27 de març 2008

ideas simples pero ideas fuerza


Mis alumnos me han oído decir a menudo que aborrezco los libros de management que dicen en 150 páginas lo que no da para más de 15 páginas. Pero pocas páginas buenas pueden valer un libro y pueden impulsar un cambio. Hay ideas que son potentes y que no necesitan estirarse más que editorialmente. En innovación por ejemplo, los conceptos de "Océano azul" de Cham Kim o el término de Open Innovation de Chesbrough, tienen la capacidad de cambiar comportamientos ante la innovación, de modificar las lógicas de análisis, de hecho son ideas fuerza que innovan en innovación. Lo barroco no facilita necesariamente el cambio. El cambio quizás sea más renacentista y algunos de estos autores deberían ser lo que Leon Battista Alberti fué al arte del renacimiento, los mejores teóricos con una obra breve pero imborrable.


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24 de març 2008

El fracaso no es un deporte


A mí siempre me impresiona mucho el discurso californiano sobre el fracaso, su valoración social por la componente de aprendizaje que se supone al fracaso. Esta boutade que W. Barnett nos soltó en Stanford de que allí "enseñan a sus alumnos a fracasar rápido y barato", a mí, me impresiona porqué sé que no es una mera "pose". Adornar el CV con algunos fracasos es especialmente californiano. Pero fracasar no es un deporte, es un ejercicio duro que a veces pone escandalosamente al descubierto errores de análisis, de modelo de negocio o de competencia personal, cuando no es una mezcla de todo ello. Pero aprender del fracaso implica varias cosas. La primera, asumir el fracaso como tal y buscar fuerzas para levantarse mientras uno paga los gastos del fracaso (porque el fracaso tiene a menudo forma de hipoteca, no es gratis). Cuando una fracasa se ve abocado a analizar porqué no funcionó y se ve abocado a analizarse ¿porqué no he funcionado?. Sobre esta base, aceptación, autocrítica lúcida, aceptación de la crítica, es cierto que uno puede estar más preparado para nuevos embates. Pero, insisto, no es agradable, es duro. Hay que volver a empezar, ganar experiencia sin perder sentido de riesgo. Este post tiene como origen esta cita robada a Epicteto: "Es propio de un ignorante acusar a los otros de sus fracasos; el que ha comenzado a instruirse se acusa de ellos a sí mismo;el que está instruído no acusa ni a los otros ni a sí mismo". Epicteto, estoico, esclavo, filósofo famoso, conocía la naturaleza humana.


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11 de març 2008

sin saber que es imposible

Algunas veces, en el management (y en la vida) es muy importante no saber que era imposible. Volver a intentar lo que otros han intentado sin éxito, volver a intentar lo que se ha convertido en imposible por convicción de la experiencia y por cultura corporativa de la tradición. Hay imposibles que lo continuan siendo porque, simplemente desarrollan anticuerpos más que abrir la mente. Por eso es tan importante que en las organizaciones haya renovación y, a veces, se vuelvan a colar gente que no sabía que era imposible.


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02 de març 2008

2015: tres tipos de universidad




En los próximos 5 – 10 años creo que el sistema universitario español se va a perfilar en tres tipos de universidad, unas de proyección internacional, otras de proyección sobretodo estatal y otras de proyección básicamente local. Seguramente, debe haber todo tipo de universidades y lo que hay que procurar es que sean de la mayor calidad posible.

1. Las universidades de proyección internacional será aquellas que hayan tenido una gobernanza que les haya permitido terminar con “el café para todos” interno y hayan podido realmente apostar por la excelencia. Buscarán liderazgos potentes, con gran visión internacional e innovadora. Esto atraerá talento y los mejores alumnos, motivo que les diferenciará y les permitirá optar a puestos significativos en términos internacionales. No menos de un 50% de sus profesores acreditarán actividad internacional y no menos del 60% de sus alumnos de postgrado tendrán un origen de movilidad (es decir, internacionales o de otras comunidades del Estado). Tendrán alianzas y proyectos con universidades top del mundo, más allá de Latinoamérica. Serán universidades con liderazgo en investigación y en la tercera misión, favorecerán la innovación a otros y se aplicarán la innovación a sí mismas. De ellas saldrán bastantes “spin-off”, algunas con alto potencial de crecimiento. Serán el “top in mind” del sistema. Empezarán a tener un nivel de “fundraising” no despreciable. Serán universidades emprendedoras que no se quejarán, simplemente, liderarán.
2. Las universidades de proyección estatal, en las que las puntas de calidad se mezclarán con la mediocridad. Esta pugna marcará su desarrollo y que avancen o que se enroquen, dependerá de la calidad de liderazgo de cada rector y de cada equipo rectoral. Podrán tener bastantes problemas para atraer y retener talento, puesto que el igualitarismo interior acabará por alejar a los que talentos más emprendedores que buscarán entornos más eficientes. Tendrán infinitos convenios internacionales pero poca actividad significativa más allá de Latinoamérica. Su tradición o su dimensión les hará ser universidades respetadas y valoradas en España pero con dificultades para destacar en investigación en el escenario internacional y con un nivel de transferencia de conocimiento de mediana intensidad. Pesará más su perfil institucional que su competitividad académica. Competirán por tener un buen número de estudiantes, aunque el concepto competitividad no les gusta. Sus cursos de postgrado atraerán alumnos de su comunidad, de comunidades del entorno y de Latinoamérica. Tendrán bastantes “spin-off”, generalmente, con bajo potencial de crecimiento. Son universidades que se moverán entre la pulsión del cambio limitado y la queja permanente. Serán el “top in mind” de su comunidad y algunas aspirarán a la proyección internacional en ámbitos muy concretos.
3. Las universidades territoriales. Aquellas que estarán presas de un corporativismo estamental que les impedirá cualquier cambio significativo, y que a pesar de sus discursos globalizantes tendrán una realidad bien provinciana. La “máquina de impedir” se hará cultura corporativa. Serán básicamente universidades de grado, con unos postgrados de movilidad muy reducida y con unos resultados de transferencia de conocimiento de baja intensidad. Viajarán básicamente a Latinoamérica. Son las que firmarán más convenios. Difícilmente retendrán talento. Sus “spin-off” serán casi siempre con dinero público. Serán el “top in mind” de su ciudad. Son las universidades que más se quejarán.

Cada universidad debería definir su visión clara y trabajar para diferenciarse, y ofrecer dentro de su ámbito la mejor calidad posible. No todas pueden adquirir proyección internacional, pero es imprescindible que algunas lo consigan y jueguen un papel importante a nivel internacional, tal y como ya lo hacen escuelas de negocios como ESADE, IESE o IE.


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