30 de desembre 2008

Apología de la brevedad


1. La brevedad consiste en hablar un poco menos de lo que espera nuestra audiencia.
2. Nunca hay que perder una oportunidad de hacer una nueva apología de la brevedad.
3. Hay que dedicar tiempo a ser breve.
4. Excepto en el amor y el gran comer, la brevedad aumenta el valor.


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28 de desembre 2008

The Research University: informe de la Kauffman Foundation


La Kauffman Foundation mantiene una interesante actividad en el ámbito del emprendimiento, de la innovación y de las relaciones universidad - empresa, gracias a un legado de más de 2000 millones de dólares dejado por su fundador, el emprendedor Ewing Marion Kauffman en Kansas City, Missouri. Kauffman hizo una fortuna a través de su industria farmacuetica y fué muy cononcido por su vinculación al mundo del baseball.

La Kauffman Foundion acaba de publicar un informe sobre Research University que en conjunto resulta muy interesante de consultar, especialmente la doble mirada des de USA y desde Europa, el documento se refiere a su encuentra anual realizado el verano pasado en Alemania, os paso la referencia



En el mundo no todos los debates sobre la universidad son como el que vivinos en estos momentos en España, conviene no perderlo de vista, porqué no podemos mirar atrás


Para despertar vuestro interés y animaros a mirar hacia delante, os dejo copia del sumario.



Introduction
The Future of the University and Public Research ................................................5
for the Entrepreneurial Age
by Carl J. Schramm


A View from the United States
Building an Entrepreneurial University ...............................................................11
by Michael M. Crow


Building a Global University ................................................................................31
by Alan Merten


A View from Europe


The Futures of Universities in Europe..................................................................38
by Thomas Andersson


For German Universities, a Time of Sweeping Change .......................................48
by Axel Freimuth


Tertiary Education Institutions in Times of Change: ...........................................55
A Systems Approach to Institutional Transformation
by Manuel Heitor


The Future of the European University: ..............................................................68
Issues, Entrepreneurship, and Alliances
by Wolfgang Herrmann


Moving from a Managed Economy to an ...........................................................75
Entrepreneurial Economy: The Challenge for Europe
and its Universities
by Jan Willem Oosterwijk


A View from Israel


Entrepreneurial Universities: The View from Israel .............................................84
by Manuel Trajtenberg


Additional Papers


University Alert: The Information Railroad is Coming ........................................95
by William Wulf

The Role of the Global University In Accelerating ............................................110
Discovery-to-Product in BioPharmaceuticals:
Some ‘Black Swan’ Scenarios
by Frank Douglas


Should Universities Be Agents of Economic Development?..............................123
by Robert E. Litan and Lesa Mitchell


Summary of Discussion...........................................................................139


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26 de desembre 2008

10 verbos para luchar contra la crisis y contra nuestras inercias



Vamos a acabar el año en positivo, os deseo un 2009 de salud y proyectos, 2009 también puede ser un buen año. A por ello. Felices Fiestas



La crisis económica es distinta en cada empresa, en cada ciudad o en cada administración, pero hay algunas pautas que nos pueden servir para repensar nuestras estrategias para superar esta complicada situación. Es momento de estrategia en mayúsculas e innovación, es momento para aflorar nuestras inercias y reconsiderarlas. No tocar lo que funciona pero afrontar seriamente todo aquello que es mejorable. Quisiera compartir con vosotros 10 iniciativas para luchar contra la inercia:


1. Medir el impacto. Centrarse en aquellos procesos e iniciativas que realmente generan impacto, que son nuestro “core business” en la empresa o que producen realmente resultados transformadores (tangibles) en la administración.


2. Combinar la gestión del corto plazo con el pensamiento estratégico. Saber salir airosos de las operaciones a corto (ajustar portfolio – vender – cobrar) con acciones que nos permitan poner las bases de un modelo de negocio o un modelo de gestión de valor orientado realmente a futuro. Basar nuestro negocio en el pasado no es la mejor manera de salir de la crisis, seguramente es instalarnos largo tiempo en la crisis.


3. Cuestionar las ortodoxias. Poner una alarma que suene cada vez que alguien diga “siempre se ha hecho así”, ser capaces de interrogar otra vez la obviedad y buscar nuevas eficiencias o nuevas fuentes de valor en los rincones inercia.


4. Tocar cliente/usuario. Cuando las cosas se ponen mal y los clientes lo pasan mal hay que estar a su lado, hay que entender sus complicaciones y anticipar soluciones. En las crisis es más difícil estar cerca de los clientes pero alejarnos de ellos es el mayor error que podemos cometer.


5. Explorar alianzas. Es un buen momento para juntar esfuerzos, aunar lo mejor de cada empresa o de cada organización para afrontar retos que por separado son más difíciles (nuevos mercados, nuevos modelos de negocio, nuevos servicios). Es el momento de la Open Innovation, para abrir la innovación hay que abrir la mente. En tiempos de crisis hay que moverse, hay que viajar, hay que multiplicar relaciones, pero hay que desarrollar olfato para no dedicar tiempo a los contactos improductivos para centrarse en las oportunidades.


6. Retener y cazar talento. La crisis suelta talento de algunas empresas y hay que estar atentos. Es una oportunidad magnífica para acercar a nuestra empresa / administración a gente que en otras circunstancias nos sería más complicado atraer. Incorporar talento siempre conlleva algo de riesgo. Nos obliga a invertir en personas antes que amarrar los proyectos que estas personas podrán desarrollar satisfactoriamente para nuestro posicionamiento y rentabilidad. Pero apostar por talento es apostar por la confianza en el futuro (eso sí, vamos a intentar reducir al máximo el gap entre la incorporación de nuevo talento y nuevos proyectos que le den sentido).


7. Aprender muy rápido y tomar decisiones. La velocidad importa. La crisis se combate con decisión, a riesgo a veces de caer en la precipitación, pero la crisis nos fuerza a actuar con reflejos despiertos. No es una buena idea marear la perdiz. Los procesos de decisión sinuosos y redundantes son especialmente perjudiciales en estos momentos, y eso vale para empresas, pero especialmente para algunas administraciones dónde no existe el concepto de velocidad (a excepción de los meses anteriores a las elecciones). Hay un equilibrio entre calidad y velocidad de las decisiones que hay que mantener sin perjuicio de acelerar.


8. Acelerar. Es momento de acelerar opciones, de acelerar la innovación, de acelerar mercados, de impulsar políticas públicas de desarrollo de impacto real. No comparto esa idea de que la crisis se combate desde el ralentí. Pero hay que acelerar sobre algo. Acelerar en la nada es ruido y pocas nueces. Tengo la sensación de que algunas comunidades autónomas con mucho dinero para la innovación van a montar ingenios de aceleración del desarrollo sobre un tejido incapaz de absorber ese desarrollo con lo que generarán ineficiencias históricas. Hay que acelerar sobre lo más sólido que tengamos, acelerar sobre lo etéreo no es solución.


9. Buscar el compromiso y la resilencia. Los discursos quedan pequeños ante los hechos y las actitudes. Es momento de aportar, es momento de comprometerse. Aquellas organizaciones que tengan una gobernanza que permita incrementar el compromiso combatirán mejor las crisis que aquellas en las que las resistencias corporativas les resten toda agilidad e impidan esfuerzos suplementarios. Es tiempo de aportar, salir bien o lo menos más posible de esta situación y luego compartir los beneficios de la salida. Pedir compromiso y esfuerzo para en tiempos de beneficio practicar la amnesia es tan necio como no saber salir de dinámicas sindicales o corporativas a las que les da igual que el mundo se hunda con tal de no cambiar sus discursos y actitudes. Compromiso y resilencia, esa es la fórmula.
10. Liderar. Lo he dicho en este blog otras veces. No es momento de esconderse. Ahora constataremos lo liderazgos de verdad. El liderazgo consiste en transmitir una visión y una lógica de llegar a ella. Esta visión y esta lógica se transmiten desde el ejemplo no desde los discursos. Los líderes que combatirán la crisis serán los que extremen su coherencia, los que evidencien compromiso y resilencia por encima de lo previsible, los que transmitan autenticidad porqué son auténticos. Los líderes que digan las verdades, que tomen decisiones para superar la crisis pero que se alejen de la lógica menor de la coyuntura adversa, que continúen pensando en clave de visiones potentes, ambiciosas.



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23 de desembre 2008

Innovació Oberta


Us presento l'enllaç i el text de presentació del darrer taller que varem oferir LTCproject a Interacció sobre Open Innovation, el podeu trobar l'Anella d'ACC1Ó





Idees Força:
>>El concepte Open Innovation (innovació oberta) significa que l’empresa no es limita a innovar amb les idees de dins, sinó que aprèn a aprofitar totes aquelles que vénen de fora (clients, proveïdors, intermediaris...). Cooperar a desenvolupar tecnologia és, per exemple, una manera d’aplicar aquesta Open Innovation; una altra seria a través d’intermediaris que ens ajudessin a fer-ho, perquè de vegades “el talent que necessitem és molt lluny de casa nostra i Internet pot ser la via més ràpida de trobar-lo”.

>>Col·laborar a innovar té molt de sentit, perquè no només es tracta de crear noves solucions, sinó que aquestes arribin com més ràpid millor al mercat per tal que siguin competitives. De vegades no resulta gens fàcil, perquè implica un xoc de cultures empresarials diferents, però val la pena intentar-ho per l’enriquiment que representa per a les empreses que col·laboren.

>>Un exemple seria Compact Habit (http://www.compacthabit.com/), una constructora que decideix innovar fent espais de qualitat prefabricats per mòduls i que, com no té experiència en aquest camp, busca socis entre gent que fa trens o robots. És així com està tirant endavant un projecte innovador que prové de la hibridació del món clàssic de la construcció i d’altres sectors del mercat.


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21 de desembre 2008

Morral del Llop







He completat la caminada anterior amb un itinerari en el perímetre Font de l'hort, Font freda, Coll de Garganta i Morral del Llop. Una excursió curta que he començat aparcant al costat del xiprer que hi ha una mica més amunt de l'Alzina del Sal·lari, sota d'El Castellar. He pujat per la Font de l'hort dins la Carena de la Castnyera i allà he decidit baixar fins la Font freda per recordar bé aquests camins. He tingut premi, he recuperat la vista de la sortida anterior però amb boira i horitzó de Pirineus nevats. És aquesta mena de vistes que et fan sentir petit i fàcilment desperten l'esperit. A la Font freda he trobat glaç per primer cop aquest any. De fet, un ratolí que havia caigut en una de les cisternes obertes de la font semblava igualment congelat. És una de les fonts exhuberants de Sant Llorenç (com la de la Portella), és ombrívola i tanmateix freda.
He pujat altra cop fins a Coll de Garganta i d'allà he trobat fàcilment el camí cap el Morral del Llop. Un camí de pla i baixada que fa de bon passejar. Des del Morral la vista és altra cop espectacular. La serralada de Montserrat sembla descansar sobre una densa boira vacarissana. Davant queda Castellsapera però sense l'horitzontalitat de quan es mira des de la Barata o des de La Mola, de perfil gairebé arraglarat amb el Queixal de Porc que el vigila. A l'esquerra endarrera, el Montcau, silent i sòlid amb la seva petita majestuositat. AL davant Coll Prunera i el Morral dels bens (o d'en Bens).
El Morral del Llop és una plataforma en forma de tren que serigeix entre el Castellar i Coll de Boix, potser sí que en altres temps s'hi podia veure llops que empaitaven els ramats, avui només queda el nom. Gairebé no he trobat ningú en tot el camí. M'ha costat molt trobar el camí que em portés altra cop cap al cotxe. Al final he descobert que es tracta de seguir un tram del camí que des del Morral es precipita a la dreta cap a l'Alzina del Sal·lari però vorejant per sota el Morral fins a trobar l'altra vessant i buscar la perpendicular de Coll de Garganta. Sota el Morral es poden apreciar unes formes gairebé antropomòrfiques de les roques, interessantíssimes. Aquests són els boscos del pare, els estimava molt, els que més va visitar quan encara anava al bosc amb el gos de casa i passar-hi em fa enyorar-lo.
Torno cap a casa i quedo esparverat de la quantitat de cotxes que hi ha aparcats a l'Alzina del Sal·lari, potser haurem de fer com als USA i posar peatge per entrar als parcs naturals. No ho sé.


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20 de desembre 2008

La crisis anti - Bolonia y las relaciones univesidad - empresa


Las manifestaciones anti - Bolonia son en realidad muy poco anti - Bolonia, sostienen argumentarios poco sólidos contra el nuevo Espacio Europeo de Educación Superior. Más bien parecen un brote con tintes de revuelta que reclama una universidad alejada de la empresa hasta ridículas paranoias privatizadoras (fotocopias, comedores, etc), en la que a menudo la mediocridad se justifica por la necesidad de compaginar trabajo y estudios (extremo que conozco muy bien porqué compaginé trabajo y estudio durante toda mi carrera). Es esa imagen de la universidad que básicamente debería servir para formar a personas muy críticas que cuestionarían el sistema y lo cambiarían. Hasta aquí nada nuevo. Pero, más allá de la simpatía que se debe atribuir a casi cualquier movimiento joven, este movimiento ha presentado unos tintes de intransigencia y violencia que no son para tomar a broma y que paralizan la vida de la universidad pública y influyen en el posicionamiento de sus órganos de gobierno, a veces su intrasigencia llega incluso a impedir el funcionamiento normal y democrático de sus órganos de gobierno. La mayoría de estudiantes se los mira con indiferencia, compartan o no algunos de sus postulados, pero por suerte, con su distancia evidencian no compartir esas formas intransigentes que tanto dañan a esa universidad pública con la que se llenan la boca.

Porque la realidad es muy otra. La realidad es que la universidad española necesita todo lo contrario y hay que decirlo en voz alta. Necesita poner en valor su conocimiento, llevarlo más allá de las publicaciones científicas, convertirlo en innovación a través de la colaboración con las empresas. Este el camino de todas las universidades serias del mundo, públicas y privadas. Y la universidad española está muy lejos de estar dónde debería estar en este ámbito y no debe encerrarse provinciamente en sí misma. No hace falta menos empresa en la universidad, al contrario, debemos aprender a convertir conocimiento en PIB si realmente queremos encontrar una salida a nuestro modelo de bienestar. Y para evitar posibles distorsiones entre el mundo de la universidad y la empresa deben funcionar los correspondientes comités de ética que hace tiempo que funcionan en las universidades líderees. Mucho me temo que ahora todo será más complicado otra vez en las relaciones universidad - empresa y que otra vez el fariseísmo al respecto va a imperar en algunos equipos de dirección universitaria y hasta quizás en algunos responsables políticos de mirada cortoplazista. No perdamos el norte, necesitamos valorizar nuestra ciencia, transferir conocimiento, hacia la sociedad y hacia las empresas que son las que crean riqueza. Todo lo demás es volver a un pasado trasnochado y que nos aboca a la irrelevancia como país. En realidad, algunas propuestas que oigo estos días bajo el manto anti - Bolonia suenan muy antiguas, muy poco modernas ni que las pronuncien jóvenes de estética antisistema. Reformar la gobernanza de las universidades es ya improrrogable, entre otras cosas para generar un nuevo modelo de relaciones universidad - empresa realmente eficiente en ambas direcciones.

La crisis actual incidirá en el futuro de muchas universidades porque retrasará la maduración de nuevos modelos de gobernanza más orientados a talento, a una internacionalización real de su comunidad, a proclamar sin tapujos que lo que quieren es lo mejores estudiantes, a definir másters de calidad internacional para tener prestigio y figurar en las correspondientes evaluaciones internacionales, a la valorización del conocimiento sistemáticamente, a la maduración de grandes proyectos conjuntos con otras universidades, administraciones o empresas. La crisis actual me temo que frenará, otra vez, reformas que son urgentes y impedirá que algunas universidades den pasos hacia la excelencia.

El mapa universitario dentro de unos años se configurará en dos grandes grupos de universidades (en España básicamente públicas). Las que se convertirán en universidades de proximidad básicamente orientadas a docencia y con poca capacidad de atraer talento internacional y una base de investigación orientada a publicaciones más o menos relevantes y otras universidades realmente basadas en talento internacional, en investigación que se valoriza y en másters de prestigio. Las primeras tendrá una función social, las segundas tendrán liderazgo social y económico. La crisis actual pondrá innecesariamente en el primer pelotón a universidades que el país necesita que estuvieran en el segundo, mucho más reducido y con una gobernanza orientada a resultados y unas formas orientadas a procesos de decisión basados en visiones poderosas y relevantes.

Lo curioso es que, en el mismo momento que algunos consejeros de gobiernos autónomos, que lo son a la vez de univesidad y empresa, emplean sus mayores esfuerzos en mantener el tejido empresarial ante la crisis económica, intentado evitar que cierren empresas, a la vez deben escuchar discursos puristas sobre la amenaza privatizora hacia unas universidades gobernadas por intereses empresariales al albur de las protestas anti - Bolonia. Es decir, intentan salvar unas empresas que luego serán acusadas de querer dominar las universidades con sus espúreos intereses. La contradicción que viven en primera persona no deja de ser la contradicción del país.

¿Cómo se sale de esto? Alternando diálogo con un fuerte liderazgo (visión) y diálogo con decisiones valientes y urgentes en gobiernos y universidades. Lo que está en juego es demasiado serio para el futuro del país cómo para parar otra vez los motores del cambio.


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18 de desembre 2008

Talent


Avui s'ha presentat el núm 1 de la Revista Paradigmes editada pel Departament d'Innovació, Universitats i Empresa, dirigida per Enric Llarch i dedicada monogràficament al Talent http://www.gencat.cat/diue/serveis/publicacions/departament/periodiques/paradigmes/index_es.html


A la Revista hi trobareu, entre d'altres un article que he escrit amb Roser Salvat sobre Polítiques de Gestió de Talent


Us presento les notes de la meva intervenció a l'acte de presentació, estructurada en 6 punts:


1. Caracterització del talent.


•Parlem de talent com de competència professional
•Parlem dels que aporten a les seves organitzacions per sobre de la mitjana
•Parlem de
Saber teòric
Saber fer
Saber ser/estar
•A les organitzacions hi ha tres tipus de persones:
–Les brillants (que es mouen i canvien d’organització més sovint)
–Els ni fu ni fa
–Els que ningú entendrà mai com van entrar a l’organització (i l’únic segur és que no marxaran mai).
•El talent es mou i es demostra en resultats.


•2. Talent i mobilitat


•La regla “talent atreu talent i mediocritat atreu mediocritat “ falla poques vegades.
•La gent de talent es valora, rep més oportunitats i es mou (de país o com a mínim d’organització).
•Les organitzacions sense mobilitat ho tenen difícil per a gestionar talent. Tot és estable, és estanc.
•A les universitats, per exemple, la principal font de renovació és biològica. Caldria molt més moviment de talent entre empresa i universitat i entre empresa i administració. La immobilitat asfixia el talent.


•3. Marques que atreuen i retenen talent


•Hi ha marques que atreuen i que retenen talent i d’altres que el perden i l’allunyen. Marques de ciutats, de països, d’empreses o institucions.
•Hi ha una nova fornada de polítiques públiques per a gestionar talent, per a atreure’l, per competir pel talent.
•A Catalunya tenim experiències positives (ICREA) que caldria generalitzar.
•Caldria ampliar la nostra cultura meritocràtica i incloure en els mèrits, a més del saber en totes les seves dimensions, també la valoració de l'esforç i la capacitat per emprendre projectes de dimensió i la capacitat d’assumir risc. Ens cal a l’empresa i ens cal a l’administració.
•Catalunya necessita atreure més talent i retenir i desenvolupar més talent (que surti i que torni, si vol).


•4. Gestionar talent és discriminar


•Gestionar talent és discriminar. No tothom és igual, no és igual qui faci les coses.
•Hi ha governances que accepten aquest principi de discriminació i hi ha governances que no l’accepten. Sense capacitat per triar i discriminar no hi ha gestió del talent possible.
•Tothom té els mateixos drets però no tothom ofereix en el seu àmbit professional els mateixos resultats.
•Les empreses, les administracions, les universitats que no aprenguin a discriminar en favor del talent no lideraran. Els sistemes de desenvolupament professional sovint semblen dissenyats contra el talent més que a favor del talent.


•5. La cultura del talent


•Cal incorporar el talent com una condició a la gestió de projectes.
•Cal aprendre a mesurar i reconèixer el talent.
•No es poden continuar fent més infraestructures que no reconeixin el talent com una condició (tenim massa diners per totxo i massa poc per donar sentit al totxo). El darrer exemple són els 8000 M € que tindran els ajuntaments, quants diners destinarem a talent per garantir-ne la qualitat d’execució i d’ús ?

6. Educació


Si no volem perpetuar una dinàmica exclusivista de reproducció d'èlits, la base per a polítiques de talent basades en la igualtat d'oportunitats és el el sistema educatiu. Per desenvolupar talent, cal pendre's seriosament l'educació.


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09 de desembre 2008

Innovación y recesión


Innovation Tools & Innosight han publicado una interesante recopilación de entrevistas sobre innovación y recesión http://www.innovationtools.com/Weblog/innovationblog-detail.asp?ArticleID=1219


Algunas de las principales temas que aparecen son:


  • repensar estratégicamente la prospectiva de los dos o tres próximos años y buscar nuevas oportunidades en los cambios que se intuyen.

  • Redoblar la focalización en las necesidades de los clientes.

  • Reforzar el posicionamiento de los productos y servicios usando un marketing innovador.

  • Podar el portfolio de innovación.

  • Buscar oportunidades de innovación poco caras. " Fail fast and cheaply".

  • Impulsar la open - source innovation.

  • Refrescar las relaciones con los proveedores.

  • Analizar las nuevas amenazas disruptivas de la competencia.

  • No pensar solo en innovaciòn, pensar también en recortar costes.

El tema da para mucho más pero es un buen aperitivo que os propongo compartir.


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08 de desembre 2008

Memòria de Roure


Avui he fet un itinerari preciós: La Falconera - Sesta Forestega - Pujol de la Mata - Roure del Parrac - Font Freda - Coll d'Estenalles en dues hores llargues.

Matí d'hivern, molt tapat a primera hora ha anat obrint-se una mica cap a mig matí. Feia un fred moderat. He deixat el cotxe a Coll d'Estenalles i he fet un troç de carretera en direcció a Talamanca fins arribar al trencall de La Falconera. He pujat a La Sabatera i m'he acostat a La Falconera, la boira manllevava una vista preciosa. He agafat el camí que porta cap a Sesta Forestega, i ràpidament he descobert els ocres dels roures vestits d'hivern, un espectacle que fàcil endevinar perquè n'hi diuen La Roureda. Dins el bosc, Sesta Forestega és un veritable salonet de disseny fet de fons de roca natural i un alzinar elegant, és un espai màgic, un espai dissenyat per a descansar del camí, per a fer-hi nit, un repla insòlit que respira la màgia del bosc. Més endavant el camí porta fins al Pujol de la Mata, un castell de pedra esbelt en mig de les valls que porten cap a Mura. El camí arriba gairebé fins a dalt, i a la cresta amb l'ajut de ferros clavats a la roca fins un poruc com jo per a la grimpada s'hi pot veure en cor de pujar. La vista topa contra les parets de la Falconera i del Montcau o es perd per les torrentades que pugen fins al camí per porta a La Mata, o deixa al darrera Rocaprenys i les roques que aguanten el Pla dde Serrallonga. És un racó solitari de gran bellesa. He baixat cap al torrent per un camí perededor i he trobat un antic alumne meu dels escolapis (no recordo el nom però sí que era un bon alumne) que practica una mena de micologia avançada i és un professional de l'electrònica. M'ha ajudat a situar-me i m'ha mostrat el camí cap al Roure del Parrac on s'arriba després de baixar un tram pel mateix torrent del Roure del Parrac.

El Roure del Parrac és un arbre imponent mort de fa molts anys però que conserva una gran majestuositat. Havia de ser un arbre inmens prop d'una torrentera rica en aigua. Assegut aprop del roure he pensat en la memòria del roure com un repositori inmens de temps calmat, testimonis de cicles naturals, testimoni de bestioles, de gent que triscava des de Mura cap a Coll d'Estenelles i de gent que durant la guerra civil va voler amagar-se per aquests indrets. Gent que devia fugir de la mort segura dels escamots incontrolats però no pas anònims que van fer tant de mal en la muntanya i en la ciutat. I sense saber perquè m'he posat a recordar una llarga estona com devien ser aquells moments tràgics del 24 de juliol de 1.936 en que anaren a buscar gent de La Barata i de Can Prat, i en el seu assassinat iniciaren una litúrgia tràgica del que devien entendre per revolució. Havien de ser moments terribles pels detinguts atordits per un odi visceral i per la convicció d'una mort sobtada inútil i injusta. Sí, el Roure del Parrac m'ha tornat a la memòria històrica. Després he pensat en la persecusió d'Amadeu Torrens, gerent de l'Anònima que fou perseguit per aquestes valls fins ser trobat i mort. Sembla impossible que aquests racons de bellesa tan densa hagin estat escenaris del pitjor.

Deixo els records de quan feia d'historiador i deixo el Roure del Parrac fent memòria. Busco el camí que m'ha de portar cap a Coll de Garganta i en ser al torrent de la Font Freda, em perdo. Sort que he trobat uns excursionistes que parlaven andalús (el Arfonso, el Pepe i el Migué) i que portaven motxilles amb trossos de senyera que m'han indicat el camí. Sembalven conèixer la muntanya pam a pam. La pujada fins la Font Freda és notable (especialment el darrer tram) i ofereix unes balconades sobre el Pujol de la Mata i fins a Mura que semblen tretes d'un quadre del pintor Vancells. Si hagués de tenir una pàtria local probablement triaria aquesta.

Un cop a la Font Freda he continuat fins a trobar el camí que va de La Coma d'en Vila fins a la Mata i d'allà he recollit el cotxe a Coll d'Estenalles.


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07 de desembre 2008

infraestructuras sin talento o cómo perpetuar el error


Vuelve el dinero a espuertas para infraestructuras como antídoto al paro y a la crisis. Ayuntamientos, comunidades, ministerios se lanzarán a improvisar proyectos o a sacarlos del cajón en el mejor de los casos. Sin duda, las infraestructuras no perjudican, especialmente si son viarias, pero mucho me temo que otra vez llenaremos de tocho el país cuando lo que necesitamos es llenarlo de proyectos basados en el talento. Cuando una institución pública, una entidad para- pública se plantean tener un edificio lo acaban teniendo, otra cosa es que tengan sentido o que responsan a un proyecto sólido, diferencial, y lo más raro es que tengan criterio o recursos para poner el talento necesario que den sentido a los edificios. La fórmula es talento + infraestructuras y debería exigirse una cláusula de talento a los proyectos, o al menos a los proyectos significativos. Despreocuparse por el talento es más de lo mismo. Gastar en infraestructuras en tiempos de crisis es de libro, pero gastar en infraestructuras sin pensar en el factor talento es de libro del siglo XX y no del siglo XXI. Dinero sin condiciones de talento es dinero fácil y en la crisis de 1993 el dinero público (además de traer otras consecuencias muy indeseadas en la ética de lo público) regaba un país mucho menos dotado de infraestructuras, ahora deberíamos hilar más fino porqué nos jugamos mucho. Hilar más fino sería no olvidar la inversión en talento.


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24 de novembre 2008

Innovación y Administración




Os propongo compartir las notas de la conferencia que debe celebrarse el 25 de noviembre en Barcelona en la Escola d’Administració Pública sobre la innovación en la administración. El tema da para mucho más que una charla, es apasionante y es central. Las administraciones son una parte muy importante de la competitividad de una sociedad y si no adoptan culturas innovadores no serán la palanca de impulso competitivo que necesitamos.




Os presento la columna vertebral de mi argumentario.




¿Por qué es importante y necesaria la innovación en la administración?




• Para hacer frente a las restricciones presupuestarias en tiempos de crisis de un modo distinto cuando la exigencia de resultados se mantendrá o se incrementará.
• Para manejar entornos de mayor complejidad para las políticas públicas.
• Para rentabilizar la facilidad de acceso a nuevos entornos tecnológicos y de conocimiento.
• Para resolver las nuevas necesidades sociales con sentido de anticipación.
• Para reafirmar el liderazgo del cambio en tiempos inciertos.
• Para atraer y retener talento.
• Para contribuir a generar territorios creativos vs territorios inerciales.





¿Qué factores facilitadores puede tener la innovación en la administración?





• Gobernanza con ciclos de relevo, con opciones de cambio democrático.
• Cierta capacidad de prueba – error (no en todos los ámbitos).
• Capacidad de cooperación corporativa.
• Capacidad de compra sofisticada.
• La necesidad de incorporar la innovación en muchos relatos de políticas públicas.




¿Qué barreras encuentra el desarrollo de la innovación en la administración?




• Dinámica inercial muy poderosa.
• Muy poca tradición de I+D. La administración hace muchos discursos sobre innovación que no se aplica nunca.
• Entorno muy estable, con ámbitos con poca presión sobre resultados.
• Estructuras no orientadas a talento.
• Cadena de valor pocas veces estructurada desde el usuario/cliente.
• Corporativismo, puro y duro.




¿Cuáles podrían ser motores de cambio e introducción de modelos de innovación en la administración?




• Apostar por una visión basada en el usuario/cliente
• Liderazgo en la gestión del cambio vs corporativismo
• Apuesta radical por el Talento
• Entender la innovación como sistemática estratégica
• No basar la cultura corporativa en la inercia
• Pensar en términos de modelo de generación de valor
• No tener miedo a salir de la zona de seguridad


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23 de novembre 2008

Homenatge d'alzines: de Coll Prunera al Morral Gran


Després de massa dies, torno al bosc, a caminar per Sant Llorenç. Matino i trobo el bosc a punt de gelar però encara sense glaç. He deixat el cotxe uns metres més enllà del Km 13 de la carretera de La Mata. Per primer cop en comptes de tirar en direcció a La Mata o Mura, baixo cap a la fondalada que queda en el vessant de La Mola. Un cop atravessat una riera sense aigua enfilo cap al Turó de Coll Prunera, des d'on hi ha una vista espectacular, al davant (com de tu a tu) Castell Sapera i Montserrat, al nord els Pirineus enfarinats posant paisatge de postal a una vista fantàstica de la Casa de La Mata i el Montcau, i cap al sudest Collsarola i el mar. Poques terres tenen turons desl que es vegi el mar i la neu, som afortunats.

De Coll Prunera carenant en pujada s'arriba al Morral d'en Bens (no serà dels bens? ja que no gaire lluny hi ha el morral del llop?) i d'allà amb una tram de camí molt fressat s'arriba al Morral Gran, des d'on la vista és extraordinària. Es dibuixa una mica més avall del Morral un balcó sobre Can Bofí i La Barata que és impressionant.

Del Morral Gran s'arriba al Pla dels Ginebrons en el camí de la vertical que va de Coll d'Eres a La Mola.

He conegut un tram de muntanya nou per a mí i l'he trobat sensacional, com un homenatge d'alzines. La qualitat del bosc d'alzina, amb alguns ginebrons i amb alguns boixos és molt alta, és un bosc que canvia amb els colors de la llum que deixa entrar fins oferir una gran gama de verds, de colors torrats i terrosos. Abans aquests boscos eren treballats, les restes de carboneres ho expliciten. No deixo de pensar que és insòlit tenir boscos de tanta bellesa gairebé en plena regió metropolitana, de fet Sant Llorenç és com la frontissa entre la regió mteropolitana i el rera país.

M'ha agradat aquest tram de Parc perquè no hi havia gent, 13 persones en tot el matí en un dia de saturació a la muntanya no està gens malament. El primer que trobat és un home que a les 8h ja tornava cap a casa perquè no trobava bolets. Era un d'aquests homes nascuts a Andalusia que han fet dels bolets i del coneixement de la muntanya una de les seves vies d'integració al país. Tant de bó d'aquí uns anys hi trobem passejant gent de les actuals migracions estimant també aquests boscos i saben distingir una cuagra d'un carlet. Els altres que he trobat eren gent de Terrassa que busca camí tranquils com jo.

Una matinal altament recomanable en un espai ple d'alzines, de vistes i de turons alts.
La imatge la podeu trobar a la fantàstica web http://www.santllorencdelmunt.com/


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21 de novembre 2008

Cultura Corporativa: el caso Rubicon Project


A menudo en las clases cuesta captar el concepto de cultura corporativa, porqué es algo a medio camino entre la percepción de la personalidad de las organizaciones y de los esfuerzos que estas hacen por desarrollar un carácter genuino que las distinga e identifique. El Caso que presenta Frank Addante de Rubicon Project, una plataforma de publicidad para Internet me parece especialmente sugerente por lo que os lo transcribo directamente:


A Note From Frank Addante, CEO of the Rubicon ProjectIn any company, the strongest asset is the people. We believe in building a strong company culture, and it is something that our team cultivates and improves constantly. We have a list of eleven cultural values that we embody in everything we do, particularly in hiring. Our team lives and breathes by these values, because we all know we are nothing without each other.


the Rubicon Project Cultural Values:


Innovation:We invest our thinking and resources into change that will propel the industry and this company forward.


Transparency:Knowledge is powerful. Transparency keeps us honest. We believe in the highest level of transparency possible with our team, investors and customers.


Active Communication:Communication makes or breaks relationships. We will devote time and effort to make communication a priority.


Humility:While we enjoy winning, we will not let our success get to our head.


Respect:Team development is top priority for us. We hold in each other in high regard and have zero tolerance for disrespectful behavior.


Community:We consider ourselves to be fortunate and believe in paying it forward to those in need.


Competition:We are driven to win and are highly competitive; externally not internally.


Pride:Personal pride in our work is the number one criteria for our team members.


Speed:We go fast but don’t hurry.


Mistakes are OK:If we aren’t making mistakes, we aren’t moving fast enough. Making mistakes is key to innovating and learning.


Fun:We will celebrate our wins together, big and small.



Si quereis el video lo podeis descargar en BNET


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16 de novembre 2008

lo que podríamos aprender en la salida de crisis



Todavía pasaremos bastantes días en los que 1000 nuevas personas se añadirán a las listas del paro, la crisis nos depara y deparará números de vértigo, en lo macro y en lo micro. Pero saldremos de esta cómo hemos salido de otras crisis. Lo que sería importante es no salir mal posicionados, es decir, dirigir los esfuerzos que la crisis comporta hacia evitar ser desplazados de ejes estratégicos, evitar que el corporativismo crezca hasta lo insoportable y que leamos mejor nuestras posibilidades en el mundo mejor que antes de la crisis. Quisiera compartir con vosotros algunas cosas que podríamos aprender:


1. Aprender a distinguir entre hacer empresa y hacer dinero. Potenciar el hacer empresa y vigilar el hacer dinero. Distinguir entre empresas estratégicas y tinglados de especulación. Acordarnos de las empresas que ahora se comprometen y sacrifican y aquellas, que pese haber recibido grandes ayudas públicas, no se comprometen.


2. Aprender que no es suficiente que los sindicatos mayoritarios sean mayoritariamente comedidos, que entiendan el imperativo de la flexibilidad en sectores como el automóvil, para verles liderar la lucha contra el absentismo (que en sectores como el de automoción según Pedro Nueno llega al 10%). Aprender que trabajar seriamente es la base de la competitividad. Reenvidicar el esfuerzo como ética social.


3. Aprender a introducir indicadors de impacto en las políticas públicas, imprescinidbles en momento como este.


4. Aprender a introducir polítcas de talento y meritocracia en las administraciones públicas en vez de llevar a límites injustificables los privilegios de la función pública.


5. Aprender que si la banca es esencial para el sistema y se la puede ayudar como no se hace a las otras empresas cuando van mal dadas, debe estar sujeta a criterios de sistema y debe incrementar extraordinameriamente su compromiso social y corporativo.




En esta crisis hay mucho que aprender y sobretodo mucho que aportar. Es el momento del esfuerzo, de la seriedad, y de estar atentos para aprender.


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13 de novembre 2008

Aunar visión y dimensión: pensar en grande


No hay cosa más estimulante que encontrar gente que piensa en grande, que es capaz de aunar visión y dimensión. Sin pensar en grande no habría Internet, ni Unión Europea, ni Zara, ni Oxfam, ni tantas cosas. Hay gente con capacidad de pensar en grande, encontrarlos te puede cambiar el día o cambiar la vida.
Y hay gente que se perturba ante lo grande, que le desplaza a un terreno de inseguridad y que por tanto rehúye con ahínco a los que saltan a escalas que no controla. En la administración hay especialistas en pensar en pequeño y en muchas empresas privadas también.
Pensar en grande no es una garantía de acertar pero significa voluntad de desafiar los grandes retos.
Lo peor que nos podría pasar cómo país es que le cogiéramos gusto a lo pequeño, que solo supiéramos ya pensar en pequeño y encima hiciéramos apología de nuestra limitación.
Es obvio que pensar en grande entraña riesgos grandes, pero el gran riesgo es despoblarnos de gente que piensa en grande.


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06 de novembre 2008

¿Cómo atraer talento a la universidad?


El debate sobre la gestión de talento es central en la universidad. Sólo las universidades que atraigan talento y lo retengan podrán aspirar a estar situadas en la élite del conocimiento. El resto no escaparán de la regla que reza: talento atrae talento y mediocridad atrae mediocridad. Pero atraer talento tiene tres principales barreras:
1. La económica: atraer gente de talento cuesta dinero, porque es un valor escaso. La gente de talento aporta un valor añadido muy por encima de la media. La rigidez en la escala de retribuciones y de mecanismos de contratación no ayuda a hacer trajes de retribución a medida.
2. Una cultura corporativa que genera anticuerpos ante la discriminación positiva hacia el talento. Hay universidades dónde no se acepta que algunos son realmente mejores y es importante atraerlos o retenerlos, simplemente tratándoles distinto. El falso talento se descubre muy pronto pero a menudo el verdadero talento busca fuera de la universidad la forma de desplegarse (cómo por ejemplo estableciendo centros de investigación al margen de la universidad). Y eso, descapitaliza dramáticamente la universidad.
3. La falta casi absoluta de movilidad en las universidades españolas en contraposición a la movilidad del talento. No hay sitio para atraer talento porqué aquí no se mueve nadie, no hay circulación profesional entre la empresa y la universidad ni hay movilidad geográfica. La renovación es biológica. Con un índice sobre renovación e internacionalización podríamos hacer un ranking de provincianismo universitario.

¿Qué hacer? Os propongo algunas ideas para compartir:

a. Generalizar la regla que impida contratar antes de 10 años a los doctores salidos de una universidad por esa misma universidad.
b. Reconocer académicamente la movilidad (y no penalizarla cómo hacen los que muy aposentadamente dirigen algunos departamentos).
c. Premiar e incentivar la movilidad profesional universidad – empresa.
d. Penalizar la falta de movilidad en los contratos – programa.
e. Generalizar programas como ICREA en Cataluña orientados a contratar talento y que han sido un gran éxito, sin duda una de las mejores herencias de Andreu Mas Colell.
f. No admitir ningún nuevo proyecto académico o de investigación que sea significativo si la aportación del talento necesario no está contrastada.
g. Incluir la retribución meritocrática en la agenda inmediata de la función pública. No puede ser que sea tan fácil tener dinero para tocho y tan difícil tener dinero para talento.


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04 de novembre 2008

¿cómo resolver la ecuación personal de tiempo e información?


La calidad de nuestro desempeño profesional tiene mucho que ver en cómo gestionamos nuestro tiempo. Hacer cundir el tiempo es fuente de competitividad personal. Manejar sincrónicamente informaciones, contextos y proyectos de un modo eficiente es parte de la complejidad de una sociedad aturdida por sobredosis de información. El tiempo que podemos dedicar al proceso de contextualización de cada información es muy limitado y a menudo es un tiempo de poca calidad, sincopado, con un bajo nivel de atención.
Cada vez tenemos menos tiempo y cada vez tenemos más información.
¿Cómo resolver esta difícil ecuación personal y profesional entre tiempo e información? Propongo compartir algunas pistas:
1. Cada persona y cada organización deben construir su propio sistema de información. Un sistema que se caracterice por la limitación que prioriza la calidad ante la cantidad. Menos es más (si el menos es de calidad). La sistematización de fuentes personales de información acaban por ser un rasgo diferencial de las personas, de los profesionales, de los líderes, de las organizaciones.
2. Los intermediarios de información devienen fundamentales, debemos escoger entre los que nos merecen confianza y se ajustan a nuestras necesidades. Igual que los buscadores se han hecho imprescindibles para la red, los nuevos brokers deben ser nuestros proveedores de calidad de información. Nuestro “clúster de proveedores” es parte de nuestra competitividad. Las redes sociales pueden ser un proveedor potente pero también disperso.
3. Dominar más idiomas nos dará diversidad de fuentes y perspectivas, si sabemos inglés.
4. Desaprender el mito del enciclopedismo de una vez, dejar de angustiarnos, no podemos leer los más de 350.000 libros que se publican cada año en el mundo, no podemos.
5. Educar nuestra atención, economizar y priorizar nuestra atención estratégicamente. Educar nuestra atención es parte fundamental de nuestra gestión del tiempo.
6. Distinguir cuando leemos para contextualizar información y estimular las ideas de cuando leemos a Machado. Hay que deglutir libros de contextualización y hay que saborear a Machado. Leer en diagonal en cualquier sitio y escoger un paisaje para cada grande de la literatura.
7. Desconectar rápido. Orientar nuestra memoria a la eficiencia. Borrar es tan importante como almacenar selectivamente. Desconectar rápido del trabajo es fundamental para reservar atención a los espacios vitales que no se confunden con nuestros proyectos profesionales.
8. Aprender apasionadamente para desaprender sin piedad.
9. Buscar la eficiencia en nuestra comunicación personal y organizacional, siendo la eficiencia el corazón de la excelencia (nunca hay que renunciar a otra apología de la brevedad).
10. Agradecer la atención que nos dispensan los demás con nuestra atención. El mercado de atenciones personales es fundamental para mantener la cordialidad del contexto y para amar.


Obviamente escribo el post en un avión, uno de los pocos espacios dónde la atención es selectiva, un espacio de libertad de tiempo, un tiempo sin libertad de espacio.


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02 de novembre 2008

Indicadores de impacto o cómo medir la eficiencia de las políticas públicas


Es frecuente que se diseñen políticas públicas asentadas en un diagnóstico correcto y llenas de buena voluntad pero que no acaban teniendo ningún impacto significativo en la realidad. Un ejemplo de ello puede ser el dinero que se destina a las incubadoras que están pensadas para hacer nacer empresas pero en el mejor de los casos solamente crean autoempleo. No se trata de un mal uso de los recursos públicos, simplemente de un recurso ineficiente. Y dado que las formas de medir el impacto de las políticas públicas son a medio o largo plazo, a menudo en marcos macro, los indicadores de gestión (que simplemente indican que se implementan las políticas acordadas) no suficientes para saber si estamos o no tirando dinero público. Los indicadores de impacto deben suponer una nueva generación para unas políticas públicas que deben cambiar radicalmente su tempo, hay que definir indicadores de impacto más cualitativos y unas fórmulas de gestión dispuestas a innovar si los indicadores de impacto evidencian que los resultados esperados no se están cumpliendo. Si la función pública dedicara solamente un 50% de sus esfuerzos para hacer procesos de contratación transparente a medir si realmente el uso de sus recursos es eficiente, la revolución estaría servida. Pero la función pública continua huyendo de la cultura de los resultados porqué esto supondría alterar su sistema de incentivos y presiones y basaría en el talento y la meritocracia su cultura corporativa.


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26 d’octubre 2008

Liderar y no esconderse


Parece que la economía se ha vuelto más emocional que nunca. Seguir las bolsas se ha convertido en un ejercicio de paranoia. Conversar con empresarios es imposible sin constatar un océano de incertidumbres. Los funcionarios se sienten seguros cómo sintiendo que a fuera llueve, y algunos trabajadores de grandes corporaciones se sienten abrigados en su dimensión (aunque menos). Pero dado que no todos podemos ser por suerte funcionarios habrá que levantar otra vez circuitos de esa economía que pide tanto dinero como confianza. Habrá que arrisgar y tomar decisiones en un tiempo de pocas certezas. Es un momento de liderazgos sólidos, y más que de liderazgos heroicos, es tiempo de líderes que sepan conjugar resilencia, regates cortos en negociación junto con visión e innovación. La crisis agranda la necesidad de liderazgos que sepan combinar pues capacidad de decisión y, un magnetismo que lleve a la gente al compromiso. No es hora de frivolidades, ni de tonterías, es un momento para tomarse en serio el futuro, porqué ahora sí que definitivamente el futuro no es lo que era. Hay muchos directivos que en estos momentos se crecerán y se ganarán el respeto, otros simplemente asomarán su semblante más pusilánime. Cada uno de nosotros debemos interrogarnos sobre el papel que debemos jugar, sin escondernos.

Y si recuperaramos las memorias de Wiston Churchill?


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21 d’octubre 2008

Ante el recorte presupuestario, agazaparse o innovar


La innovación no es un antídoto a la crisis pero es una de las salidas de la crisis, hablando siempre en términos concretos, empresa por empresa, porque cada empresa es un mundo. Para algunas, habrá alteraciones en los mercados (lo que serán bajas para unos serán oportunidades para otros), modificaciones en los modelos de negocio (por ejemplo por una mayor necesidad de circulante) o requerimientos de eficiencia que forzarán procesos de reingeniería. Además continuará la búsqueda permanente de océanos azules dónde marcar por un tiempo – ni que sea corto – las reglas del mercado ante una competencia desorientada por la novedad. En las empresas la innovación cada vez será menos una opción estratégica para pasar a ser la opción.
Y en la administración pública debería pasar lo mismo, habrá que afrontar necesidades crecientes con presupuestos menguantes, con una rigidez de estructuras propia de tiempos pasados. Pues tampoco hay muchas más opciones que introducir la cultura de la innovación y pensar en generar procesos de mayor valor, más eficientes, con menos recursos. ¿Fácil? Para nada. ¿Imposible? Para nada. Solamente se necesita una mente abierta para empezar y compromiso, lo que reconozco que no es poco.
Lo que están haciendo algunas administraciones de frenar el gasto brutalmente es una barbaridad en términos económicos, lo que deben hacer es incrementarlo, eso sí, aprovechando la crisis para eliminar ineficiencias y marcar las prioridades de una nueva agenda. Para reducir ineficiencias y marcar la nueva agenda, la innovación les iría bien.


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19 d’octubre 2008

Ni todos los estados, ni todas las empresas son igual, ni todos los economistas son Paul Krugman

Estos días parece que los partidarios del estado están de enhorabuena ante el estropicio que los capitalistas de Wall Street han causado. El estado aparece como la garantía y como cordura del sistema. Y en gran medida tienen razón porqué el desequilibrio producido en los mercados es fenomenal y deja en evidencia a los que postulan un fundamentalismo liberal de autoregulación de los mercados. Siendo todo eso cierto, no debe ser motivo para meter todo en el mismo saco y justificar todo aquello que de los estados no funciona, especialmente su enorme incapacidad de gestionar los cambios y sus insoportables ineficiencias. Pero no todos los estados son iguales ni las generalizaciones nos llevarán muy lejos. En España por ejemplo el estado funciona cuando es Banco de España y mantiene a raya al sector financiero pero no funciona cuando es educación, funciona cuando es sanidad y seguridad pero no funciona cuando es administración electrónica o innovación. Los fundamentalistas del estado aburren tanto como los fundamentalistas liberales que sienten urticaria por cualquier versión de estado.
Y lo dicho para el estado sirve también para las empresas. No todo son especuladores que se mueven eléctricamente dónde huele a dinero. Hay muchas empresas – proyecto, que son comunidad, que tienen alma, que son vocación de perdurar y que son vocación de crecer y hacer crecer a su entorno. Hay empresas orientadas a futuro, responsables y hay empresas “aquí-te-pillo-aquí-te-mato”.
Después del crash de 2008 el mundo no es blanco y negro, hay estados y empresas indeseables, y hay estados que permiten los más altos niveles de desarrollo vividos nunca y empresas que son verdaderas instituciones sociales que con su ánimo de lucro generan también valor social.
Lo que estaría bien es tener estados más dominados por funcionarios que hubieran vivido las empresas proyecto y empresas con gente que hubiera tenido experiencia en el servicio público. Eso sí que sería interesante. Las dicotomías sirven para simplificar pero no son un buen recurso para construir.
Necesitamos romper esta barrera público = bueno, privado =malo, y viceversa. Yo por ejemplo obligaría a todo funcionario a tener que vender algo en su vida o que sintiera la angustia del riesgo empresarial ni que fuera unos minutos en su vida. Y al revés, creo que sería interesante para muchos empresarios aprender a afrontar los retos de la colectividad con sentido de igualdad.
El maniqueísmo liquida la complejidad de un plumazo pero tiene poco que ver con la realidad.
Me alegro que a Paul Krugman le hayan dado el Nobel, ayuda a pensar.


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16 d’octubre 2008

Acabar con el mito de la transferencia de tecnología



La transferencia de tecnología universidad – empresa se basa en un mito renuente. La mayoría de veces se imagina una universidad que está a la espera que la empresa le pida soluciones de innovación. Y esto ocurre menos de lo deseado y no siempre con resultados satisfactorios. Cuando se buscan razones se arguye que la relación es poco fluida, porqué la universidad no está orientada a servir a la empresa (no entiende su lógica ni su tempo) y la empresa se exaspera al conseguir pocos o tardíos resultados y acaba buscando las soluciones en sus propios recursos o en centros tecnológicos. Siendo cierto que en muchas ocasiones esta historia se acerca a la realidad, creo que fundamenta un mito cada vez más lejano de la realidad. Ni la universidad está tan alejada de la empresa, ni la empresa sabe muchas veces lo que quiere de la universidad o cómo aprovechar el conocimiento que está en la universidad para generar soluciones que le reporten mayor competitividad.
En muchas universidades españolas hay profesores, investigadores, con ganas de desarrollar iniciativas que valoricen su conocimiento al servicio de la empresa. Algunos entienden que lo mejor que le puede pasar al conocimiento es que se comercialice porque esta es su principal vía de utilidad social en la mayoría de ocasiones. Continúan existiendo también profesores para los que trabajar con la empresa es prostituir el conocimiento pero ya en muy pocas universidades son la gente que marca la agenda real.
¿Porqué la relación universidad – empresa no funciona? En parte porque la oferta en bruto de las universidades y la demanda expresada en bruto de las empresas, contrapuestas una a otra, no son suficientes para generar proyectos compartidos. La idea de transferencia además supone que el conocimiento esta solo en una parte y se transmite a otra, y hoy el conocimiento está repartido más que nunca. Lo importe es generar un proceso de maduración para que del conocimiento compartido (por la universidad y por la empresa) salgan proyectos y soluciones relevantes.
Hay que superar el modelo basado en la transferencia de tecnología convencional gestionada por las OTRI y hay que dibujar un nuevo modelo.
Algunas de las bases del nuevo modelo son:
1) La relación entre la universidad y la empresa para que funcione necesita de intermediarios densos en conocimiento y que conozcan ambas lógicas, la de la universidad y la de empresa, especialmente la de la empresa. Las experiencias recientes de Isis en Oxford o Imperial Innovations en el Imperial College son buenos ejemplos. En muchas ocasiones el entorno empresarial no sabe expresar en forma de demanda sus necesidades, lo hace a menudo en forma de problema, de reto o de simple competitividad y este proceso ayuda a definir proyectos de solución.
2) La relación entre la universidad y la empresa formulada en términos locales o provinciales es excesivamente reduccionista y fundamente el mito de un mercado local de transferencia de tecnología que se agota pronto.
3) El enfoque de la Innovación Abierta lleva a la empresa a lógicas de innovación mucho más dinámicas y permeables, compartiendo conocimiento interno con conocimiento externo, sin fronteras, en red, con una nueva división del trabajo de innovación y en el que la universidad es un “player” más que será más o menos importante en función del talento que aporte y cómo lo aporte.
4) Las convocatorias públicas más innovadoras, tipo Cenit, favorecen más una lógica de definición conjunta de proyectos que de transferencia de tecnología clásica.
5) La cadena lineal I+D+i se mantiene pero coexiste con su cadena inversa.
6) Los intermediarios externos a la universidad, densos en conocimiento, muy orientados a proyecto y con pocos roces corporativos van a jugar un papel importante.
7) Los gestores de la innovación en la universidad deben conocer el mundo de la empresa, y es muy recomendable que hayan tenido experiencias relevantes en el.
8) Hay universidades que ya se han puesto a definir el modelo post – OTRI y empiezan a construir su oferta de innovación desde la perspectiva de la demanda.
Hay un mito que se desvanece y un nuevo modelo que emerge. El mito que se desvanece era bilateral y funcionaba mucho menos de lo necesario.
El nuevo modelo es más poliédrico y responde a un mundo dónde nadie tiene el monopolio del conocimiento, ni siquiera la universidad.
El modelo antiguo se basaba en la transferencia, el nuevo modelo pivota en la definición compartida de proyectos relevantes.


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14 d’octubre 2008

Garmendia, entre la lliçó i la decisió


Ahir, per primer cop, vaig escoltar la ministra Garmendia a l’auditori de La Caixa i em va agradar, com era i el que deia. Em vaig quedar amb algun dubte com el de si el Pla de Campus d’Excel·lència que impulsa el Ministeri no serà més inversió en infraestructura quan el que fa falta és invertir en talent i canviar la governança (perquè els Campus espanyols són dels més ben equipats patrimonialment que he vist arreu). Vaig intuir que altre cop volia obrir el debat sobre la governança i en aquest punt més aviat penso que el debat acaba sent sempre un subterfugi de la presa de decisions. Màrius Rubiralta, segur que sap molt bé el que cal fer, el que passa és que no és fàcil perquè les resistències corporatives , com s’ha demostrat en el cas de l’EEES, són el mecanisme més ben engreixat de l’actual universitat. I les resistències sempre fan por perquè s’acaben complicant políticament. La Ministra també va anunciar la nova Llei de la Ciència (elaborada amb mètode 2.0 i prevista pel 2009) que hauria d’apostar per una recerca que més que distingir entre bàsica i aplicada, hauria de distingir entre competitiva i no competitiva (potser caldrà a aprendre a formular el R+D+i també en la direcció inversa ?) i finalment va anunciar la remodelació de l’estructura dels centres de recerca que depenen del Ministeri. La transformació del CSIC en una plataforma de científica eficient es fa imprescindible, un cop més el problema és de governança i d’orientació estratègica. Crec que l’equip de Garmendia han demostrat que saben bé la lliçó, ara el repte és decisió, decisió, decisió, que s’atreveixin i que els deixin.
Garmendia sembla tenir-ho clar, la seva experiència l’avala i és convincent, virtuts que li faran falta perquè canviar aquests entorns corporatius universitaris i científics requereix grans dosi de lideratge (i de paciència).


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11 d’octubre 2008

Una docena de lecciones aprendidas en Berkeley


Os propongo compartir algunos de los pensamientos que brotaron hace unas semanas en el seminario Open Innovation and Corporate Enterpreneurship que cursé en la Haas Business School de la UC Berkeley, con los profesores Jerry Engel, Henry Chesbrough, David Charron. No son los contenidos del curso sino simplemente las notas que he ido tomando y que os presento a modo de “zibaione” o “escudella” de innovación y emprendimiento:
1. La diferencia entre el póquer y el ajedrez en los negocios (ver post anterior). La consistencia de Xerox la lleva al ajedrez, la avidez estratégica de Procter & Gamble la lleva a crear “innonvation scouts” y abrir sus iniciativas de innovación más allá de su compañía, Open Innovation. La solidez de los argumentos de Chesbrough es impresionante, así como su descripción del papel de los intermediarios en la Open Innovation, conocía sus libros pero no sus study cases y son excelentes.
2. La governance juega un papel clave en los procesos de innovación (en el proceso de toma de decisiones hay una de les grandes diferencias entre la start up y el Corporate Enterpreneurship, pero es especialmente relevante en las reacciones sobre los proyectos falsos positivos y especialmente sore los falsos negativos). La governance es tempo y la velocidad en algunos nuevos negocios es clave.
3. La Corporate enterpreneurship es tan sexy como compleja. Al desarrollar el proyecto emprendedor, una start up, a veces, la complejidad aumenta más que la capacidad de aprender. Por ello, resulta fundamental saber dar entrada a expertos en gestión en el momento oportuno (ni antes porqué es un coste neto, ni después porqué es un coste de oportunidad).
4. ¿Cómo vamos a hacer un Silicon Valley en Europa si lo queremos sin riesgo? Hay que inyectar esta cultura del riesgo en el ecosistema europeo de innovación. Hablo de riesgo bien entendido, que no es exactamente especulación, que no es “subprime” para entendernos. Este ecosistema californiano vive de muchas cosas pero tiene una cultura del riesgo y de tolerancia al fracaso como hilo conductor, saber aguantar las fases en que las compañías no ingresan pero se posicionan y se preparan para hacer grandes negocios (o grandes fracasos). Tener claro que de todos lo proyectos que apoyamos algunos resultarán falsos positivos y otros de los que desechamos resultarán falsos negativos. Jerry Engel insiste que este ecosistema era impensable en 1970 en la propia California.
5. El papel de los Business plan también es papel (en Silicon Valley y en Terrassa) y lo aguanta todo, las personas y el modelo de negocio son clave porque hay una fase de adaptación a la realidad que es esencial. El momento de la verdad es atravesar el famoso Chasm de la curva de la innovación. El triángulo tecnología, personas, modelo de negocio es la base del éxito.
6. Diferenciarse es clave pero diferenciarse sostenidamente solamente es posible desde la innovación.
7. Innovación es cambio (vale la pena insistir). Muchas veces la barrera a la innovación es la inercia corporativa que acumula experiencias y genera una historia que a veces impide errores pero a veces genera anticuerpos a la innovación.
8. Muchas empresas USA son muy provincianas pero el mercado interior es muy importante y les permite adquirir masa crítica rápidamente.
9. Los abogados juegan un papel tan importante en la vida y la economía de USA que son cómo una segunda fiscalidad.
10. He conocido “serial entrepreneur” que se excitan más creando empresas que gastando el mucho dinero que han acumulado, ganan más y más porque para ellos este deporte de riesgo se ha convertido en su vida. A mí me fascinan por su frescura y iniciativa, pero entiendo que algunos los detesten porqué hay quién le pone un punto de chulería y arrogancia completamente innecesaria. El fundador de los famosos almacenes Macy’s fracasó seis veces antes de dar en el clavo, lo que es realmente tenacidad en serie.
11. Berkeley no está en el centro de Silicon Valley como Stamford pero la gente sale de aquí con hambre de emprender y eso es vital. Nuestras universidades europeas consiguen que muy pocos estudiantes salgan con esta hambre, la mayoría salen con hambre de salario y si puede ser estabilidad (candidatos a funcionario, sea dicho con todo el respeto a mis amigos y familiares funcionarios).
12. Creo que nunca podré ir a una universidad de prestigio sin que alguien me pregunte por Paco Solé Parellada.
¿Y el curso?
El curso realmente es extraordinario, y la gente con la que hemos compartido aula, muy interesante.
¿Y Berkeley?
Berkeley es Berkeley, con su Campus mítico nacido en 1868, poblado de árboles y de los viejos ecos de la contestación a Vietnam y más recientemente a Iraq. Berkeley de los Bears y de su sana rivalidad con Stamford (en la students store lo primero que veo es una camiseta que pone “Beat Stamford”). Berkeley de los homeless y de los conciertos de Jazz gratis los miércoles al mediodía. Berkeley oriental, muy lleno de asiáticos. Se come regular tirando a mal pero se aprende mucho.
Poder ver cómo cambiaba el mundo desde Berkeley fue también impresionante, ver sus calificativos a los financieros de Wall Street y ver su perplejidad ante las decisiones que el Estado tomaba para equilibrar el sistema, cuando toda la vida creían que el Estado era un mal menor del sistema ha sido también impresionante. El mundo ha cambiado pero creo que lo que aprendí estos días en Berkeley me servirá más todavía. Pasé lo que pase habré que emprender e innovar, quizás más que antes.


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16 de setembre 2008

La administración quiere ganar jugando al ajedrez en las mesas de póquer


Henry Chesbrough habla en su primer libro sobrfre Open Innovation de cómo Xerox perdió las oportunidades de los proyectos de innovación que se generaban en su famoso Palo Alto Research Center PARC (ver foto) porqué se comportaba como un jugador de ajedrez (plan several moves ahead, no new information needed, "you know what you've got, what opponent has) cuando los proyectos necesitaban las reglas del juego del póquer (pay to play, pay for new information, "you discover what you've got, what other players have"). Así algunos de los proyectos salidos del PARC de Xerox acabaron valiendo más que la propia Xerox sin que esta supiera aprovechar sus propias inversiones en innovación. Xerox era un ganador al ajedrez y un perdedor al póquer.

Pienso que menudo las administraciones cuando quieren impulsar el desarrollo económico de ciudades o regiones quieren resultados de impacto que difícilmente se obtienen sin riesgo, sin un determinado ADN en la toma de decisiones, sin velocidad en el time to market, que requieren juagadores de póquer, que requieren emprenedores de verdad más que emprendedores mimados en incubadoras que no dan más que autocoupación, jugadores que piden dinero por jugar ( a friends, familiy & fools). Y a las administraciones lo que les va es el ajedrez, todo planificado, todo parametrizado según mandan interventores y secretarios y así nos van las cosas. Tenemos todo el dinero para hacer edificios (que es jugar al ajedrez aunque se desvíe el preupuesto) pero no podemos llenarlos de gente que arriesgue de verdad y haga crecer proyectos de impacto, aunque juegue al póquer. Y se llenan de funcionarios o sucedáneos que se mueven en el mejor de los casos como torres o alfiles.

Y con esas, nos pasamos la vida intentando imitar Silicon Valley, que es una gran concentración de emprenedores de los que arriesgan en un entorno dónde las reglas del póquer se imponen a las del ajedrez.


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31 d’agost 2008

L'altra cara del Montcau


Feia temps que volia veure el Montcau des del nord, en l'altra cantó del camí habitual. A la foto podeu veure una imatge des de Les Roques de la Coca.


He sortit tard però el dia acompanyava, no feia sol però hi havia bona visibilitat. Aparco el cotxe als nous espais extensíssims habilitats per la Diputació a Coll d'Estenalles. Enfilo cap el Montcau i comprovo que tardo només cinc minuts més que fa vint anys quan hi pujava gairebé corrent (avui 23 minuts des de la Casilla de Peoners). El Montcau és una gran muntanya que es veu emptitida per la majestuositat de Montserrat i pel Monestir de la Mola. És una muntanya baixa però amb complexitat de gran muntanya. Puja fort i de seguida aporta una visió potent, sobre Rocamur i La Màquina de Tren per un cantó, i sobre Els Cortins i La Falconera per l'altra. A dalt, des d'aquest any s'hi ha instal·lat una torre de guaita contra incendis. Hi fa estrany perquè el cim del Montcau és pelat i arrodonit, però deju ser necessari (tot i que aquest estiu ha sigut immillorable respecte dels incendis al bosc). Un cop a dalt he continuat i baixat per l'altre cantó. La veritat és que el tram primer és molt vertical (especialment si sou negats per a les grimpades, i totalment negats per a les grimpades en baixada com ho soc jo). Un cop a baix el primer que descobreixes és que el Montcau te un mena de ronda de circumvalació, en camins d'aquests aeris que hi ha a Sant Llorenç (em recordava molt el camí de la Font Soleia). Una ronda que porta cap el camí que baixa a Coll d'Eres o cap al que porta cap a Coll d'Estenalles. El camí continua endavant, planer, cap a Les Roques de la Coca. Sobre aquesta roca en una magnífica plataforma hi ha piles de còdols com si algú hi fés rituals d'esoterisme tel·lúric. Continuant avall hi ha la possibilitat a la dreta d'enllaçar cap el camí que per les Simanyes ens tornaria a Coll d'Eres, el de l'esquerra arriba cap a Els Cortins. És una excursió magnífica, imprescindible, només una recomanació: no és bó fer-la en dies d'humitat o de pluja, caminar per aquestes camins de roca tan aeris amb el terra lliscant no és gradable. Per aquesta part del darrera del Montcau hom camina per aquesta inmensa panxa de Buda que el Montcau sembla quan mira des del Bages i el Berguedà. És roca pura però amb espais ben arrelats de vegetació que són buscats increïblement pel senglar. El pas, gairbé com una frontissa que uneix El Montcau i els Cortins és com una corbata verda de gran bellesa. Aquest cantó del Montcau és vertical, abrupte, tranquil i presenta un escenari de gran personalitat.

Torno a casa i veig que encara hi ha una gran pintada que desllueix el monument recordatori als assassinats de La Barata. No deu dependre de ningú però estaria bé que algú (Ajuntament, Diputació, Generalitat) el mantingués net. Ja sé que és un monument que es fa fer durant el franquisme però només és el recordatori de gent inocent sinó que mantenir-lo com està és com un signe de mala educació col·lectiva).


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29 d’agost 2008

Ernest Lluch en el recuerdo: notas sobre productividad e innovación


Volver al Palacio de la Magdalena en Santander es volver al recuerdo de Ernest Lluch. La ambilidad de los responsables de la UIMP me permite hacerme con algunos libros de Lluch y aprovecho el viaje de vuelta para leer sus últimos artículos. Me sorprendre, porqué su muerte es muy reciente pero el tiempo pasa muy rápidamente, cómo dedicó buena parte de sus últimos escritos en La Vanguardia a analizar el gap entre Europa y Estados Unidos en productividad, y cómo alertaba sobre el estancamiento de la productividad cómo uno de los peores indicadores de la economía europea y española. Joan Trullén, el discípulo que tanto hace por mantener el legado de Ernest Lluch, recuerda bien que Lluch era un economista que creía en la industria, es decir, alguien que no se dejaba deslumbrar fácilmente por las nuevas tecnologías. Pero en sus últimos escritos su diagnóstico lúcido nos pervive plenamente: Europa vive estancanda en una productividad que no crece y no es capaz de tomar la senda decidida de la innovación, repite constantamente para el caso español que " el nivel de vida español es el 80 por ciento del Europeo, pero que nuestras inversiones en investigación básica y aplicada no llega al 35 por ciento. Esta diferencia es la que nos tenemos que meter en la cabeza si queremos progresar establemente". (sept. 2000)

Más allá de esta nota económica el recuerdo de Lluch es tan poliédrico que volver a él siempre será fuente de inspiración intelectual y de dignidad ciudadana.


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19 d’agost 2008

A classe amb Peter Drucker


William A. Cohen acaba de publicar (Granica) "En Clase con Drucker" Diecisiete lecciones magistrales. Recomanable només per a malalts de Drucker com jo. Cohen by Drucker no és el mateix però acosta una faceta de professor de Drucker que és interessant. El llibre és un relat de les classes donades per Peter Brucker en un Doctorat sobre gestió de 1975 a 1979.

L'home que més ha influit en el management a tot el món donava classes en una universitat de segona fila als USA. Era també el més europeu (orígen austríac) dels gurús americans. El llibre transmet aquesta sensació que sempre tinc quan llegeixo Drucker, no cal sofisticar la literatura de gestió per transmetre idees importants per a les persones i les organitzacions. No cal ser contrari ni presoner del sentit comú, això és el que sento al llegir Drucker. No es pot deslligar l'ètica de la gestió. De les 17 lliçons no totes són iguals d'interessants i algunes les anecdotes del propi Cohen a vegades semblen innecessàries però per aquells que vulgueu una dosi més de Drucker, aquí en trobareu una d'integral.


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16 d’agost 2008

cómo situar mejor a las universidades españolas en el ranking de Shanghai


Leo la edición 2008 del Ranking mundial de universidades de la Shanghai Jiao Tong University http://www.arwu.org/rank2008/en2008.htm, sin duda el ranking de referencia en este momento. El Ministerio de Ciencia e Innovación quiere desarrollar un plan para situar a 10 universidades españolas entre las 100 primeras europeas, y a la vista de los resultados es un objetivo tan imprescindible como ambicioso. Europa debería hacer la misma reflexión (USA tiene 17 de las 20 primeras universidades lideradas por Harvard, Stanford y Berkeley). Algunos dirigentes universitarios cuando se citan los rankings reaccionan con urticaria, otros desplegan una larga lista de argumentos - excusa y algunos simplemente proponen hacer algo en serio. Por países España se situa en el lugar 20 del mundo por detrás de Corea. Tiene solamente a la Universidad de Barcelona entre las 200 primeras del mundo, un año más, 3 más entre la 200 y 300 y 7 más entre las 300 y 400.

¿cómo mejorar la posición de las universidades españolas? Para mí básicamente cambiando el sistema de toma de decisiones en las universidades, modificar su governance para poder acabar con el café para todos tanto entre universidades como dentro de las propias universidades. Apostar por el talento descaradamente en investigación y por la valoración del conocimiento orientado a la innovación. Estos cambios deben acompañarse de un incremento de recursos y de una exigencia mucho mayor por parte de la sociedad hacia sus universidades que sin duda es la mejor forma como la sociedad puede ayudar a la universidad.



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13 d’agost 2008

La ecuación movilidad - talento


La gente con talento se mueve. Me entrevisto con KS, hablamos de cómo colaborar en LTCproject. Trabaja en Zúrich y Londres pero decidió que los fines de semana los pasaría en Barcelona o en Roma, escogió Barcelona. En los últimos meses, he conocido tres o cuatro personas más como KS. A todas les apetecería viajar un poco menos y trabajar más en Barcelona, pero se mueven allá dónde hay proyectos que les atraen, por reto, por dimensión, por innovación. La gente con talento se mueve, busca asociar su marca personal con marcas y proyectos corporativos que les resulten atractivos estén dónde estén.
Lo repito otra vez: talento atrae talento y mediocridad atrae mediocridad.
Barcelona es una ciudad que atrae talento, por su belleza y su forma de vivir, por la forma en cómo se mira el mundo desde Barcelona (a pesar de todo). Hay una comunicad profesional internacional que reside en Barcelona pero que no trabaja en Barcelona, casi nunca. Madrid, Londres, Bruselas, Zúrich, Frankfurt tienen menos appeal como ciudad para esta gente pero tienen más proyectos profesionalmente atractivos. El reto para Barcelona está claro. Atraer más gente que mueve su talento y conseguir que trabaje más en proyectos locales, porqué ni Barcelona, ni Cataluña, ni nadie en el mundo, va sobrado de talento, al contrario.
Moverse, profesionalmente y empresarialmente, de país, de organizaciones y de proyectos, siempre ha sido un criterio de valoración importante, pero en el futuro lo será todavía más. Tener el mundo global en la cabeza es interesante pero tener redes, contactos, formas de trabajar con el mundo global será decisivo. Las organizaciones vivirán en la pugna permanente para retener un talento que saben que tiene en su ADN la movilidad. ¿Por qué? Seguramente porqué moverse es aprender, plantearse nuevos retos, cambiar de escala. Los buenos se van, o es más fácil que tengan la tentación de irse. En las organizaciones hay gente que probablemente se irá impulsada por su talento movilizador, otras en las qué hay dudas sobre si algún día marcharán y otras que sin ninguna duda nunca se irán. La ecuación movilidad – talento falla pocas veces.


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11 d’agost 2008

Innovation Leaders






La consultora INNOVARO (vinculada al emergente grupo empresarial en innovación de UTEK) acaba de publicar su ranking 2007/08 de empresas innovadoras. http://innovationleaders.org/


Los aspectos que INNOVARO analiza os los reproduzco:



In order to gain a deep, validated perspective on who are the true innovation leaders on a sector-by-sector basis, Innovaro’s annual Innovation Leadership analysis assesses the performance of over 1,000 of the world’s top companies against eight key parameters. From this, we identify and profile the Innovation Leaders in 25 major sectors and use this to inform opinion.
The key areas that we research and input into the assessments are:



1. Organisational culture and supporting structure
2. Strategic focus on innovation and its role in driving growth
3. Number of major new product launches
4. Growth in revenues, profits and market capitalisation
5. Average margin per product or customer
6. Investment in innovation-related activities
7. Brand value and human capital growth
8. Peer review from within the sector



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27 de juliol 2008

Rowan Gibson & Winnovation


Quiero recomendaros la web de Rowan Gibson, un reconocido consultor sobre innovación que se pasa el año dando conferencias y talleres por todo el mundo http://www.rowangibson.com/ y que es co - autor del para mí último buen libro sobre innovation con Peter Skarzynsk "Innovation to the core" http://www.innovationtothecore.com/thebook/intro.cfm

La web de Gibson contiene artículos que, o bien complementan, o sintetizan el libro en artículos o columnas tituladas Winnovation. Todos valen la pena pero os recomiendo empezar por el "The mind of the innovator" http://www.rethinkinggroup.com/rowan/images/RGArticles/ThemindoftheInnovator.pdf o
"How companies can stay ‘forever young’ http://www.rethinkinggroup.com/rowan/images/RGArticles/HowcompaniescanstayforeveryoungManagementToday.pdf

que termina con un párrafo :


It’s crucial to continually grow new sources of profit before the old ones become
obsolete.The only real source of renewal and growth in the longer term is deep,
strategic innovation. It’s not going to come from anywhere else.

Vale la pena no os arrepentireis de dedicarle unos minutos.



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26 de juliol 2008

Els directius d'empresa i la resilència


La crisi posarà de moda el terme Resilència. Vaig llegir un llibre amb aquest títol d'un peruà Ben Schneider que gairebé fa un tractat de management però que en parla poc. Veig que Jordi Nadal també ha editat un llibre en la seva nova Plataforma Editorial que encara només he fullejat però sembla més orientat a un enfoc pisco - sociològic. Suposo que d'aquí a quatre dies tothom parlarà de resilència, entesa com la capacitat per afrontar l'adversitat.

I tanmateix en temps de crisi cal resilència, aguantar i mirar les dificultats amb el repte de la solidesa i buscar entre els mals averanys les oportunitats.

Només una constatació: molts dels directius actuals de les empreses catalanes (els que ronden els 40 anys) no havien viscut mai des de la funció directiva una crisi. Aquí ja gairabé ningú recorda aquell cicle plagat de crisis entre 1973 i 1993, després el creixement ha estat gairebé sostingut i sense voler dir que gestionar empreses ha estat pedalar en baixada és evident que ara toca pedalar en pujada i a alguns els tremolaran les cames perquè no hi estan acostumats. En alguns sectors, encara menys acostumats, com en el de la construcció.

Caldrà per tant aprendre a ser més resilents, a enfortir-nos davant la crisi d'una forma també individual, aprendre de l'adversitat o aprendre a créixer en l'adversitat. Fàcil de dir, difícil de fer.


Gràcies Quino per la imatge (per aquesta i per tantes altres).


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12 de juliol 2008

Hacer y explicar


Si una empresa no vende sus productos y servicios, nadie pensará que la culpa es de su director financiero que tiene como misión contabilizar y gestionar con eficiencia los recursos financieros de la empresa. Si no se vende, a la corta o a la larga, habrá tensión de tesorería pero todo el mundo tendrá claro que la causa está en la falta de ventas y no en la honesta gestión financiera. En cambio, si un ayuntamiento tiene tensión social es fácil que alguien pontifique que “lo hacen muy bien pero no lo saben comunicar” y alguien mire al responsable de comunicación como el culpable de la situación. Y puede que lo sea o puede que no. Quizás el problema no sea de comunicación sino de gestión y quizás la comunicación sea simplemente la fiebre, el síntoma de una gestión poco o nada brillante. Es más fácil atribuir a la comunicación la causalidad que aceptar que lo que falla es la organización o lo que fallan son las propuestas.
Hay un viejo paradigma completamente superado: hacer bien + explicarlo bien = excelencia. La comunicación no es un envoltorio o maquillaje de la gestión. La comunicación es un factor clave de éxito de la gestión. Es decir, hacer y explicar forma parte de un mismo proceso. Igual que a nadie se le ocurre desarrollar proyectos sin tener en cuenta su componente financiera, es un error conceptualizar proyectos al margen de su dimensión comunicativa. Por ese motivo, es muy importante la presencia del director de comunicación en los procesos de decisión estratégica y de proyectos relevantes, porqué la comunicación forma parte del concepto de base no su “sal y pimienta”. Soy de los que pienso que la capacidad de la comunicación de resolver una mala gestión es más limitada de los que se piensa. Si un hospital sale en los periódicos porqué tiene colas para operarse, el problema seguramente no será de comunicación si no de falta de recursos o de mala gestión de los mismos pero difícilmente el problema se arreglará desde la comunicación, intentando que una realidad tozuda no salga en los periódicos. La comunicación sirve para mejorar la proyección de la buena gestión pero no para camuflar la mala gestión o para ser la salsa que disimula un plato mal concebido. Pero incorporar esta dimensión de la comunicación requiere de profesionales de la comunicación con una alta capacidad directiva y facilidad para leer transversalmente las organizaciones, aportando desde su “expertise” valor añadido al conjunto de la dirección de las organizaciones. Hacerlo bien y explicarlo mejor, sí. Gestión mediocre y comunicación medicinal es un binomio de corto recorrido.


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