26 de desembre 2007

La Calsina







Anar el dia de Sant Esteve a la muntanya de Sant Llorenç, és un gran plaer, hi ha poquíssima gent. Feia fred i la pluja escassa de fa uns dies presentava un espectacle de sequera menys aclaparador. He deixat el cotxe a la Barata, he pujat pel Camí Ral fins a Coll Estret (25 minuts), he baixat fins a la Portella (25 minuts més) i he agafat un camí poc abans d'arribar a la font que baixa primer i puja després cap a la casa de La Calsina. El camí que va de Coll Estret a la Portella té alguns trams completament llaurats pel senglar.

La casa de La Calsina és a la fondalada que queda entre el Paller tot l'any i la Roca Salvatge, una meravella. Uuna casa feta sobre rocam i d'unes dimensions molt notables. Era una masia que només devia poder viure del bestià, al voltant no s'aprecien feixes conreuables. L'estructura de la casa mostra encara uns corrals de dimensions molt notables. Una casa inòspita, que en època de bandolerisme devia haver de prendre moltes precaucions donat que els famosos bandolers tenien els seus amagatalls molt a prop de la casa. La relativa proximitat a l'Obach i al camí ral (20 - 25 minuts de pujada notable) devien també propiciar activitat econòmica i contacte amb el món. Desconec la connexió amb la vessant de Rellinars que imagino devia ser important. Al costat de la casa hi ha un alzinar interessant. Les vistes des de sota del Paller tot l'Any i de la Roca Salvatge empetiteixen a qualsevol.

Des de la Calsina puja una canal que va a buscar el Camí Ral just abans d'arribar al Paller tot l'Any d'allà és fàcil recuperar el camí que passa per sota Castellsapera i retornar cap a La Barata.


Més informació
24 de desembre 2007

500 de talent


Catalunya ja fa anys que viu una sobredosi de diagnosi. En canvi, ens falta pensar projectes en gran i ens sobren capelletes. Però els projectes en gran, necessiten talent. Inditex hagués estat possible sense José Ma. Castellano? Ho dubto. Hi ha massa corporativisme en l'empresa i en la universitat catalanes com per obrir-se a la captació de talent internacional, el difícil encaix del ICREA a les universitats en són una prova ben evident. Necessitem projectes de massa crítica que ens permetin atreure talent i una cultura més oberta per acollir-lo, menys jeràrquica, on tothom pugui parlar amb tothom a les organitzacions. La captació de talent, vencent les resistències corporativistes ha passat a ser una prioritat nacional. Un dels grans investigadors catalans, un dels pocs que avisa als seus estudiants de doctorat que per norma no els contractarà quan acabin per fugir de l'endogàmia, em deia que Catalunya només es posaria en l'òrbita del lideratge si aconseguís captar 500 persones de talent per a les seves universitats i l'empreses....Hi estic d'acord, de vegades fem les coses molt complicades només per amagar la manca de talent, ens sortiria més barat i seriem un país més interessant si anéssim a buscar talent on fós, no important d'on vingui però que siguin persones que aportin un valor afegit molt per sobre de la mitjana (i alguns d'ells serien òbviament catalans que tornen després d'un bon periple de projectes internacionals).

De com generar talent ja en parlarem un altre dia, quan hagin passat unes setmanes més des de la presentació de l'informe PISA.

Si algú te ganes de comprovar el preocupats que estan alguns americans per la fuga de talents podeu provar de llegir "Fligth Capital" de David Heenan, editat per Davies - Black Publishing (2005)

Que passeu un bon Nadal.


Més informació
18 de desembre 2007

Esforç + il·lusió


Tinc el privilegi de ser amic de Jordi Nadal (http://www.jordinadal.com/). Ara impulsa el seu projecte Plataforma Editorial. No conec ningú amb tant entussiasme pel que fa com en Jordi. Encomana el projecte que impulsa perquè el viu i el fa viure als altres. És autèntic. Però a part de la il·lusió, el Jordi posa un esforç enorme en el seu projecte, esforç en exigència intel·lectual i esforç en hores de treball. Es mereix l'èxit i el tindrà, perquè és un creador esforçat. Gràcies per fer-nos aprendre tantes coses. Heus ací un pla estratègic per Catalunya: esforç i il.lusió.


Més informació
17 de desembre 2007

Preguntes sobre Rànkings d'universitats i escoles de negoci


Llegeixo el Ranking d'universitats que ha tret recentment el suplement d'educació del The Times. Sembla que escombren cap a casa perque hi ha més universitats angleses que en d'altres rankings similars.

Però la pregunta que em vé al cap és perquè estem tan avall? La UB en el lloc 194, la UAB en el 258 i són les primeres universitats espanyoles del ranking, la UPF en el 339 (això sí molt destacada en internacionalització dintre el top 50). Com potser? no m'ho explico, ni per paràmetres de ranking, ni exclusivament per manca de finançament, ni per una governança pensada per a que no mani ningú. Com potser que no hi surti la UPC, ni la Politècnica de València? I com potser que no aconseguim millorar any a any en aquests rankings?

L'altre pregunta que em faig és perquè les escoles de negoci catalanes surten en llocs d'excel.lència en els principals rankings de business schoools del món i en canvi les universitats estan en un lloc tan poc engrescador?

No tinc respostes clares, però tinc algunes sospites.


Més informació

Del costat de la solució


una de les motivacions principals a l'hora de fundar LTCproject va ser poder crear un equip amb gent poc complicada, és a dir, gent que quan ha de triar estar del cantó del problema o del cantó de la solució, tria la segona opció. I us haig de dir que em sento part d'un equip de gent que busca fer la vida fàcil als altres, que opta per treballar per la solució. Els problemes venen sols, però les solucions no. La nostra feina de consultors ens porta a conèixer moltes organitzacions públiques i privades, formades per comunitats de persones ben diferents, amb missions diferents, amb situacions laborals diferents i quan constatem la quantitat increïble d'energies que algunes organitzacions destinen a gestionar els ego (petites i grans vanitats) al management de l'enveja, a encallar-se en conflictes extemporanis, tenim la convicció que caldria una metodologia per afavorir que la gent optés per ser del costat de la solució. Encara no hem trobat la fórmula magistral, però estigueu segurs que ens agradaria trobar-la.


Més informació
16 de desembre 2007

Comunicació: pensar i llegir les organitzacions

Hi ha pocs factors tan transversals a les organitzacions com la comunicació. És difícil assolir èxit en la fidelització dels clients, en un sòlid posicionament estratègic, en la motivació dels equips, de les persones, en disposar d'un sistema de lideratge eficient, si la comunicació no funciona. En aquest sentit els requeriments de gestió de la comunicació són cada dia més estratègics i no és estrany que els perfils dels gestors de la comunicació vagin canviant. Els nous perfils professionals són de gent que han de representar aquesta transversalitat. Professionals amb gran capacitat per llegir les organitzacions i el seu entorn, que més enllà de ser bons tècnics en el desenvolupament dels instruments habituals de la comunicació, han de ser capaços de pensar estratègicament les organitzacions. La comunicació sense pensament estratègic és un exercici superficial.


Més informació
11 de desembre 2007

Article de Chesbrough a la MIT Sloan Mangament Review



Us recomano el darrers article de Henry Chesbrough, la principal referència de l'Open innovation al núm. Winter 2007 de la Revista de MIT Sloan Review Mangament. Si algú el desitja el pot obtenir a http://sloanreview.mit.edu/wsj/insight/pdfs/48208.pdf

Us adjunto el comentari a la imatge superior tal i com surt a l'article:

To offset the trends of rising delevopment cost and shorter life product cycle (left bar), companies must experiment with creative ways to open their business models by using outside ideas and technologies in internal product development and allowing inside intellectual property to be commercialized externally (right bar)



Més informació

Créixer més que envellir

Algunes organitzacions tenen gent que han deixat de créixer junts i sembla que només desitgen envellir junts, i això que potser fantàstic en l'àmbit personal, íntim, no és bo en termes d'organització. Penso en algunes universitats, empreses o cadenes de televisió que conec, hi ha gent que ja s'ho sap tot tant, que ja tenen tan al cap les limitacions pròpies i alienes que perden la força d'innovar, que generen abans els anticossos a la innovació que la il·lusió per a la innovació. En aquests llocs, qualsevol cosa és una muntanya i el ritme de les decisions és lent, els clients són cada cop més els clients interns, fa mandra tornar a començar, es perd el sentit de l'esforç, es avorrit, no hi ha alegria. Hi ha una patologia greu a una empresa quan tot es torna conservador, previsible, quan l'entussiasme no es cola entre els ordre del dia de les reunions. Hem de prendre mesures per continuar creixent, no importa l'edat de cadascú ni de l'organització, però el dia que deixem de tenir un somni personal i col·lectiu, posem la primera pedra per tancar l'empresa.


Més informació
05 de desembre 2007

Eight Factors That Lead to Success




by Linda Gratton and Tamara J. Erickson "Ways to Build Collaborative Teams"
Harvard Business Review. November 2007



Més informació

Innovation Nation

El llibre de John Kao, Innovation Nation publicat per Free Press (2007) és un exercici escrit en clau molt nordamericana en relació a la pèrdua de lideratge en innovació que l'autor constata en els Estats Units. Vist des d'Europa, on les xifres en innovació no ens molt favorables en conjunt pot semblar un exercici reconfortant que algú des de l'altre costat de l'Antàntic es fixi en tres models internacionals (Filàndia, Irlanada i Singapur) i constati l'emergència inaturable d'Àsia en la nova geografia de la innovació. En tot cas, l'anàlisi sobre decadències que fa Kao nosaltres ens el podriem aplicar corregit i augmentat. M'ha semblat interessant la descripció que fa del "Innovation Hub" de San Diego i la seva proposta de replicar el model en el país en 20 hubs similars. No em sembla un llibre ben resolt en les seves propostes, però fa de bon llegir ni que sigui per títols de capítols com "What's good for the world is good for America". La perspectiva autocrítica de Kao és en sí mateix innovadora.


Més informació
02 de desembre 2007

A la cova del Drac per la Canal del Pi Tort



Deu fer quinze o vint anys que no pujava per la Canal del Pi Tort, un camí que porta des de la Casa de Can Pèlags al camí carener de Coll d’Estenalles a La Cova del Drac i la Mola. Un dia radiant, el bosc molt sec. He deixat el cotxe una mica més avall de La Barata i m’he enfilat fins trobar el camí que porta just a Can Pèlags. Quin conjunt de cases més extraordinari!! No en conec la història però els seus creadors van ser gent amb gust, el lloc és magnífic i el conjunt notabilíssim. La Canal del Pi Tort s’agafa, just al peu de la casa i després d’enlairar-se sinuosa, comença a pujar de valent. És una canal contundent, preciosa, de les que m’agraden, feta de còdols, d’alzines i d’aquest cromatisme de Sant Llorenç que hem interioritzat como a nostre, de roques barrejades amb pi i alzina, de roques que canvien de color amb el sol. La Canal puja fort però és graonada. Massa silenciosa, es troben a faltar més ocells. He pujat pel Pi Tort des de Can Pèlags amb 25 – 27 minuts, abans ho feia corrent. He tardat 35 minuts fins a la Cova del Drac. A la Canal he trobat 15 persones al pujar i cap al baixar. Però a dalt a la carena n'he comptat més de 70 persones. He decidit no pujar a La Mola i quedar-me al Morral del Drac, he imaginat La Mola tan plena que no n’he tingut ganes. Decididament és millor buscar les zones més inòspites del Massís, hi ha racons preciosos i caminar sol sense veus, és molt agradable.


Més informació
30 de novembre 2007

comunicació corporativa

La comunicació corporativa només té un valor diferencial per a les organitzacions si entenem com interactua amb la resta de factors clau d'una empresa o d'un projecte. No podem continuar imaginant la comunicació com un afegit a una realitat que li és autònoma.


Més informació

Economia i Empresa 30.11 Gestió pública o privada?

La idea de Gallardón de donar el servei públic d’enllumenat a través d’una concessió privada no hauria d’estranyar a ningú. Què es busca? Eficiència. Es a dir, o pel mateix cost millor servei, o amb el mateix servei menys cost. Si hi ha equilibri entre la qualitat exigida i el preu a pagar, el model pot funcionar perfectament. Al costat d’aquestes iniciatives sempre s’associen però algunes preguntes. Què passarà amb les persones que ara donen aquest servei? Aniran a la nova empresa? Segurament dependrà d’elles mateixes. Com que l’administració no acomiada gairebé mai a ningú, vol dir que la nova empresa o haurà d’assumir uns costos que li restaran molt marge d’eficiència o l’administració haurà d’absorbir una part o la totalitat d’aquest treballadors en altres funcions. En tot cas, l’eficiència vindrà més a llarg termini, donat que els marges de negociació col•lectiva a l’administració són més laxes.

És millor la gestió pública o la gestió privada?

A tot arreu hi ha de tot. Algunes de les ineficiències més grans, per mala organització, per deixadesa, per displicència, les he trobat a empreses privades, especialment a empreses privades grans. A l’administració, els funcionaris tenen molt mala fama perquè gaudeixen de total seguretat en el lloc de treball i perquè tenen alguns beneficis socials que la resta de mortals no comparteixen ( en algunes administracions el nombre de dies d’assumptes propis és escandalós) i perquè hi ha una part de funcionaris que s’hi repengen i s’entesten a mantenir la fama de poc productius. Però a l’administració pública, cal subratllar-ho, hi ha gent boníssima que treballa moltes més hores que les que li pertoca. En conec molts.
A tot arreu hi ha de tot, però jo sóc partidari de mantenir la tensió professional. L’eficiència és en aquelles organitzacions en que la gent no es pot adormir. Si l’eficiència, el lideratge, el treball i la retribució per objectius queden garantits i les patologies que comporta el no haver d’espavilar-se es resolen, m’és igual gestió pública que privada, però si no és així, davant del risc, prefereixo la privada que al menys té un mecanisme que actua quan la gent s’ha adormit. El mecanisme es diu mercat i funciona a partir dels principis de Darwin.


Més informació
29 de novembre 2007

per una relació públic - privat més eficient

En la meva opinió tenim un sistema de relació públic - privat ineficient. Es dediquen recursos (pocs o molts) a la promoció econòmica però la sensació és que els resultats són molt millorables. Perquè els programes d'innovació, d'internacionalització, de creixement, estan mal pensats? No ho crec, n'hi ha que estan molt bé. Però la dinàmica burocràtica extenua moltes empreses abans de començar. Tot és massa complicat o es percep com a complicat per a gent que no pot perdre ni un minut perquè tracta de que els números surtin a final de mes. L'administració és molt garantista en el procés i menys exigent amb el resultat. Tot sembla dissenyat per a que quatre desaprensius no s'aprofitin de la situació, amb la qual cosa, la majoria d'empreses amb gent honesta darrera han de passar uns processos que desanimen a molts o que només són a l'abast d'aquells que tenen capacitat per disposar d'staffs específics per a extreure recursos públics, o d'aquells amb una perseverància a tota prova. Hauria de ser més fàcil, més ràpid, més eificient.

Proposo un sistema diferent.
la meva proposta consisteix en homologar empreses estratègiques pel país, grans o petites, que pacten un contracte - programa amb l'administració en els àmbits d'innovació, de creixement i d'internacionalització. Pacten un projecte estratègic amb el que queda clara la visió i els objectius de l'acord, la inversió privada, els ajuts públics i un sistema d'avaluació de resultats (comptant que hi ha risc). Un cop homologades les empreses una vegada i demostrat que no són ni saltataulells ni especuladors "aquí-te-pillo, aquí-te-mato", tenen una via directe per a pactar els contractes - programa amb l'administráció per tal de generar una dinàmica amb què l'administració acompanya realment el creixement empresarial. Els que abusin o no donin resultats s'exclouen del sistema d'ajuts públics.

No entenc perquè no ho podem fer. Conec a molts empresaris que ho farien encantats. Conec a molta gent de la Generalitat que els sembla bé (algun conseller i algun alt càrrec del ram inclosos). Potser que algun interventor i secretari espavilats que es mirin la forma de fer-ho possible, perquè la forma d'impedir-ho segur que és més fàcil.

Necessitem un país més fàcil. Necessitem una relació públic - privat més eficient. Tenim pocs diners, els hi hem de treure profit i la clàssica repartidora de processos perfectes i resultats ineficients, ens porta a la més solemne de les mediocritats.

Quan comencem?


Més informació
27 de novembre 2007

Making Innovation Work

Darrerament han sortit molts llibres sobre innovació, i més que en sortiran. Making Innovation Work, llibre Davila /Epstein i Shelton (editat per Warthon School Publising) em sembla altament recomanable, jo en dec la seva lectura al bon amic Carles Ferreiro. Us en reprodueixo, directe de l'anglès, un petit tast que em sembla especialment suggerent:

Two ideas shape the foundations of this book:

a. innovation is necessary ingredient for sutained success - it protects your tangible and intangible assets againts the erosion of the market.
b. Innovation is an integral part of the business, and as such it has to be managed - it is not a "nice-to-have" element or something that occurs on its own.

Innovation is imperative to grow your top and bottom lines. innovation produces changes that are essential to survival of the company.

Innovation is not about secret formulas; it is about good management. The book identifies the seven innovation rules of good innovation management:

1. Strong leadership that defines the innovation strategy designs innovation portafolios, and encourages truly significant value creation.
2. Innovation is an integralpart of the company's business mentality.
3. Innovation is matched to the company business strategy including selection of the innovation strategy( Play-to-Win or Play-to-Not-to-lose).
4. Balance creativity and value capture so that company generates successful new ideas ans gets the maximum return on its investment.
5. Neutralize organitzational antibodies that kill off good ideas because they are different from the norm.
6. Innovation networks inside ans outside the organization because networks, not individuals, are the basic building blocks of innovation.
7. Correct metrics and rewards to make innovation manageable and to produce the right behavior.


Més informació
26 de novembre 2007

The rise and rise of Asia

Pels que estigueu interessats en innovació i crexiement a l'Àsia i en especial a la India us recomano el Bloc www.global-themes.com de Shantanu Bhagwat, hindú que fa el pont Àsia - Silicon Valley i format a la London Business School. Val la pena


Més informació
24 de novembre 2007

Catalunya i l'Open Innovation.


El món empresarial capdavanter en innovació està vivint un canvi de paradigma important en la seva manera d’innovar. Poc a poc s’abandonen els models tancats d’innovació per impulsar la Innovació Oberta i procurar convertir en una fortalesa el fet que hi hagi molt més coneixement rellevant i accessible fora de les pròpies empreses que dintre les mateixes. Així, el més important ja no és només la capacitat de desenvolupar nou coneixement en els departaments de R+D, sinó la capacitat d’aprofitar el coneixement que provinent d’altres empreses, universitats o centres de recerca, s’acaba convertint en innovació, és a dir, en noves solucions, nous models de negoci o nous productes i serveis en el mercat. Catalunya ha d’estar molt atenta a aquest canvi de paradigma i intentar aprofitar les oportunitats que la innovació oberta li ofereix. De fet, l’impuls del Pacte per a la Recerca i la Innovació que el Govern proposarà hauria de ser, en si mateix, una gran oportunitat. Resulta imperatiu alinear estratègicament la relació de les empreses tractores amb les pime, i d’aquest conjunt, amb les universitats, centres de recerca i les polítiques públiques desenvolupades pel Govern. El fruit d’aquest alineament ha de mesurar-se en resultats d’innovació, una innovació més oberta, en el que les membranes de les empreses entre elles i amb les universitats i centres de recerca siguin més poroses i fructíferes. Catalunya hauria de procurar ser un dels millors escenaris per a la innovació oberta del món. Un escenari on cercar el coneixement a costat de casa o a l’altre punta de món i on trobar els agents públics i privats, les eines, el finançament que permetessin que innovar a Catalunya, sigui més fàcil que en d’altres regions del món. Aquest és un repte de país en majúscules, al que només respondrem efectivament amb visió estratègica, un sistema de lideratge públic – privat potent i un suport de les administracions àgil, consistent i continuat. Les administracions no ajudaran la innovació sinó són innovadores i, avui per avui, són molt més inercials que innovadores.

Ens urgeix canviar el xip, hem de construir una mena de coalició dels que entenen per on va la nova innovació oberta al món empresarial, dels que volem canviar radicalment la universitat per convertir-la en una institució líder de la societat i economia del coneixement i dels que volen innovar i desburocratitzar les administracions. Necessitem aquesta coalició. Quin dia ens trobem?


Més informació
23 de novembre 2007

Economia i Empresa 27.11 Escola i economia

La noticia sobre les dificultats de l’escola a Catalunya són unes pèssimes noticies també des d’una perspectiva econòmica.
No podrem mantenir el nostre nivell de vida en un entorn global sinó aportem molt valor afegit i el valor afegit només s’aporta des de la densitat de coneixement i la intensitat digital.
Per tant, si no tenim gent ben formada ens fallarà la base de la piràmide i la nostra generació de talent serà deficient, amb la qual cosa la nostra capacitat competitiva com a societat disminuirà.
L’escola és una infraestructura bàsica de l’economia del coneixement i de la societat del coneixement. Ens cal gent ben formada.
És obvi que l’entorn en que es produeix l’aprenentatge presenta unes condicions objectius molt difícils però també ho és que no són els únics factors. Voldria citar-ne dos, que tenen molt a veure amb aspectes organitzacionals.
Què ens falla?
Molt interessant el comentari del President Montilla sobre corporativisme, sembla que hagi adoptat un guió valent en aquest punt. Efectivament hi ha molts problemes però el dels bloquejos corporatius és un dels meus greus i dels que és poc políticament correcte parlar-ne.
Què ens falla?
La formació del professorat: la reputació comença malament, les escoles de formació del professorat es pleguen exigències d’alumnes que volen una carrera poc difícil i compatible amb altres feines, i potser aquest no és el model. La formació del professorat és clau. Recents experiències vinculades a la instal·lació de PC a alumnes revelen que si el professor no s’implica i no introdueix nous paradigmes d’aprenentatge l’ús per si sol d’eines informàtiques no garanteix un millor progrés dels alumnes.
Què ens falla?
La governança i el lideratge. Falten processos de decisió de més qualitat i gent formada per a exercir lideratges organitzacions a l’alçada de la complexitat del moment.


Més informació

Conferència sobre temps, competitivitat i innovació: Les noves sincronies


Més informació

Definició de la vida

Avui he escoltat Jorge Wagensberg i he comprovat un cop més com és de brillant, en broma ha deixat aquesta perla: "la vida és una enfermetat mortal de transmissió sexual". M'ha agradat també molt escoltar el filòsof Innerarity, citant a Nietzsche ha recordat allò de que "hay que estar a la altura del azar". També m'han agradat les seves reflexions sobre que el més important en la societat de la informació és saber el que cal ignorar. Se'ls podria escoltar hores ...... i aprendre.


Més informació
22 de novembre 2007

Catalunya un país de relació fàcil

Els catalans ens hem d’esforçar tant en mantenir i projectar la nostra identitat com en fer-ho d’una forma que la imatge de Catalunya no es tradueixi en la d’un país complicat. Al contrari, el repte de tots, començant pel govern, és oferir una imatge de país amable i de relació fàcil. Tanmateix ni les dificultats en infraestructures que vivim fruit de la manca de visió passada, ni els esforços persistents d’alguns en distorsionar la percepció de Catalunya, ens ho posen fàcil, però és la nostra responsabilitat fer de Catalunya un país de relació fàcil. Un país que és fàcil perquè manté l’equilibri entre seny i capacitat emprenedora que l’ha caracteritzat. Un país fàcil perquè fa de la seva identitat i la seva llengua una palanca de riquesa i no una barrera per a l’atracció de projectes, de talent i d’empreses. Servar els nostres valors i la nostra catalanitat ha de ser un binomi de resultant fàcil per a la nostra relació amb el món. I en aquest exercici i pedagogia el Govern i les empreses han de coincidir. Avui, ser un país obert i fàcil, és una externalitat positiva de primer ordre, com ho és la governança o les sinèrgies territorials que fan possible que determinades coses passin perquè es troben persones que sintonitzen a l’hora d’impulsar projectes públics i privats. Ens hem de proposar ser menys complicats, ni massa simples ni tan complexos que cansem. Potser algú hi veurà un excés de pragmatisme, jo hi veig una estratègia de país.
Ho escric des d’una habitació d’hotel a Donostia on es veu La Concha, una ciutat preciosa en un país fantàstic que tampoc ha estat capaç de ser un país fàcil.


Més informació
20 de novembre 2007

El Turó Roig

Diumenge mentre passejava per Sant Llorenç vaig decidir crear aquest Blog. Em va semblar que tanta bellesa calia compartir-la. Vaig sortir pel cami ral que s'agafa a La Barata. Vaig enfilar fins el Coll Estret i d'allà la baixada sinuosa i pronunciada cap a La Portella. mentre baixes, els clars et deixen veure la majestuositat de la Roca Salvatge i el Paller tot l'any. Una familia de senglars va sortir a rebre'm però van marxar sense espantar-se gaire per la meva presència, més aviat, va ser al contrari. Després de passar per la Font de la Portella, s'arriba al Turó Roig. S'hi puja fàcilment i la visió que ofereix de Montserrat a un cantgó i de Castellsapera, la Roca Salvatge i Paller tot l'Any a l'altre és del millor que es pot veure al Massís. El silenci espectacular. És del millor que queda de la muntanya. Un dia fred i claríssim hi ajudava. Sant Llorenç, el gegant que sempre vigila que deia el pintor Vancells, regala plenitud, una plenitud d'agraïr. Vaig tornar per la Casa Vella de l'Obach però una legió de ciclistes em va decidir a enfilar ràpid cap el Turó de la Mamella i retornar cap al cotxe. La vista des del Turó de la Mamella és la mateixa que la del Turó Roig - de fet queda just a sota - però amb més aire, més alçada. La tornada pel pou de glaç en un dia que glaçava i per no repetir camí, pujada al Turó de la Carlina i fins la Roca del Corb d'on surt un camí vertical cap a La Barata. Des de la Roca del Corb s'aprecien tan bé les canals que portgen a la Mola, especialment la del Pi Tort, que recordo havia pujat correns de jove des de Can Pèlachs. Vaig trobar a faltar poder preguntar al meu pare si havia estat a La Portella. segur que hi havia estat. L'amor per aquesta muntanya va de pares a fills, de vegades imperceptiblement. El meu avi em portava al Molinot i el meu pare a la Font de L'hort. Preservar aquest tresor és un imperatiu que tenim respecte dels nostres fills. Al final, tres horetes, ben caminades i moltes imatges plenes d'energia per encarar la setmana.


Més informació

Les apostes estratègiques de Catalunya

(article publicat a Cercle per al Coneixement a 11/10/2007)

A Catalunya vivim temps d’un cert desconcert. Hem perdut lideratge, diuen uns, entrem en un període de decadència, adverteixen els altres. Per superar aquest estat d’ànim el que segur que no necessitem és recrear-nos en diagnòstics reiteratius i en grans debats. Catalunya necessita definir un nou posicionament, i aquest no ens vindrà de la queixa, sinó de la capacitat d’esforç i de portar a terme apostes estratègiques. El que cal és tenir capacitat de passar de les idees a l’acció, és a dir, innovació en el sentit essencial del terme. En aquesta direcció, voldria proposar un exercici d’apostes estratègiques per Catalunya que persegueixen la voluntat de dibuixar un posicionament internacional il•lusionant i a la vegada possible.

Donat que és difícil definir estratègies sense visió, m’arrisco a suggerir-ne una: Catalunya com una de les economies més obertes del món, que basa el seu model diferencial en el talent, el sentit de l’esforç i la cohesió social, tot mantenint la seva identitat secular en el món global.

En el marc d’aquesta visió (accepto que discutible) proposaria impulsar algunes iniciatives estratègiques que portessin Catalunya a un model diferenciat i carregat de valor. Les bases d’aquest model serien: superar la fase corporativista, establir unes noves relacions públic – privat, apostar pel creixement, el talent i la innovació radical.

1) Superar l’atzucac corporativista. Un objectiu estratègic central per Catalunya seria esdevenir un dels països més desburocratitzats d’Europa com a font de competitivitat general, així com tenir unes universitats menys conservadores i més ben situades en el món. Però la sensació és que els polítics i els rectors topen contra estructures que es canvien molt lentament, amb una distància desesperant respecte del tempo d’altres canvis. Constantment sentim parlar de la incapacitat de transformar institucions que es viuen com obsoletes però en què les dinàmiques corporatives conservadores fan impossible canviar. Sense dir-ho, es tira la tovallola perquè aquell que tensa la corda té por d’haver de deixar el càrrec. Calen lideratges molt potents per aguantar aquests tipus de desgast. Però si ens volem diferenciar, aquí hi ha dos objectius de primer ordre i que no depenen més que de nosaltres mateixos.

2) Créixer. Sense massa crítica empresarial no tindrem autonomia real. Les empreses catalanes són petites i han de créixer i els enzims del creixement han d’estar en la classe empresarial, no ens enganyem. Créixer vol dir reconèixer als que arrisquen i sostenen projectes que acaben sent claus per a que Catalunya pugui afrontar el futur amb bases sòlides. Superar aquesta sensació que gairebé tot és petit i poc ambiciós és essencial. I per créixer, nosaltres només tenim un camí: valor afegit, talent, innovació. Necessitem més FICOSAS i ho necessitem com l’aigua. L’administració hi pot ajudar, però els projectes empresarials cal bastir-los sobre bases empresarials.

3) Focalitzar-nos en talent. Atreure, desenvolupar i retenir talent és estratègic de veritat. Tenim escoles de negoci de primera divisió i universitats que els haurien de seguir l’exemple. Talent atreu talent, i el talent es troba en universitats molt internacionalitzades i en empreses d’una certa dimensió (altre cop la dimensió), i també en projectes d’emprenedors. El talent serà una via d’atracció d’empreses. Posar barreres – corporativistes o lingüístiques – al talent seria un greu error. Tenim un país de qualitat, viure bé no és el problema per atraure talent, però tampoc és suficient.

4) Innovació radical, en especial aprofitant el nou paradigma de la innovació oberta. Innovació a empreses que tenen una alta capacitat de portar al mercat noves idees, vinguin d’on vinguin, innovació a les administracions per generar valor i eficiència generals i innovació en unes universitats que tinguin una recerca bàsica excel•lent, una part de la qual cal que esdevingui innovació en períodes raonables per la resta del món. Benvingut el Pacte Nacional per a la Recerca i Innovació si ens serveix per a prendre decisions en aquest camp de prioritat estratègica absoluta.

5) Pensar a escala món. Disciplinar-nos en una nova fase de la internacionalització que moltes empreses van fer bé en els noranta, és també estratègic. Apostar per territoris estratègics amb decisió, ser molt més presents a Estats Units, a Xina, a Índia i també a Llatinoamèrica. A escala món, els continguts es pensen en anglès i de tant en tant cal pensar en gran. Creem un pont aeri amb Nova York, o Boston o Califòrnia, o amb Frankfurt, o amb Londres, i tractem Madrid com una gran capital econòmica on hem de fer molt més negoci del que fem. Enviem els brillants a San Francisco, a Shangai o a Singapur, i procurem que tornin i ens lliguin al món de veritat. Fem un Erasmus per als qui s’ho mereixin de secundària. Multipliquem per 10 l’Oficina del COPCA als Estats Units, etc. I deixem d’amagar en la nostra geopolítica les nostres deficiències de domini de l’anglès.

6) Triar. A més, hauríem de ser capaços de triar com a prioritat nacional algun clúster consolidat o emergent i procurar que jugués a primera divisió internacional. Potser ens equivocaríem, però el que és un error segur és continuar fent sempre les apostes a mitges. Si és de sanitat, bé, si és de bio, bé, el que sigui, però alguna cosa amb gent de talent i empreses amb cara i ulls a escala món. Cal triar.

7) Nova relació públic – privat. Per a mi, aquesta és una de les claus de diferenciació estratègica més important. La majoria de programes ben intencionats de promoció econòmica acaben tenint uns resultats molt poc eficients perquè es perden en procediments que són tan garantistes que acaben sent molt poc efectius. Proposo canviar completament la cultura: ajudes molt ràpides i directes i control a posteriori i el que abusi que ho pagui. Jo proposo homologar empreses no especulatives i buscar-hi un tracte personalitzat a través d’un contracte - programa estratègic per a l’empresa i estratègic per al país. Ja sé que no tots els interventors hi estaran d’acord, però si cal legislar perquè quedin coberts, estaria bé fer-ho. El que no pot ser és que els protocols per ajudar a créixer, innovar o internacionalitzar-se continuïn actuant de desincentiu. I el que no pot ser és que no vinguin grans empreses.

8) I les infraestructures? També. Però hem caigut ara en la trampa de pensar que ens ho arreglaran tot. Les infraestructures han de funcionar, però totes, no només les logístiques, les de cohesió social (escola, sanitat, habitatge) i també les de la seguretat. Si no sortim del cercle polític – mediàtic format per infraestructures i identitat, quan volguem atrapar el món amb el que ens agradaria comparar-nos, l’haurem perdut de vista. Les infraestructures i la identitat són més essencials si sabem on volem anar.

El govern fa un esforç d’estabilitat (segurament el darrer debat de política general, li va anar tot el bé que li podia anar). El govern fa una aposta social i té diners per infraestructures. Molt bé, és una base necessària, imprescindible. Però ara toca apostar per la innovació, el talent, el creixement i cal fer-ho enfrontant-nos més valentament als corporativismes, acostumant-nos a triar i a desenvolupar una relació públic – privat revolucionàriament eficient. I aquesta no és només responsabilitat del govern. És la pota que falta, i no és menor, perquè és la que ens permetrà diferenciar-nos i tenir un relat per presentar al món.

Xavier Marcet i Gisbert


Més informació