocres. No todas las empresas puede tener el Ebitda como Apple, pero una empresa que saca sistemáticamente malos resultados, o cierra, o sobrevive en la mediocridad. No hay empresas que parezcan más mediocres que esas que se quejan por todo, que asumen la queja como cultura corporativa. En las empresas, a veces, hay que ganar contundentemente.

Una empresa tiende a la mediocridad cuando se aísla de la sociedad dónde habita. Cuando no entiende que ser inclusivo es hoy más estratégico que nunca. Una forma brillante de esquivar la mediocridad es procurar combinar buenos resultados económicos con un ouput social tangible, relevante, y si puede ser, pegado al propio negocio. Por el contrario, hay empresas con una mediocridad moral insoportable.

Una empresa intenta huir de la mediocridad cuando hace de la innovación y el emprendimiento una forma de estar de las personas en las empresas y de las empresas en la sociedad. La innovación no es fácil pero en un mundo como el nuestro, sin adaptación, sin diferenciación y sin explorar constantemente cómo crear más y mejor valor para los clientes es difícil sobrevivir. La innovación es actualmente una forma tanto o más plausible de servir a la estrategia que la planificación rígida.

Cuando una empresa pone a su cliente en el centro y se organiza para deleitarle está haciendo todo para no caer en la mediocridad. Cuando es capaz de estructurarse para servir al cliente desafiando sus propias inercias y ortodoxias. Y además hay que desafiarlas rápido. Constatamos como en muchas empresas las burocracias han secuestrado la agilidad haciendo que cualquier cambio sea lento y sinuoso. Para esquivar la medianía hay preguntas trascendentales que se deberían convertir en cotidianas, una de ellas es: ¿qué van a necesitar nuestros clientes que todavía no nos sepan expresar ? Hacerse las preguntas y responderlas e implementarlas  con agilidad.

Una empresa intenta esquivar la mediocridad cuando crea una comunidad de personas de la que valga la pena forma  parte. Por talento y por talante.  Un espacio libre de desmotivación y de tonterías. Un espacio dónde crecer acompasadamente en términos corporativos y personales no sea un trade off. La empresa no es una guardería, no es un rancho paternalista, pero es una espacio de personas que deben poder balancear su compromiso corporativo con su deseo de prosperar personalmente.


Una empresa esquiva la mediocridad cuando es auténtica. Cuando no hay espacio para el paripé institucionalizado.   La autenticidad es la nueva competencia diferencial de las empresas.  Existen demasiadas empresas dónde la artificialidad puebla sus relatos y copa sus reuniones.  La autenticidad es el código no escrito de las empresas que aspiran a perdurar y a crear cosas relevantes para su negocio y para el mundo. El mapa de procesos de la autenticidad no tiene ISO que la sostenga, anida en este espacio fundamental entre la racionalidad, la emocionalidad, el esfuerzo y la pasión que hace que algunas empresas sean construcciones sociales que alumbren un mundo complejo. La autenticidad no es una asignatura de ninguna escuela de negocios pero es la revolución tácita que necesitamos para desplegar empresas de las que sentirse parte orgullosamente. La autenticidad es el primer mandamiento para esquivar la mediocridad.


La imagen es un detalle de San Jerónimo de El Greco


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28 de gener 2017

La empresa como comunidad




Este artículo se publicó en La Vanguardia el 03/12/16


La empresa puede ser una tribu o un cortejo.  Puede ser una burocracia más o menos eficiente entorno a una jerarquía más o menos autoritaria. Hay empresas que se asemejan a un comando, otras a un ejército regular. Pero cada vez más muchas empresas empiezan a mirarse como una comunidad. Una comunidad no es una familia pero traza lazos que van más allá de la pura funcionalidad.

La comunidad es algo que permite reconocerse sin perder la identidad. La comunidad integra a sus miembros, los socializa,  procura que estén alineados a unos objetivos comunes. La comunidad no busca desdibujar las individualidades,  al contrario de ellas saca su aspiración a ser un todo que va más allá de las partes.  La empresa puede ser una comunidad, un espacio dónde las personas no viven toda su vida, pero un espacio que no les hace renunciar a nada de su vida no profesional. La comunidad busca crear un perímetro de expectativas mutuas razonable. Para crecer la empresa, todos deben sentir que crecen.

Para algunos este es un mundo imposible. Conozco a muchos jefes que se ponen nerviosos solamente escuchar estas aproximaciones. Me espetan sin pedirlo unas cifras impresentables de absentismo laboral y me recomiendan que no busque más allá de un equilibrio entre presiones e incentivos proporcionado. Sin disciplina no hay nada, sin incentivos no encuentras motivaciones sostenidas.  Y sin embargo, a estas empresas que se ven como máquinas, les salen unos números torcidos cuando se pregunta por el grado de compromiso que despiertan entre sus empleados. Si nos quedáramos con la mitad de las cifras que nos da Gallup ya sería para ponerse a llorar. Y en  mundo tan complejo, sin  compromiso no hay capacidad real de cambio.

Estas empresas que son máquinas jerárquicas que afinan bien cuando se trata de crear burocracias de negocio, tienen muchos problemas cuando se enfrentan a cambios disruptivos.  Son buenas máquinas para explotar pero no son hábiles cuando se trata de explorar, de reposicionarse, de reinventarse. No son comunidades, son ejércitos regulares de gente a la que se les pedía que pensaran solamente en términos operativos y aportaran mejoras continuas al negocio convencional.

Pero para afrontar los cambios acelerados de la época de la uberización, las comunidades son mejores que las  máquinas o los ejércitos regulares. Las comunidades generan un tipo de transversalidad compatible con jerarquías muy domadas por la proximidad. Las comunidades acostumbran a tener líderes que hablan con sus ejemplos y que sin renunciar a definir la visión procuran que esta sea realmente compartida.  Son líderes que creen que su trabajo está más en desbloquear la energía emprendedora de su gente que en contralarla. Las comunidades son ecosistemas frágiles que cuidan el equilibrio para con sus clientes, con sus profesionales, con los accionistas que han arriesgado y con la sociedad a la que quieren servir. Las comunidades crean culturas dónde el sentido de perdurabilidad incorpora de un modo distinto el papel de la innovación y el emprendimiento.

Sencillamente ser innovador o ser emprendedor es una forma de las personas de estar en la comunidad y una forma de la empresa de estar en la sociedad, su comunidad superior.  Por tanto, la innovación no es un plan, o el emprendimiento corporativo no es una rareza. Simplemente son productos naturales de una comunidad que se quiere ambidiestra y se preocupa por ganar dinero hoy, para innovar y ganar dinero mañana pero siempre haciéndolo de un modo sostenible, honesto, propio de una comunidad que se quiere poder mirar al espejo de cada uno de sus miembros.

En estas empresas – comunidad, hay menos silos, hay más transversalidad, hay un pacto antiburocrático de hierro, hay jerarquías “lean” y muchas responsabilidad distribuida. Hay agilidad, pues sin ella todo es farragoso. Hay apertura, son  comunidades que permean talento cada vez que lo necesitan. Hay líderes no ostentosos, detectives contra las arrogancias y una cultura de autenticidad que aplica cuando se requieren esfuerzos, resiliencias y humildades.

Hace años que lo escucho a los Hamel, a los Brikinsahw, más recientemente a Leloux con su obra magna “Reinverntar las organizaciones”. Y tengo la suerte de vivirlo en estas empresas catalanas que crecen y que se preocupan por ser comunidades eficientes por convicción e inclusivas por vocación. Empresas que se parecen mucho a los “hidden champions” alemanes. Lo palpo cuando convivo con algunos de ellos. Los conozco. Mantienen la humildad, se alejan de los despachos inmensos y cerrados, acompañan a la gente a la puerta, viajan sin destacar, se obsesionan por no parar de aprender. Deleitar a sus clientes les quita el sueño. Son gente que ha empezando creando empresas y que ha conseguido crear comunidades. Claro que sí, comunidades imperfectas, pero comunidades dónde las personas cuentan, dónde los recursos no se malgastan, dónde hay líderes que son ejemplo de moderación, dónde se combaten los silos y dónde emerge una cultura de perdurabilidad. Solamente los que piensan en el largo plazo innovan, emprenden y reemprenden. Por suerte tenemos gente de este calibre capaz de poner las personas en el centro, de construir comunidades más resilientes a las discontinuidades que nos vienen y más comprometidas con la sociedad.


Ya sé, quedan muchas empresas máquina, muchos capataces que se disfrazan de líderes y muchos corporativismos endogámicos. Pero a mí me parece que las empresas más competitivas empiezan a ser aquellas en las que tener dignidad y ser buena persona también importa y aquellas en las que no se cierran los ojos a los valores que emergen en la sociedad. Las empresas auténticas, las que combaten el paripé y buscan honestamente crear valor, tienen más futuro. Y esta es una gran noticia. Para estas empresas construir un mundo mejor es parte de su misión. Sin aspavientos.

(La imagen es un fragmento de una obra de Piero della Francesca)


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22 de gener 2017

La agilidad lo es todo




Este artículo fue publicado en La Vanguardia el 7 de enero de 2017

En nuestro mundo de cambio acelerado es imposible encontrar la estabilidad sin agilidad. La agilidad no lo es todo, pero casi. La agilidad debe estar orientada estratégicamente para evitar aquella sentencia de Drucker: “No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto”. La capacidad de adaptación es clave para sobrevivir en un mundo dónde emergen tecnologías disruptivas por doquier y los clientes cambian sin pedir permiso mientras barajan sus opciones móvil en mano. La adaptación requiere agilidad. Adaptarse tarde, acostumbra a ser fatal. Hay demasiadas empresas que mueren mientras marean infinitamente la perdiz.

Las empresas que cambiaron el mundo en las pasadas décadas crecieron en la agilidad e intentaron mantener una lógica de start up a pesar de ser ya empresas consolidadas y con millones de clientes. ¿Por qué muchas empresas grandes o muchas pymes se volvieron insoportablemente lentas? Simplemente, perdieron frescor. Lo que antes era coordinación se transformó en jerarquía, lo que antes eran operativas fluidas se convirtieron en procesos enclaustrados en ERP, lo que antes eran equipos motivados se tornaron en burocracia. Las empresas buscan garantías para todo ( ERP, calidad, etc)  pero lo único que no pueden garantizar es su capacidad de adaptarse ágilmente al cambio y sus destrezas para innovar.

La agilidad emerge como una filosofía de empresa en la que se desafían los ritmos convencionales sin caer en la precipitación ni  abdicar del vector calidad. Hablamos de agilidad tanto a la hora de explotar el negocio actual como de explorar a través de la innovación nuevos vectores de negocio. Pero ¿cómo incrementar la agilidad?  ¿qué hay detrás de las metodologías que fundamentan la agilidad?

En primer lugar, hay que decir que practicar la agilidad no es fácil, requiere entrenamiento continuo que a menudo choca con las inercias más habituales del management convencional. Algunas características de las metodologías “Agile” son:

1.     Foco en cliente. El objetivo es deleitar al cliente, desplegando un proceso de innovación continua para ello.  Los métodos Agile buscan reducir la distancia con el cliente, creando una especie de frente antiburocrático para evitar las lentitudes y sinuosidades de las empresas con demasiada gente que no toca cliente nunca.
2.     Decisiones “just in time”. Generar una lógica de toma decisiones que no consuma más tiempo que la operatividad que induce a la decisión. Por ejemplo, no es ágil que un equipo de innovación desarrolle con intensidad una propuesta durante 3 semanas y que la validación de la misma tarde 5 semanas. Las decisiones son el sistema nervioso de la agilidad. Las empresas ágiles dicen muy a menudo “no”. Las empresas que siempre dicen “sí”,  son lentas y poco creíbles. Los equipos directivos nunca pueden entorpecer sus organizaciones,  deberían ser un ejemplo de agilidad. Para ello convendría revisar a fondo la forma y el tempo de su toma de decisiones.
3.     A la hora de desplegar la operativa de negocio o de innovación se pueden explorar nuevas sincronías. No todo hay que hacerlo como manda SAP (el ERP más extendido). Muy a menudo podemos empezar a hacer B antes de que A esté terminado puesto que la experiencia nos lo permite. La agilidad busca atajos responsablemente, usando automatismos y simplificaciones que permiten avanzar más rápido sin conculcar la esencia que inspiró los procesos. La agilidad se gana desde la flexibilidad de explorar nuevas sincronías.
4.     Equipos con mayor autonomía. Las empresas deben confiar en el talento de sus profesionales y darles margen de autogestión. Los equipos son pieza clave de la agilidad. Se trata de compartir con ellos los objetivos y dejar que se organicen para alcanzarlos con mayor fluidez. La agilidad se gana desde la horizontalidad. La verticalidad jerárquica y burocrática es la gran enemiga de la agilidad. Para aumentar la agilidad necesitamos directivos que se vean así mismos más como facilitadores que como “controllers”.
5.     Crear hábitos que favorezcan la agilidad. Especialmente reducir drásticamente el número de reuniones, hacerlas breves y muy orientadas a resultados, incrementar la comunicación cara a cara, facilitar la conexión de equipos sin que requieran permisos jerárquicos, etc. Aquí es cuando la agilidad se funde con los atributos de la cultura corporativa. Simplemente hay culturas burocráticas y hay culturas ágiles. Transitar de una a otra no es fácil.

En 2017 se cumplirán 15 años de la firma del Manifiesto Agile que revolucionó la industria del software. A lo largo de estos años las metodologías Agile ( Scrum, KanBan, DevOps)  han transformado la forma de desplegar software. En el resto de sectores han avanzado mucho las soluciones “Lean” tanto para el mundo de la explotación de negocio como de la innovación ( Lean Start up).  En Cataluña empezamos a tener empresas como Girbau, una empresa industrial clásica, alejada del sector informático, que está transformando estratégicamente su modo de operar y de innovar gracias a las metodologías de agilidad. En el caso de Girbau hay aportaciones bien notables como su apuesta por las células QRM ( Quick Response Manufacturing) de equipos autogestionados que deciden autónomamente como alcanzar los objetivos que tienen asignados minimizando el tiempo que emplean para ello al eliminar los tiempos muertos, o el modo como se simplifican los procedimientos en la empresa. Aquel que quiere añadir un paso a un proceso tiene antes que suprimir dos o tres. 


Los cambios acelerados que vivimos requieren un nuevo management. El tránsito que las organizaciones recorren desde lo complicado a lo complejo requiere un nuevo management. La agilidad habita en el corazón del nuevo management.

(La imagen pertenece a una obra de Vicenzo Foppa)


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