22 de gener 2017

La agilidad lo es todo




Este artículo fue publicado en La Vanguardia el 7 de enero de 2017

En nuestro mundo de cambio acelerado es imposible encontrar la estabilidad sin agilidad. La agilidad no lo es todo, pero casi. La agilidad debe estar orientada estratégicamente para evitar aquella sentencia de Drucker: “No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto”. La capacidad de adaptación es clave para sobrevivir en un mundo dónde emergen tecnologías disruptivas por doquier y los clientes cambian sin pedir permiso mientras barajan sus opciones móvil en mano. La adaptación requiere agilidad. Adaptarse tarde, acostumbra a ser fatal. Hay demasiadas empresas que mueren mientras marean infinitamente la perdiz.

Las empresas que cambiaron el mundo en las pasadas décadas crecieron en la agilidad e intentaron mantener una lógica de start up a pesar de ser ya empresas consolidadas y con millones de clientes. ¿Por qué muchas empresas grandes o muchas pymes se volvieron insoportablemente lentas? Simplemente, perdieron frescor. Lo que antes era coordinación se transformó en jerarquía, lo que antes eran operativas fluidas se convirtieron en procesos enclaustrados en ERP, lo que antes eran equipos motivados se tornaron en burocracia. Las empresas buscan garantías para todo ( ERP, calidad, etc)  pero lo único que no pueden garantizar es su capacidad de adaptarse ágilmente al cambio y sus destrezas para innovar.

La agilidad emerge como una filosofía de empresa en la que se desafían los ritmos convencionales sin caer en la precipitación ni  abdicar del vector calidad. Hablamos de agilidad tanto a la hora de explotar el negocio actual como de explorar a través de la innovación nuevos vectores de negocio. Pero ¿cómo incrementar la agilidad?  ¿qué hay detrás de las metodologías que fundamentan la agilidad?

En primer lugar, hay que decir que practicar la agilidad no es fácil, requiere entrenamiento continuo que a menudo choca con las inercias más habituales del management convencional. Algunas características de las metodologías “Agile” son:

1.     Foco en cliente. El objetivo es deleitar al cliente, desplegando un proceso de innovación continua para ello.  Los métodos Agile buscan reducir la distancia con el cliente, creando una especie de frente antiburocrático para evitar las lentitudes y sinuosidades de las empresas con demasiada gente que no toca cliente nunca.
2.     Decisiones “just in time”. Generar una lógica de toma decisiones que no consuma más tiempo que la operatividad que induce a la decisión. Por ejemplo, no es ágil que un equipo de innovación desarrolle con intensidad una propuesta durante 3 semanas y que la validación de la misma tarde 5 semanas. Las decisiones son el sistema nervioso de la agilidad. Las empresas ágiles dicen muy a menudo “no”. Las empresas que siempre dicen “sí”,  son lentas y poco creíbles. Los equipos directivos nunca pueden entorpecer sus organizaciones,  deberían ser un ejemplo de agilidad. Para ello convendría revisar a fondo la forma y el tempo de su toma de decisiones.
3.     A la hora de desplegar la operativa de negocio o de innovación se pueden explorar nuevas sincronías. No todo hay que hacerlo como manda SAP (el ERP más extendido). Muy a menudo podemos empezar a hacer B antes de que A esté terminado puesto que la experiencia nos lo permite. La agilidad busca atajos responsablemente, usando automatismos y simplificaciones que permiten avanzar más rápido sin conculcar la esencia que inspiró los procesos. La agilidad se gana desde la flexibilidad de explorar nuevas sincronías.
4.     Equipos con mayor autonomía. Las empresas deben confiar en el talento de sus profesionales y darles margen de autogestión. Los equipos son pieza clave de la agilidad. Se trata de compartir con ellos los objetivos y dejar que se organicen para alcanzarlos con mayor fluidez. La agilidad se gana desde la horizontalidad. La verticalidad jerárquica y burocrática es la gran enemiga de la agilidad. Para aumentar la agilidad necesitamos directivos que se vean así mismos más como facilitadores que como “controllers”.
5.     Crear hábitos que favorezcan la agilidad. Especialmente reducir drásticamente el número de reuniones, hacerlas breves y muy orientadas a resultados, incrementar la comunicación cara a cara, facilitar la conexión de equipos sin que requieran permisos jerárquicos, etc. Aquí es cuando la agilidad se funde con los atributos de la cultura corporativa. Simplemente hay culturas burocráticas y hay culturas ágiles. Transitar de una a otra no es fácil.

En 2017 se cumplirán 15 años de la firma del Manifiesto Agile que revolucionó la industria del software. A lo largo de estos años las metodologías Agile ( Scrum, KanBan, DevOps)  han transformado la forma de desplegar software. En el resto de sectores han avanzado mucho las soluciones “Lean” tanto para el mundo de la explotación de negocio como de la innovación ( Lean Start up).  En Cataluña empezamos a tener empresas como Girbau, una empresa industrial clásica, alejada del sector informático, que está transformando estratégicamente su modo de operar y de innovar gracias a las metodologías de agilidad. En el caso de Girbau hay aportaciones bien notables como su apuesta por las células QRM ( Quick Response Manufacturing) de equipos autogestionados que deciden autónomamente como alcanzar los objetivos que tienen asignados minimizando el tiempo que emplean para ello al eliminar los tiempos muertos, o el modo como se simplifican los procedimientos en la empresa. Aquel que quiere añadir un paso a un proceso tiene antes que suprimir dos o tres. 


Los cambios acelerados que vivimos requieren un nuevo management. El tránsito que las organizaciones recorren desde lo complicado a lo complejo requiere un nuevo management. La agilidad habita en el corazón del nuevo management.

(La imagen pertenece a una obra de Vicenzo Foppa)


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12 de desembre 2016

El management en la era de la agilidad. Notas personales del Global Peter Drucker Forum 2016




La octava edición del Global Peter Drucker Fórum (Viena 17-18 Nov 2016) lo ha vuelto a conseguir. Ha sido un torrente de inspiración. No solamente se trata de pasar unos días en Viena y gozar de algo así como la capital del mundo ordenado, si no vivir una sensación de verdadero “campeonato del mundo del management”.  La acumulación de primeras figuras del management es apabullante ( Clayton Christensen, Philip Kotler, Roger Martin, Gary Hamel, Steve Denning, Alex Osterwalder, Rita Gunter McGrath, John Hagel, Mariana Mazzucato, Tim Brown, Julian Birkinshaw, Tamara Erickson, Andrew Hill, entre muchos otros). Todo bajo el liderazgo impresionante  de Richard Straub, Presidente de la European Drucker Society. Son dos días intensísimos. Incomprensiblemente no hay nadie del  mundo hispano. Predomina lo sajón. Para mí, es una de las citas anuales de la lista corta del mundo del  management. Además no es un evento masivo de esos tan sazonados por el marketing que no proyecta autenticidad. Al contrario, se mantiene el espíritu Drucker, pensar dentro de una cierta discreción y sin arrogancias desmedidas.

Este año el GPDF16 estaba dedicado a la Sociedad Emprendedora. No me atrevo a resumir el Fórum, pero me gustaría proponer diez binomios que me han impactado.  Sin pretensión de sentar cátedra, creo que juntos tienen algo del estado actual del management.  Todo el Fórum ha venido  presidido por este estado de ambigüedad que caracteriza nuestro mundo cambiante y en el que hacer pronósticos sobre lo que pasará es atrevido.  Aquí van mis “take- away”:

1 1. Explotar / Explorar. La reflexión sobre la necesidad de empresas ambidiestras ( explotar y explorar a la vez) está en el corazón del GPDF16.  Las empresas  están completamente volcadas en su día a día de negocio inercial. La explotación se extiende justo hasta la innovación incremental. Pero la exploración, que se refiere al terreno de lo desconocido y en el que hay que adentrarse con otras herramientas, porqué las herramientas del explotar no sirven para explorar, cuesta mucho. Un buena pregunta a proponer a las empresas es que porcentaje de esfuerzos dedican a explotar y cuánto dedican a explorar.

22. Emprendedores/grandes compañías. Estamos en la sociedad emprendedora.  Vivimos la eclosión de las unicorns ( que a pesar de la espectacularidad de sus valoraciones son un pequeño porcentaje de los PIB) y nos preguntamos si las grandes empresas podrán emprender/innovar con éxito. No hay duda que la relación entre las Startup y las grades empresas está cambiando ( Christensen dijo que los emprendedores son el backup de las empresas consolidadas) pero a las empresas grandes les cuesta salir de su “mainstream” .  Todo el mundo constata que las empresas consolidadas tienen problemas para trascdender  sus inercias y ortodoxias. Incluso corren el riesgo de que su talento emprendedor se fugue a las Sartup.  Osterwalder planteaba la necesidad de crear una especie de Chief Corporate Entrepreneur con las mismas atribuciones que los CEO en las empresas consolidadas para desbloquear la incapacidad innovadora de muchas empresas.


  3. Burocracia/Adhocracia. Uno de los momentos espectaculares del GPDF16 han sido las intervenciones vehementes de Gary Hamel sobre la burocracia de las empresas consolidadas. Para Hamel la burocracia tiende a crecer exponencialmente y es la culpable de la imposibilidad de que muchas empresas innoven y emprendan, así como de la etapa de baja productividad que estamos viviendo .  Además la burocracia se mira en el espejo de las jerarquías antiguas. Las burocracias son campeonas del mundo en pruebas piloto pero no en innovación. Hamel utilizo términos como la Bureausclerosis para definir a las startup que se burocratizan o propuso crear el BMI ( Bureaucracy Mass Index) para conocer la capacidad de cambio de las empresas. Tirando de este hilo, Julian Birkinshaw  estableció que las burocracias eran el producto propio de la sociedad industrial (roles, jerarquía, eficacia) , las meritocracias eran propias de la sociedad de la información,  y las adhocracias son propias de las sociedad de la agilidad, que es la actual. Las adhocracias no están tan centradas en conocimiento como las meritocracias, giran alrededor de la oportunidad, de la acción, de la experimentación.

44. Hidden Champions/Flat Army. El contrapunto a las empresas tendentes a la autogestión, post – burocráticas,  dónde los cambios van de abajo a arriba, como una “ Flat Army” que combina bien la alineación a los objetivos y la empatía compartida, la pusieron los ejemplos de los Hidden Champions alemanes, este tipo de empresas exitosas, medianas – grandes, con liderazgos autoritarios pero muy abiertos a la participación en los detalles ( Hermann Simon). Las Hidden Champions son empresas muy focalizadas.  O el caso de un gran empresa como DMS que ha conseguido un índice de innovación superior al 20% aumentando sus márgenes en los nuevos productos y servicios. El debate es apasionante y constata, una vez más, que no hay una sola mirada a la hora de dirigir las empresas.


55. Líder explorador/ líder general. Lógicamente se habló mucho de liderazgo. Tim Brown se explayó en su visión del líder más preocupado de nutrir/inspirar a su organización que de controlarla y gobernarla. El papel de este líder explorador es desatar la energía emprendedora de su empresa y no coartarla como hacen los generales de las divisiones burocráticas. Este líder explorador es fundamental para navegar por este mundo ambiguo ( en la que el verbo navegar parece más adecuado que el verbo planificar).

66. Complejidad/simplicidad. No hay duda que  el gran desafío que comparten empresas y startups es gestionar la complejidad. Vivimos un mundo complejo más que complicado. Y hay dos formas de gestionar este mundo complejo, añadiendo complejidad o intentando enfrentarla y crear valor desde la simplicidad y la agilidad. Uno tiene la sensación que esa puerta, que para mí es el futuro del management, está todavía muy entreabierta. Personalmente creo que gestionar la complejidad desde la simplicidad es más una aspiración que una solución disponible. Pero intentarlo vale la pena, no cabe duda.


77. Causalidad/Probabilidad.  Uno de los factores de la complejidad viene aportado por la potencialidad del Big Data. Aquí se produjo uno de los momentos del Fórum, cuando Christensen dijo que los datos siempre mienten ( no son la realidad) y que por tanto no podrían ir al cielo. Así, dijo Christensen, si alguien te pide datos le dices que vaya al infierno que es dónde están los datos. Más allá de la anécdota de Christensen y de las precauciones de Birkinshaw sobre Análisis – Parálisis, queda claro que el Big Data nos lleva al management de la probabilidad mientras que hasta ahora hemos vivido el management de la causalidad. ¿Era la causalidad la base de las burocracias y de las meritocracias y será la probabilidad la base de las Adhocracias?

88. Consumidor/Trabajador. Un debate muy interesante ha girado entorno a como modelos de negocio tipo Uber o AirBnB son enormemente interesantes desde el punto de vista del consumidor pero devastan las condiciones laborales y las de los proveedores ( en este sentido son una extensión del efecto Walmart). Gente como Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford, les niegan la condición de innovación y los califican como polución social !!! El debate no ha hecho más que empezar entorno a una sociedad que ve extender la precarización y en la que los gobiernos y los propios sindicatos parecen vivir en pantallas anteriores, claramente muy superadas. Se requiere un tipo de imaginación para gobernar que claramente no abunda, al contrario que los populismos que campan triunfantes. Estamos en un mundo dónde el privilegiado es el consumidor. No el trabajador. ( Bad time to be a worker, good time to be a consumer).


99. Estado inversor/Estado subvencionador. Estando Mazzucato, el debate sobre el papel del Estado no podía faltar. Sus conocidas teorías sobre el modo de apropiación privada de la investigación pagada con dinero público a través de la innovación empresarial,  siempre generan controversia. Si parece lógico que el Estado debe recuperar como inversor una parte de sus apuestas ( la otra parte la recupera en impuestos cuando las innovaciones empresariales triunfan) también parece atinado reconocer el papel de unas empresas que aportan visión, riesgo y capacidad para valorizar las investigaciones hechas con dinero público. Especialmente interesante fue la intervención sobre el papel del Estado en China ( primera prioridad de agenda gubernamental innovación con gran ambición decía Hayan Wang). También me hizo pensar la intervención del  Eyal Kaplan, que más allá de hablar del modelo de Israel, abogó por un equilibrio entre emprendedores ( con gran capacidad de innovación) y esas grandes empresas ( con capacidad de crear mucha ocupación de calidad que reduce la desigualdad social).

110. Zig – Zag vs Lineal. GPDF16 ha sido muy inspirador y a uno siempre le sacuden inspiraciones laterales, que sin ser el centro del debate son evocadoras. Cito dos. La primera es una reflexión de Rita Gunter McGrath sobre el interés que tienen para la sociedad emprendedora las trayectorias profesionales en zig – zag ( gente que transita profesionalmente por mundos diversos) y no solamente aquellos perfiles de carreras lineales y planificadas. Me pregunto cómo las universidades, que son el paradigma de la linealidad, formarán gente zig – zag que deberá enfrentarse a conocimientos que no aprendió en la universidad ni a formas de trabajo que nunca se experimentaron en la universidad. La segunda lateralidad es una cita: “ A company without a story is a company without strategy” de Ben Horowitz ( una empresa sin relato es una empresa sin estrategia).


Al salir del GPDF16 uno siente sobretodo agradecimiento por tanta inspiración y por la autenticidad que se respira ( eso de que los gurús  escuchen desde la platea a sus colegas casi no pasa en ninguna parte). Y personalmente salgo feliz de constatar cuan poderosa es la herencia de Peter Drucker. No es religión, es inspiración.


Este post fue publicado en Sintetia el 21 de Noviembre de 2016

La pintura pertenece a un fragmento de la obra de Johannes Vermeer.


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24 d’octubre 2016

Jefes menguantes ante la complejidad




La tropa de jefes menguantes no para de crecer. Ser directivo cada día parece más difícil. En el mundo de la empresa ya no se trata de resolver problemas, se trata de enfrentar paradojas. Y ante las paradojas no sirve cualquiera, la autoridad se desdibuja y el talento queda al desnudo. El viejo management de la planificación y el control aparece como muy insuficiente. Las paradojas nunca son fáciles de resolver, pero se abordan mejor desde la transversalidad que desde jerarquías con autoridad indiscutida.

Los éxitos del pasado no sobreviven fácilmente ante la nueva complejidad. Y la complejidad emerge porqué la forma de mirar la realidad que permite la fusión de lo real y lo digital ( Internet de las Cosas, nuevos modelos de negocio) y el análisis de datos masivos, lo está cambiando todo. Las paradojas superan las viejas lógicas de los negocios consolidados. La concatenación de causas y efectos parece efímera cuando antes era sólida y permitía planificar las cosas por años. Hoy los años de antes son meses, cuando no semanas.

Los jefes menguantes se pierden ante la innovación, más por incapacidad que por displicencia. Se disfrazan de innovadores pero tienen enormes dificultades para construir paradigmas que se alejen de aquello que les encumbró. Los jefes menguantes hablan de innovación pero no son capaces de tomar riesgos en un terreno que les es desconocido. La mayoría de jefes menguantes delegan la innovación como quién delega la elaboración de las nóminas. Como más van a uno de esos hackatons que sus propias empresas organizan para decir que no todo es fantástico sin realmente creerse nada.

Los jefes menguan porqué no desaprenden. Algunos además hace tiempo que ya consideraron que no les hacía falta aprender nada. ¿Quién les podía enseñar nada? No hay mayor gestión del cambio personal que el desaprender. Sustituir rutinas que fueron base de éxitos probados por ensayos que exploran nuevas formas de manejar las personas y crear soluciones atractivas para los clientes, es muy costoso. La gestión del cambio toca hueso cuando afecta a las personas individualmente. Es decir cuando el cambio no es un discurso sino una nueva agenda y nueva manera de enfrentar la complejidad. Cuando una parte de uno abandona lo que era para ser un directivo que construye las nuevas competencias que los tiempos de la complejidad exigen.

Los jefes se descomponen especialmente cuando pierden el sentido de la empatía con sus clientes. No hay nada peor que perder el olfato de empatía y rodearse de pequeñas cortes incapaces de esbozar un “no”. Es la pinza definitiva para desconectar de la realidad y enfocarse a agotar nichos tan menguantes como ellos mismos. Ante las paradojas hay muchos equipos directivos que consensuan que lo mejor es refugiarse en los problemas de antaño. Si pudieran abolirían la complejidad por decreto.

Muchos jefes consideran el cambio una injusticia. Así, simple y llanamente. Trabajaron tanto por crear paradigmas que les fueran favorables e invirtieron tanto para que sus clientes no sintieran la necesidad de cambiar, que cuando los clientes les son infieles, lo viven como una injusticia. Apostaron con tata vehemencia por tecnologías que resultaron efímeras y no pudieron amortizar, que hay una parte de la innovación que más que incomodarlos les suena a estafa.

Es muy normal que ante los cambios los jefes menguantes se aferren a los controllers. Como si el orden en la operación y la disciplina en el gasto pudiera parar un mundo que cambia aceleradamente. Recurrir a los controllers es su forma de exprimir jerarquías que se tambalean ante la complejidad. Y claro, los controllers hacen lo propio, huir de las paradojas y reconstruir un mundo basado en problemas y en lógicas que funcionaron antes del tsunami digital y de la hegemonía de las culturas innovadoras . Los recortes que imponen los controllers frenan los desequilibrios pero, los recortes por sí mismos, no vuelven a seducir a los clientes.  Y así empieza un camino conocido en muchas empresas serias. Lo hacen todo bien hasta el último día. Su cierre podría superar cualquier control de calidad. Al cementerio se llega como se vivió.

Algunos pensarán que los jefes menguantes son los directivos de mayor edad. Y no es así necesariamente, personalmente he vivido muchos ejemplos de gente mayor muy disruptiva. Hay mucho jefecillo joven que mengua detrás de su arrogancia acabada de estrenar. Menguan afanosamente los mediocres puesto que abrazar la mediocridad es un deporte que se puede practicar a cualquier edad.

Los jefes que se crecen ante la complejidad acostumbran a sentirse poco jefes. Responsables más que jefes. Saben que en este mundo de cambio acelerado se están escribiendo nuevas reglas para la gestión de las organizaciones. Saben que deben continuar aportando visión, aunque ésta sea menos perdurable. Saben que se requieren equipos diversos y comprometidos dispuestos a explorar cada día sin dejar de operar los negocios en marcha con la máxima calidad. Son directivos realmente ambidiestros.

Cuando se trataba de explotar negocios inerciales no pesaban tanto los excesos burocráticos, las jerarquías estiradas y  los jefes dados a la importancia. Pero ahora más que nunca se trata de operar y adaptar negocios al mismo tiempo. Los jefes menguantes crean agendas separadas, unas para operar negocios y otras para adaptar negocios. No saben construir una doble agenda por el mismo motivo por el que sucumben ante las paradojas. Eran buenos jefes para organizar la explotación de negocios pero navegan cuando se tratan de explorar nuevas oportunidades.

A su favor hay que decir que a cualquiera le asaltan las dudas cuando debe explotar negocios consolidados sometidos a cambios radicales teniendo estructuras muy rígidas detrás. Y no hay que olvidar que las estructuras son puestos de trabajo y familias que viven de ello. Cuando las paradojas asoman lo más fácil es negarlas. Y aquí es muy fácil que esos jefes menguantes encuentren grandes complicidades, empezando por las de unos sindicatos que ante la complejidad menguan tanto o más que los jefes.


Las paradojas, la complejidad requiere de otro perfil de directivo. Seguramente también requiere de una nueva generación de escuelas de negocios ( las actuales están casi tan atenazadas y son tan rígidas como las empresas inerciales). Y ante ello, está emergiendo un nuevo talento de management. Líderes que no se visten de jefes pero que aprenden cada día para ser respetados por los suyos y convierten a sus clientes en su pasión como único modo para encadenarse a una empatía imprescindible. Líderes que aprenden a resolver paradojas y a construir estrategias  sin planificación. Líderes que abren sus organizaciones de verdad porqué las oportunidades están siempre fuera.  El paradigma ha cambiado y las reglas para gestionarlo también.  Una de las innovaciones pendientes más importantes que tenemos delante es la del propio management.

( Una versión un poco reducida de este artículo fue publicada en La Vanguardia el 8 de octubre de 2016 con el título La complejidad ahoga a los Jefes). 

La imagen pertenece a un fresco de Simone Martini.


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23 d’agost 2016

Contra la arrogancia corporativa




Uno de los males más evidentes de las empresas es la arrogancia que a veces desprenden, ya sea premeditada o espontánea. Por descontado la expresan más en los detalles que en sus proclamas. Ese desdén con el que oyen a los que empiezan. Esa autocomplacencia que se escapa por cada costura. Ese “yo llevo muchos años en este negocio y qué me van a contar”. Ese, si no lo hacemos nosotros, no estará bien. Ese recitar todo lo que es imposible cuando alguien intentar explorar con creatividad. Ese deporte de matar las ideas nuevas que no son mainstream. Ese no contestar los mails de los “mindundis”. Ese no saludar.  Esa falta de interés por cualquier cosa que trascienda el perímetro corporativo. Esos directivos que ya han llegado tan alto que no tienen necesidad de aprender porqué no creen que nadie les pueda enseñar. Esos directivos que se consideran más sabios e importantes que sus clientes.

Malos tiempos para la arrogancia. El cementerio de empresas está lleno de compañías que lo hicieron todo perfecto hasta el último día, pero se olvidaron de lo más importante: los clientes cambian sin pedir permiso y cada vez tienen poder. Ya no son las empresas las que están en el centro del tablero, son los clientes que con sus móviles en la mano toman decisiones con toda la información que quieren. Y en este contexto, tener capacidad de adaptarse, de aprender rápido, de colaborar con otros con agilidad es cada vez más importante.

Antes el tablero venia definido por la complicación, pero ahora viene definido por la complejidad. Lo complicado produce problemas. Lo complejo produce paradojas. Lo complicado cuesta de resolver pero es previsible y permite soluciones estables, repetibles, previsibles.  Lo complejo es mucho menos previsible y estable, puesto que esta hecho de factores que interactúan entre ellos cada vez de un modo distinto. Las arrogancias corporativas se basan en la convicción de que los éxitos del pasado son fácilmente repetibles. Y cada vez es más evidente que vamos a un mundo con menos certezas y más necesidad de adaptación rápida. Era más fácil ser arrogante en un mundo complicado que en el mundo complejo.

La nuestra es la época de la complejidad, en la que todo es más fluido y menos estable, en la que no hay tiempo para la autocomplacencia y en la que necesitamos organizaciones mucho más flexibles y un nuevo management basado en la autenticidad.  Necesitamos culturas de gestión que potencien radicalmente la empatía para situarse en la piel de los clientes y procurar anticipar cambios y necesidades. También necesitamos practicar la empatía con los de dentro. Sin compromiso de la gente de dentro, cambiar es imposible. En muchas empresas sobra jerarquía y falta humildad. Por importante que hayamos sido, ahora el tablero de los negocios es abierto y viene marcado más por la agilidad que por la dimensión. Se acabó la época dorada del estilo jerárquico, burocrático y lento. Se acabó.

El nuevo papel de los líderes es entender que una de sus principales misiones es luchar contra la autocomplacencia y la arrogancia. ¿quién quiere colaborar con los sabelotodo  y los instalados en las glorias del pasado? ¿quién quiere colaborar con los que anteponen la jerarquía al talento? ¿quién quiere colaborar con los que no entienden que el ritmo del cambio viene de fuera y no de dentro?  Ante la complejidad, se necesita colaboración y agilidad. Tener la humildad de admitir que no tenemos ni todas las tecnologías ni experiencia en todos los modelos de negocio que necesitaremos. Necesitamos líderes con ambiciones corporativas potentes pero con un fondo de servicio, de compromiso y humildad sinceros. La humildad impostada o no existe, o se descubre muy rápidamente su artificialidad.

Necesitamos líderes que multipliquen la autenticidad y conculquen el cinismo. Necesitamos líderes que pongan fin al paripé de tantas reuniones en las que todos saben que lo que están aprobando no será verdad porque ellos mismo lo boicotearan. Líderes que cuando se trata de innovar sepan que el riesgo no se puede delegar hacia abajo. Que si se trata de conferir agilidad sepan que ellos no pueden ser el cuello de botella. Que si se trata de aprender, ellos sean los primeros, porqué la gente solamente respeta a aquellos de los que aprenden. Líderes que saben que su papel no es inyectar miedo sino confianza a su gente.

Hemos visto como a las empresas consolidadas en general les cuesta muchísimo innovar. Deberían reflexionar sobre los motivos de esta incapacidad y creo que descubrirían demasiada autocomplacencia y poca autenticidad a la hora de innovar y de emprender. Que encontrarían culturas de gente instalada a la que le cuesta muchísimo admitir que el cambio solamente es verdad cuando pasa por uno mismo. Que encontrarían silos de pareces muy gruesas. Que encontrarían líderes que hacen discursos de innovación pero son incapaces de cambiar ellos en lo más mínimo y dar ejemplo de transformación.

Los líderes empresariales a los que admiro son gente accesible, ávidos de continuar aprendiendo, que han digerido sus éxitos con la inteligencia de no considerarse más importantes que sus clientes y con la elegancia de saber compartirlos con su gente. Los líderes empresariales que admiro son gente normal, que duda, que se esfuerza, que no hace de su experiencia una arma arrojadiza a los que empiezan e intentan cambiar. Los líderes empresariales a los que admiro son esos que hacen mejores a los suyos porqué les transmiten mucha autenticidad y ninguna arrogancia.


No piensen en líderes empresariales necesariamente conocidos. Tengo la suerte de trabajar con algunos de ellos, son discretos, están volcados en sus empresas y  son muy conscientes de lo que significa la complejidad. Son gente de la que uno aprende por simpatía, porqué sus lecciones  pueden llegar por un whats app oportuno, o por una presencia inesperada en una reunión,  o por la generosidad con la que reconocen el talento y el compromiso, o simplemente por el interés sincero que muestran en escuchar a su gente y a sus clientes.

Este artículo fue publicado en La Vanguardia el pasado 14 de Agosto de 2016

La imagen pertenece a un fresco de Simone Martini


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