27 de juliol 2008

Rowan Gibson & Winnovation


Quiero recomendaros la web de Rowan Gibson, un reconocido consultor sobre innovación que se pasa el año dando conferencias y talleres por todo el mundo http://www.rowangibson.com/ y que es co - autor del para mí último buen libro sobre innovation con Peter Skarzynsk "Innovation to the core" http://www.innovationtothecore.com/thebook/intro.cfm

La web de Gibson contiene artículos que, o bien complementan, o sintetizan el libro en artículos o columnas tituladas Winnovation. Todos valen la pena pero os recomiendo empezar por el "The mind of the innovator" http://www.rethinkinggroup.com/rowan/images/RGArticles/ThemindoftheInnovator.pdf o
"How companies can stay ‘forever young’ http://www.rethinkinggroup.com/rowan/images/RGArticles/HowcompaniescanstayforeveryoungManagementToday.pdf

que termina con un párrafo :


It’s crucial to continually grow new sources of profit before the old ones become
obsolete.The only real source of renewal and growth in the longer term is deep,
strategic innovation. It’s not going to come from anywhere else.

Vale la pena no os arrepentireis de dedicarle unos minutos.



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26 de juliol 2008

Els directius d'empresa i la resilència


La crisi posarà de moda el terme Resilència. Vaig llegir un llibre amb aquest títol d'un peruà Ben Schneider que gairebé fa un tractat de management però que en parla poc. Veig que Jordi Nadal també ha editat un llibre en la seva nova Plataforma Editorial que encara només he fullejat però sembla més orientat a un enfoc pisco - sociològic. Suposo que d'aquí a quatre dies tothom parlarà de resilència, entesa com la capacitat per afrontar l'adversitat.

I tanmateix en temps de crisi cal resilència, aguantar i mirar les dificultats amb el repte de la solidesa i buscar entre els mals averanys les oportunitats.

Només una constatació: molts dels directius actuals de les empreses catalanes (els que ronden els 40 anys) no havien viscut mai des de la funció directiva una crisi. Aquí ja gairabé ningú recorda aquell cicle plagat de crisis entre 1973 i 1993, després el creixement ha estat gairebé sostingut i sense voler dir que gestionar empreses ha estat pedalar en baixada és evident que ara toca pedalar en pujada i a alguns els tremolaran les cames perquè no hi estan acostumats. En alguns sectors, encara menys acostumats, com en el de la construcció.

Caldrà per tant aprendre a ser més resilents, a enfortir-nos davant la crisi d'una forma també individual, aprendre de l'adversitat o aprendre a créixer en l'adversitat. Fàcil de dir, difícil de fer.


Gràcies Quino per la imatge (per aquesta i per tantes altres).


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12 de juliol 2008

Hacer y explicar


Si una empresa no vende sus productos y servicios, nadie pensará que la culpa es de su director financiero que tiene como misión contabilizar y gestionar con eficiencia los recursos financieros de la empresa. Si no se vende, a la corta o a la larga, habrá tensión de tesorería pero todo el mundo tendrá claro que la causa está en la falta de ventas y no en la honesta gestión financiera. En cambio, si un ayuntamiento tiene tensión social es fácil que alguien pontifique que “lo hacen muy bien pero no lo saben comunicar” y alguien mire al responsable de comunicación como el culpable de la situación. Y puede que lo sea o puede que no. Quizás el problema no sea de comunicación sino de gestión y quizás la comunicación sea simplemente la fiebre, el síntoma de una gestión poco o nada brillante. Es más fácil atribuir a la comunicación la causalidad que aceptar que lo que falla es la organización o lo que fallan son las propuestas.
Hay un viejo paradigma completamente superado: hacer bien + explicarlo bien = excelencia. La comunicación no es un envoltorio o maquillaje de la gestión. La comunicación es un factor clave de éxito de la gestión. Es decir, hacer y explicar forma parte de un mismo proceso. Igual que a nadie se le ocurre desarrollar proyectos sin tener en cuenta su componente financiera, es un error conceptualizar proyectos al margen de su dimensión comunicativa. Por ese motivo, es muy importante la presencia del director de comunicación en los procesos de decisión estratégica y de proyectos relevantes, porqué la comunicación forma parte del concepto de base no su “sal y pimienta”. Soy de los que pienso que la capacidad de la comunicación de resolver una mala gestión es más limitada de los que se piensa. Si un hospital sale en los periódicos porqué tiene colas para operarse, el problema seguramente no será de comunicación si no de falta de recursos o de mala gestión de los mismos pero difícilmente el problema se arreglará desde la comunicación, intentando que una realidad tozuda no salga en los periódicos. La comunicación sirve para mejorar la proyección de la buena gestión pero no para camuflar la mala gestión o para ser la salsa que disimula un plato mal concebido. Pero incorporar esta dimensión de la comunicación requiere de profesionales de la comunicación con una alta capacidad directiva y facilidad para leer transversalmente las organizaciones, aportando desde su “expertise” valor añadido al conjunto de la dirección de las organizaciones. Hacerlo bien y explicarlo mejor, sí. Gestión mediocre y comunicación medicinal es un binomio de corto recorrido.


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06 de juliol 2008

Social Innovation


Social Innovation, innovación en la creación de valor público, innovación en la función pública, distintos ámbitos en los que desarrollar innovación fuera de la empresa.

En la administración pública la innovación es una asignatura pendiente, muy pendiente. La capacidad de llevar nuevas soluciones que generen valor para el usuario (ciudadano, entidad, empresa) es menor. Hay demasiada inercia, demasiada resistencia a cambios realmente profundos y esto impide poner al cliente - usuario en el centro de la misión de la organización. No hay un verdadero "customer insight" la mayoría de veces. Se genera una dinámica nociva entre la cultura corporativa de muchas administraciones, una gestión de recursos humanos basada en escalafón y más politizada que meritocrática, liderazgos políticos pusilánimes que no ayuda a promover innovaciones disruptivas. Solamente hay que ver la extraordinaria lentitud de los avances de la administración electrónica para entender que practicar la innovación disruptiva no es fácil. Y el reto para las administraciones está escrito, generar un proceso de desburocratización disruptiva que aporte valor directo a los ciudadanos y genera mayor competitividad para las empresas. La innovación en la administración es también imprescindible para gestionar su talento, para desarrollar y retener talento. La administración debe tomarse en serio su capacidad de innovación porqué hoy tiene ahí su termómetro de modernidad y eficiencia.

En general para aquellos interesados en Social Innovation aplicada a las non-profit organizaciones o iniciativas os recomiendo Stanford Social Innovation Review http://www.ssireview.org/ o bien conocer la experiencia del Center for Social Innovation de Toronto http://www.socialinnovation.ca/, dos referentes importantes de innovación social.


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