04 de febrer 2018

Liderar es llenar las agendas de sentido




Post publicado en Sintetia el 3 de Octubre de 2017

Somos nuestras agendas. Aquello a lo que dedicamos el tiempo nos define. También la intensidad y la eficiencia con la que usamos el tiempo. Cada uno tiene su tempo y lo encaja como puede en el ritmo con el que viven las organizaciones dónde habita. Hay un amplio abanico de usos del tiempo en nuestras profesiones que va desde la procrastinación contumaz hasta la banalización del sentido de urgencia.

Si miramos nuestras agendas ¿ qué vemos? Reuniones, reuniones, reuniones. Quizás algún tiempo para entrevistas y algunos recovecos para contestar correos y quizás hacer alguna videoconferencia o llamada. También están los viajes. Alguna inercia profunda parece adueñarse incluso de la agenda de aquellos para los que el trabajo es distinto cada día.  Las agendas están magnetizadas hacia inercias estructurales que a algunos les confieren seguridad. Tener la agenda llena es la justificación de muchos, pero tener la agenda llena, no significa generar resultados.

La agenda tiene relación con nuestras funciones y con nuestra posición. Vertebramos el tiempo en base a nuestros “qué” ( las tareas que se nos asignan) y de nuestros “cómo” ( el formato con el que abordamos nuestras tareas) pero en nuestras agendas apenas asoman los “porqué”. Y esa ausencia de sentido es lo que lleva a muchos a desmotivarse, a convertirse en profesionales oscilantes y a dejar de comprometerse progresivamente. Las agendas movidas por los “porqué” son más motivadoras, menos tediosas, más dinámicas.

Lo  curioso es que cuando nos reunimos en las empresas siempre hablamos con palabras gruesas. Hablamos de estrategia, de innovación, de poner a los clientes en el centro, de aprendizaje, de valores corporativos, de la importancia de las personas en la organización. Pero se terminan los encuentros y cada uno se diluye en la inercia de su agenda.

Y por mucho que hablemos de innovación si no está en nuestras agendas no saldrá nunca nada nuevo. La innovación es poner el futuro en la agenda del presente. Nada más. Por mucho que alabemos la formación si no está en nuestras agendas, ¿cómo vamos aprender, y si no aprendemos cómo vamos a inspirar a nuestra gente? Respetamos a aquellas personas de las que aprendemos y que nos inspiran. Si no tenemos espacio para crecer como profesionales y como líderes cómo vamos a ganar el respeto. Si no tenemos tiempo de escribir ¿ cómo sabemos lo que pensamos?  Sin escribir, las cosas importantes se desdibujan en la inconsistencia. ¿cómo vamos a poner a los clientes en el centro si nunca hablamos con ellos más allá de la contingencia, de los pormenores de cualquier relación transaccional? Si nos toca liderar ¿cómo vamos a dar ejemplo si no tenemos tiempo de practicar lo que predicamos? Por ejemplo, un líder que quiera evangelizar sobre la transformación digital de su empresa solamente será creíble si el se ha transformado digitalmente como profesional, y no hará esta transformación  si no está en su agenda personal.

Las agendas no son un pozo sin fondo pero tienen fondos profundos. Nos toca hacer muchas cosas. Vivimos en entornos complejos que nos exigen sentido poliédrico y mucha capacidad de síntesis. Nuestras agendas se estiran hasta cierto punto, es cierto,  pero se estiran mejor si las llenamos de sentido. Liderar es llenar las agendas de sentido. Liderar es aportar transcendencia a los trabajos rutinarios, es ayudar a que cada uno saque lo mejor de sí mismo y lo concrete en su agenda. Liderar es explicitar el porqué hacemos las cosas y dejar autonomía para su concreción. Sentido y autonomía son lo que evita la desmotivación. La motivación es mejor traerla puesta de casa.

Los líderes consistentes nos inspiran. La inspiración es de las cosas que mejor nos rescata de la mediocridad. Una inspiración importante tiene que ver en cómo usamos el tiempo ( en el fondo en cómo usamos nuestra vida profesional).  Debemos empezar a usar barómetros que nos indiquen realmente cuánto tiempo dedicamos a las cosas que decimos que son importantes ( deleitar a los clientes, hacer estrategia, innovar, aprender, liderar equipos o grandes comunidades, etc.). Nos iría muy bien tener agendas que nos dieran automáticamente  transparencia a lo que realmente dedicamos el tiempo. Una herramienta que además nos permitiera comparar nuestra agendas con las de nuestros líderes o con las medias de uso del tiempo en nuestras empresas.


Las culturas corporativas definen muchísimo los usos del tiempo. Por eso cuando pensamos que necesitamos una transformación cultural, en gran medida, este cambio de cultura se materializa en nuestras agendas. Las culturas consistentes reducen el gap entre lo que dicen y lo que hacen y lo que hacen o está en la agenda o no existe.

( La imagen es de una obra de Piero della Francesca)


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07 de gener 2018

Universidad y autoexigencia



Este post fue publicado en Sintetia el 31 de octubre de 2017

En las universidades hay mucha gente de talento. No se les escapa que el buque de la disrupción quizás haya zarpado ya para la educación superior. Pero hay que ser prudente la resiliencia de la universidad como institución es importante y la resistencia al cambio de las comunidades universitarias acostumbra a ser muy elevada. Aún y así, los que quieren ver, evidencian que algo serio debe cambiar cuando el conocimiento al que tiene acceso la humanidad se duplica en meses. Lo único serio que ofrecer a los estudiantes es aprender a aprender ( y a desaprender).

La universidad en la que se formaron y empezaron a trabajar la mayoría de profesores de muchas universidades era aquella en la que los estudiantes se formaban para ejercer un oficio que en ocasiones era sancionado posteriormente por un colegio profesional dando una cobertura corporativa perfecta. Ahora los licenciados de una universidad saben de dónde vienen ( lo que han estudiado) pero no saben a dónde van. El mundo profesional está en una transformación absoluta, se viene el trabajo líquido, es decir una porvenir de cambios constantes en el que muchas personas alternaran períodos trabajando en empresas, con otros de free-lance, con otros de ensayos emprendedores. La universidad es un espacio 100% estable, con profesores que hagan o no hagan estarán allá toda la vida, todo lo contrario de lo que espera a sus estudiantes.

Este esquema de universidad era ideal para cuando el mundo era un paisaje complicado, dónde lo importante era aprender a resolver problemas en un esquema de conocimientos estable. Pero ahora el paisaje ha cambiado por completo. Vivimos en un paisaje de complejidad. La complejidad produce dilemas igual que la complicación producía dilemas. Las percepción de la realidad es compleja porqué la capturamos desde herramientas que nos permiten conocer mucho mejor las interacciones entre los componentes de cualquier material, maquinaria o ecosistema. Esta aproximación desde la complejidad permite enormes avances y cambios acelerados en los perímetros de todas las áreas de conocimiento. Además a mayor complejidad mayor necesidad de construir soluciones híbridas.  La hiperespecialización , tan recomendable para la complicación, evidencia muchos límites ante al complejidad. Los neogeneralistas, los que buscaron construir un perfil T- shape, se mueven mejor en tiempos de hibridación y de grandes cambios  tecnológicos, económicos y sociales muy acelerados.

La universidad debe afrontar la complejidad y debe asumir los dilemas que ella comporta de un modo distinto. Estos dilemas apuntan al corazón de su misión, proveer valores, talento y conocimiento a las sociedades a las que sirve. Las universidades viven el dilema de la uniformidad en la formación de sus estudiantes como antes o la flexibilidad y personalización total de los currículos. Seguramente antes las universidades era expendedoras de títulos que en el futuro serán menos necesarios cuando tecnologías como el Blockchain den una trazabilidad tan fiable y más detallada de las trayectorias de aprendizaje de los estudiantes a los largo de su vida. Los títulos permanecerán a pesar de que grandes empresas dejarán de utilizarlos como filtro de captación para su talento. Otro dilema central será qué conocimientos transmitir a los alumnos ( sabiendo que muy fácilmente serán obsoletos) o si bien deben centrarse en aprender a aprender para los egresados puedan afrontar a lo largo de su vida retos basados en conocimiento que no existían cuando pasaron sus pregrados.
                                                
Algunos dilemas.


1.     Mantener unos contenidos estáticos vinculados a las pautas acreditación o adaptar constantemente los conocimientos en función de su evolución constante.
2.     Formar para la hiperespecialización o formar para aprender a aprender.
3.     Ser regionales o ser globales ( adoptar formas académicas transnacionales para proveer una formación lo más global posible a sus estudiantes).
4.     Ser muy sociales y no ser rigurosos con la excelencia, o apostar por la excelencia a riesgo de aparecer como elitistas
5.     Ser muy exigentes con los alumnos ( modelo Flipped boeard class) y por consiguiente también con los profesores o aceptar un dedicación discreta de los estudiantes.
6.     Aupar los propios doctorandos a plazas de profesor ( endogamia asegurada) o apostar por una meritocracia dura ( no contratar ningún doctorando de la universidad hasta al cabo de unos años y en el marco de la competencia internacional)
7.     Plegarse a multiplicar la normativa propia y la de la administración o emprender un camino radical de desburocratización. Burocracia o Agilidad.
8.     Apostar por el máximo consenso o bien apostar por la máxima diferenciación posible.
9.     Repartir los recursos de la universidad igualitariamente para todos o repartir parcialmente los recursos en función de los resultados.
10. Estrategia o planificación.
11. Corporativismo (inercias del statu quo) o innovación.
12. Mantenerse en el paradigma de la complicación ( enfrentar problemas) o abordar el nuevo paradigma de la complejidad ( enfrentar dilemas).
13. Ver a los alumni como potenciales clientes esporádicos o ver a los alumni como personas necesitadas de cubrir transiciones profesionales frecuentas y complejas.
14. Considerar el Big Data y la Inteligencia Artificial un campo de estudio o considerarlo como herramientas clave para cualquier docencia o investigación de calidad.


En esta universidad de los dilemas hay gente que no sigue, que dimite de la alta autoexigencia que supone adaptarse a un conocimiento que cambia aceleradamente y a unas tecnologías que reescriben la relación de las personas y las máquinas. Lo peor para un profesor es del día que pierde la pasión por aprender.¿ Cómo estas personas despojadas del anhelo de estar al día pueden trasladar a los estudiantes aquello que es fundamental para su vida: aprender a aprender? Fuera de focos, en conversaciones privadas, muchos directivos universitarios están preocupados por esta franja de profesores que se acomodaron ( no es cuestión de edad, es apego  a la zona de confort).  Protegidos por sindicatos de corporativismo rancio, algunos profesores transitan por la universidad ocultado su dimisión de aprender con gran actividad política. Quizás no investiguen, pero acostumbran a ser creadores compulsivos de normas. Cómo si haciendo norma sobre norma quisieran levantar un muro al tsunami de cambios que nadie puede esconder. Nadie los va a echar, pero el daño que hacen a la institución es enorme. Todos saben quien son, pero la universidad no es de señalar.  No es cuestión de la edad, es cuestión de escoger entre zona de confort o compromiso y autoexigencia.

Por suerte hay otra cara de la universidad. El talento que, en cualquier edad, lo da todo. Son los que ven sus vidas como transitando por la larga carretera que es el aprender y son esos que invitan a sus alumnos a recórrela un tramo con ellos. Dan clases magistrales pero sobretodo son un ejemplo magistral. Son esos profesores que saben que la humildad es el sendero a la sabiduría, igual que la arrogancia es un pacto con la mediocridad a medio o largo plazo. Hay gente que todo lo hace bien y dejan huella ( dan clases memorables, investigan, publican, divulgan son capaces de trabajar con empresas ).  Están a las antípodas de los que exigen que se les motive para todo. En la universidad anidan verdaderos maestros y son los que, casi sin tiempo de asistir a los claustros, la rescatan de la mediocridad.

La diversidad de talento que hay en una universidad solamente es comparable a la diversidad de sus esfuerzos. Hay gente sabia y muy autoexigente que convive con gente que dimitió de cualquier aspiración de excelencia y hace lo mínimo ( y en algunas universidades lo mínimo es para sonrojarse).

La universidad tiene un futuro enorme si sabe resolver sus dilemas del lado de la exigencia de los tiempos. Estar del lado de la exigencia de los tiempos requiere más de liderazgos transformadores que de asambleas dónde solamente se perfecciona la queja y nunca se enarbola la autoexigencia. Ante lo que viene, que no es poco, muchas universidades se bloquearán a sí mismas. Enfilaran la estrategia de la queja continua, estructural. Cuando quieran afrontar los dilemas de nuestro tiempo de complejidad, ya será tarde. Se producirán con grandes prosopopeyas pero serán provincianas y mediocres. Dirán que hacen una apuesta por la proximidad,  por lo social, por lo inclusivo. Serán cada vez más insignificantes. De la única forma que una universidad puede servir a su comunidad es desde la autoexigemcia y la excelencia, nunca desde la endogamia y la mediocridad.

La mediocridad en la universidad es una decisión colectiva cómoda. Por el contrario afrontar la nueva complejidad es emprender una ruta de gran autoexigencia colectiva. Sin autoexigencia no hay adaptación.

(La imagen pertenece a una obra de Jan Van Eyck)




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03 de desembre 2017

Desburocratizarse a sí mismo




Este artículo fue publicado en La Vanguardia el 9 de Sepiembre de 2017

La desburocratización empieza por uno mismo

La historia de muchas empresas es  la de una organización que nació fresca, con fundadores emprendedores que a suma de esfuerzo y acierto de cara a los clientes fueron creciendo. Unas más rápidamente, otras mas lentas. Fruto de este crecimiento, empezaron a incrementar sus staff. Necesitaban coordinarse mejor, garantizar la calidad y dejar esa fase de zapato y alpargata en la que lo aspiracional es mucho más consistente que las propias estructuras. 

Las empresas se empiezan a burocratizar casi sin darse cuenta. Pero lo cierto es que el número de gente que ya no toca nunca cliente va creciendo. Lo que era al inicio obsesión por el cliente hay una parte de la empresa que la convierte en una cierta obsesión por el control. La burocracia tiene eso: ordena, vertebra, establece procesos para todo. Tranquiliza. El sueño del burócrata es el de una máquina en la que todo encaja, todo está bajo control, clientes incluidos, por supuesto.

La vida interna de las empresas tiende a ser exponencial. Siempre se puede hacer un informe más, siempre se pude perfeccionar una normativa, siempre hay otro formulario que inventar. Pero llega un día en que la cantidad de gente que perdió la empatía con los clientes ha crecido desproporcionadamente. Aquel sentido de urgencia de los que tocan cliente se disipa y se pierde la noción de lo que realmente es más importante, si lo de dentro o lo de fuera, si los clientes internos o los clientes de verdad. Mientras, la capa directiva se va poblando en exceso. directivos que ya no aportan tanto para mantener su status necesitan “soldados”, estructuras que se dedican a hacer los procesos mucho más barrocos. A dar importancia a cosas que nada tienen que ver con la misión de la empresa ni con lo único importante: deleitar a los clientes. A más burocracia, más tontería.

Las jerarquías clásicas son la gobernanza natural de las burocracias. Empresas verticales, de mucho silo. A veces, empresas con mucho escalafón estilo chusquero y menos meritocracia. En los casos extremos las burocracias más patológicas son verdaderas dictaduras de los “controllers”. La cultura entonces es de dentro hacia fuera, es de desconfianza con  todo lo “No Inventado Aquí”. Estas organizaciones se vuelven sinuosas, llenas de comités y enferman de exceso de reuniones que viven alejadas de las necesidades de unos clientes que cambian endiabladamente.

Y llega un día en que las disputas departamentales, la politiquería de tanta dirección superpoblada, ha sembrado de obstáculos hasta las cosas más sencillas. Lo que antes era informal y era resuelto desde la complicidad, ahora cuesta un mundo. Todo parece un pequeña carrera de obstáculos perfectamente definida en las muchas normativas que se acumulan. Son esas empresas que tardan semanas para dar de alta a proveedores. Son esas empresas dónde es fácil que las urgencias tengan más a ver con los procesos que los clientes. Cada uno tiene su propio perímetro y lo importante es que en su recinto lo suyo funcione, si el resultado final no funciona para el cliente será culpa de otro. Se pierde transversalidad. Se perfecciona la capillita.

Y esas empresas dónde estaba perfectamente definido el tamaño de mesa de cada escalafón y si correspondía o no un despacho con ventana todo es inercial y autocomplaciente. Hasta que amanece el día en que aquella innovación que se habían convencido no llegaría nunca a su sector les toca de cerca, altera la tranquilidad de sus mercados. Huele a disrupción. Los clientes cambian sin pedir permiso y lo hacen muy rápido y a la vez. Entonces esas organizaciones dónde la gente que no toca nunca cliente ha crecido desproporcionadamente acostumbran a probar la innovación, pero como su cultura es todo lo contrario, vuelven a dar el poder a los “controllers” y se empeñan en que el mundo no va a cambiar tanto.

Pero el mundo ya cambió y la ecuación entre la dimensión y la agilidad se alteró. La agilidad tiene las de ganar. Y convertir a empleados que se les ha inculcado la mentalidad burocrática en emprendedores con dotes de superagilidad no es fácil. Los bancos ya se han dado cuenta. Y muchas empresas industriales también. Si lo que marca la competitividad es la capacidad de adaptación y poner al cliente en el centro de la cadena de valor, entonces esas burocracias suponen todo lo contrario. Les cuesta una barbaridad abrirse, respetar a los pequeños,  jugar con las nuevas reglas, asumir los nuevos tempos, entender al talento más joven.

Desburocratizar es urgente. Las cosas cambian rápido. Hay que aprender a compatibilizar calidad y agilidad. Hay que saber ser ambidiestro: explotar y explorar. Hay que tomarse la innovación en serio y orientarla a las necesidades que los clientes no saben expresar todavía. Aplanar las organizaciones. Ser más transversales. Implicar las personas a cambio de empoderarlas. Aupar por meritocracia.  Democratizar la información significativa. Reequilibrar la relación entre “controllers” y emprendedores. Desburocratizar no significa prescindir de gente, pero sí cambiar la cultura, ganar mucha agilidad, hacer de la empatía con el cliente un axioma y de la gestión del cambio algo habitual. Me gusta la expresión “Lean Elephants” de los que intentan retornar las empresas a sus orígenes: recuperar el espíritu y el hambre de la start up que un día fueron.


Algunos pretenderán desburocratizar constituyendo comités de desburocratización. No va por ahí. Va de ejemplo. Va de autenticidad. Va de cliente en el centro. Va de humildad. La desburocratización empieza por uno mismo. Es urgente.

La imagen perteneced a una obra de Carlo Crivelli.


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06 de novembre 2017

Una cierta autoexigencia



Este post fue publicado en Sintetia el 7 de Septiembre de 2017

Que las empresas no deben ser las fábricas prisión de los principios de la industrialización creo que lo compartimos todos. Las empresas deben ser espacios de dignidad y de equilibrio. Nos pasamos el día recordando que el talento es un factor determinante y las fórmulas para captar y retener talento se sofistican. En este contexto,  algunos imaginan que las empresas para ser a “ Great Place to Work” deben ser una especie de guarderías para adultos remozando paternalismos por doquier. Y no se trata de esto. Prefiero aquellas empresas que sin tanta prosopopeya sobre las personas practican los equilibrios esenciales entre presiones e incentivos, expectativas y reconocimientos, despliegue de las personas y despliegue de la empresa.

Para que una empresa sea un buen lugar para trabajar debe haber un punto de partida consistente: el respeto. Empezando por el respeto a los clientes.  La gente de dentro se debe respetar y sobre este respeto tejer complicidades que son la base para que cualquier modelo funcione bien. Compatibilizar la agenda de crecimiento de las personas y de las empresas no es fácil. Por eso en las empresas lo normal es que salga y entre gente. En las empresas dónde gestionan bien el talento hay fluidez, no hay estanqueidad. Los desajustes normales entre las exceptivas de las personas y de las corporaciones producen movilidad. Que exista este tránsito es bueno, lo preocupante para una empresa es cuando no se va nadie.
Un “great Place to Work” no es un lugar para toda la vida, es una empresa en la que los tramos de vida profesional que la gente realiza son a plena satisfacción de los profesionales y de la empresa.

Para que estas empresas sean lugares fantásticos dónde ir a trabajar, lo más importante es encontrar profesionales autoexigentes. Que además la empresa ofrezca condiciones de desarrollo personal y profesional positivos parece lógico. Cada empresa dentro de sus posibilidades.   Lo que los buenos profesionales recuerdan de su paso por una empresa no es solamente la calidad de la comida del comedor y su precio asequible, recordaran lo que aprendieron de gente a la que respetaban por eso, porqué aprendían de ellos. El “Great Place to Work” es la empresa dónde encuentras gente de talento, autoexigente. El “Great Place to Work” no necesita tener un gimnasio y una guardería ( mejor si lo tiene!!) requiere una comunidad profesional por encima de los estándares. 

Cuando en una comunidad profesional hay una cierta autoexigencia la presión no va de arriba hacia abajo, es una presión entre pares, es un ejercicio de compromiso. Esta autoexigencia es una decisión personal ( igual que la mediocridad que el gran Jorge Wagensberg recuerda que es una decisión personal).  Y esta decisión de autoexigencia está en aquellas cosas que están al alcance de uno mismo.

Que los clientes nos compren, no está en la mano de uno. Que los inversores inviertan en una start up depende de otros. Que se acepten tus propuestas depende de los que tienen la responsabilidad sobre un tema. En todas estas cosas el trabajo colectivo importa y mucho, pero las decisiones están fuera del ámbito de la determinación personal.

En cambio hay cosas que forman parte del espacio de decisión de uno mismo, más allá de lo que piensen los jefes de turno. Salir de la zona de confort está en el perímetro de decisión personal. Romper las inercias de una trabajo o un empleo en el que ya no nos sentimos crecer requiere valentía y decisión personal. Hay mucha gente afiliada a la queja que nunca sale de su zona de confort ( de la que se queja asiduamente). De las zonas de confort se sale arriesgando. La suerte hay que buscarla. Sin aceptar el envite de otras realidades no superamos nuestros reductos de seguridad. Hoy hay muchos empleados en sectores enteros que saben que su trabajo tiene altas probabilidades de terminarse, los modelos de negocio que los sustentaban se han deteriorado y aunque pertenezcan a grandes organizaciones el fin es más que previsible. O bien otros empleos en los que la posibilidad de ser sustituidos por máquinas está cantada. Cómo cada persona responde ante este desafío es diferencial.

Aprender es otra decisión personal, que va mucho más allá de los planes de formación de la empresa. Aprender tiene solo relativamente que ver con ser formado. Aprender es algo que no podemos delegar porqué aprender es establecer las bases de nuevas miradas, de nuevos proyectos, de riesgos afrontados con mayor consistencia. Estar al día es una decisión personal. Tener un cierto sistema de información personal mezcla de nuestras obligaciones, con nuestros intereses y nuestras pasiones es una decisión personal.

Practicar la empatía es una decisión personal. Ponernos en lugar del otro rápidamente ( ya sea compañero, cliente, competidor) es una calidad profesional cada vez más importante. La gente sin empatía le cuesta innovar, liderar equipos, vender. La empatía es una decisión personal más allá del carácter de cada uno, es algo que podemos modelar y desarrollar.

Emprender es una decisión personal. Puede haber emprendedores por necesidad, pero emprender es una decisión personal e implica una forma de vivir, no solamente de trabajar. Emprender es aceptar ponerse en modo riesgo. Emprender es conseguir que los clientes acepten nuestras propuestas de valor y aprender de este proceso. A menudo es un proceso bien sinuoso, Lo que define el éxito de las start up no son sus propuestas iniciales, es la respuesta que obtienen de sus clientes.

Mejorar en habilidades necesarias para cualquier trabajo es una decisión personal. Por ejemplo aprender a comunicar ( menos es más). Aprender ser breves para tener impacto. Pero hay muchas otras habilidades transversales que uno puede escoger como campo de mejora.

Cualquiera de estas decisiones personales: salir de la zona de confort, aprender, ser empático, emprender, etc., requieren esfuerzo. Dado que el esfuerzo es lo que viene después del cansancio, sin una cierta consistencia personal y una buena dosis de autoexigencia, no hay cambio personal. La queja no requiere esfuerzo, requiere la mayoría de las veces dejarse llevar gregariamente. Afiliarse a la queja es algo fácil. Cambiar aquello que está en nuestra mano supone esfuerzo y asumir determinados riesgos.  En las asambleas no se habla nunca de autoexigencia, solamente se perfecciona la queja.

Para mí, un Great Place to Work, más allá de las ventajas sociales que una empresa pueda ofrecer, es formar parte de una comunidad dónde aprender. Es sentirse en medio de gente que practica cierta autoexigencia y que, en aquello que está en su mano, toma decisiones que marcan su futuro.


Esta claro que para muchos directivos, es mejor tener a gente que prefiera las inercias a gente emprendedora que piense por cuenta propia. Pero cuando esto sucede, cuando hay jefes de este tipo,  cuando te dicen que para pensar ya están ellos, entonces ya no es un “Great Place to Work”, entonces es una empresa disfrazada de parque temático.  Menos paternalismo y más respeto.

( La imagen es de una obra de Sandro Botticelli)



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