26 d’octubre 2008

Liderar y no esconderse


Parece que la economía se ha vuelto más emocional que nunca. Seguir las bolsas se ha convertido en un ejercicio de paranoia. Conversar con empresarios es imposible sin constatar un océano de incertidumbres. Los funcionarios se sienten seguros cómo sintiendo que a fuera llueve, y algunos trabajadores de grandes corporaciones se sienten abrigados en su dimensión (aunque menos). Pero dado que no todos podemos ser por suerte funcionarios habrá que levantar otra vez circuitos de esa economía que pide tanto dinero como confianza. Habrá que arrisgar y tomar decisiones en un tiempo de pocas certezas. Es un momento de liderazgos sólidos, y más que de liderazgos heroicos, es tiempo de líderes que sepan conjugar resilencia, regates cortos en negociación junto con visión e innovación. La crisis agranda la necesidad de liderazgos que sepan combinar pues capacidad de decisión y, un magnetismo que lleve a la gente al compromiso. No es hora de frivolidades, ni de tonterías, es un momento para tomarse en serio el futuro, porqué ahora sí que definitivamente el futuro no es lo que era. Hay muchos directivos que en estos momentos se crecerán y se ganarán el respeto, otros simplemente asomarán su semblante más pusilánime. Cada uno de nosotros debemos interrogarnos sobre el papel que debemos jugar, sin escondernos.

Y si recuperaramos las memorias de Wiston Churchill?


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21 d’octubre 2008

Ante el recorte presupuestario, agazaparse o innovar


La innovación no es un antídoto a la crisis pero es una de las salidas de la crisis, hablando siempre en términos concretos, empresa por empresa, porque cada empresa es un mundo. Para algunas, habrá alteraciones en los mercados (lo que serán bajas para unos serán oportunidades para otros), modificaciones en los modelos de negocio (por ejemplo por una mayor necesidad de circulante) o requerimientos de eficiencia que forzarán procesos de reingeniería. Además continuará la búsqueda permanente de océanos azules dónde marcar por un tiempo – ni que sea corto – las reglas del mercado ante una competencia desorientada por la novedad. En las empresas la innovación cada vez será menos una opción estratégica para pasar a ser la opción.
Y en la administración pública debería pasar lo mismo, habrá que afrontar necesidades crecientes con presupuestos menguantes, con una rigidez de estructuras propia de tiempos pasados. Pues tampoco hay muchas más opciones que introducir la cultura de la innovación y pensar en generar procesos de mayor valor, más eficientes, con menos recursos. ¿Fácil? Para nada. ¿Imposible? Para nada. Solamente se necesita una mente abierta para empezar y compromiso, lo que reconozco que no es poco.
Lo que están haciendo algunas administraciones de frenar el gasto brutalmente es una barbaridad en términos económicos, lo que deben hacer es incrementarlo, eso sí, aprovechando la crisis para eliminar ineficiencias y marcar las prioridades de una nueva agenda. Para reducir ineficiencias y marcar la nueva agenda, la innovación les iría bien.


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19 d’octubre 2008

Ni todos los estados, ni todas las empresas son igual, ni todos los economistas son Paul Krugman

Estos días parece que los partidarios del estado están de enhorabuena ante el estropicio que los capitalistas de Wall Street han causado. El estado aparece como la garantía y como cordura del sistema. Y en gran medida tienen razón porqué el desequilibrio producido en los mercados es fenomenal y deja en evidencia a los que postulan un fundamentalismo liberal de autoregulación de los mercados. Siendo todo eso cierto, no debe ser motivo para meter todo en el mismo saco y justificar todo aquello que de los estados no funciona, especialmente su enorme incapacidad de gestionar los cambios y sus insoportables ineficiencias. Pero no todos los estados son iguales ni las generalizaciones nos llevarán muy lejos. En España por ejemplo el estado funciona cuando es Banco de España y mantiene a raya al sector financiero pero no funciona cuando es educación, funciona cuando es sanidad y seguridad pero no funciona cuando es administración electrónica o innovación. Los fundamentalistas del estado aburren tanto como los fundamentalistas liberales que sienten urticaria por cualquier versión de estado.
Y lo dicho para el estado sirve también para las empresas. No todo son especuladores que se mueven eléctricamente dónde huele a dinero. Hay muchas empresas – proyecto, que son comunidad, que tienen alma, que son vocación de perdurar y que son vocación de crecer y hacer crecer a su entorno. Hay empresas orientadas a futuro, responsables y hay empresas “aquí-te-pillo-aquí-te-mato”.
Después del crash de 2008 el mundo no es blanco y negro, hay estados y empresas indeseables, y hay estados que permiten los más altos niveles de desarrollo vividos nunca y empresas que son verdaderas instituciones sociales que con su ánimo de lucro generan también valor social.
Lo que estaría bien es tener estados más dominados por funcionarios que hubieran vivido las empresas proyecto y empresas con gente que hubiera tenido experiencia en el servicio público. Eso sí que sería interesante. Las dicotomías sirven para simplificar pero no son un buen recurso para construir.
Necesitamos romper esta barrera público = bueno, privado =malo, y viceversa. Yo por ejemplo obligaría a todo funcionario a tener que vender algo en su vida o que sintiera la angustia del riesgo empresarial ni que fuera unos minutos en su vida. Y al revés, creo que sería interesante para muchos empresarios aprender a afrontar los retos de la colectividad con sentido de igualdad.
El maniqueísmo liquida la complejidad de un plumazo pero tiene poco que ver con la realidad.
Me alegro que a Paul Krugman le hayan dado el Nobel, ayuda a pensar.


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16 d’octubre 2008

Acabar con el mito de la transferencia de tecnología



La transferencia de tecnología universidad – empresa se basa en un mito renuente. La mayoría de veces se imagina una universidad que está a la espera que la empresa le pida soluciones de innovación. Y esto ocurre menos de lo deseado y no siempre con resultados satisfactorios. Cuando se buscan razones se arguye que la relación es poco fluida, porqué la universidad no está orientada a servir a la empresa (no entiende su lógica ni su tempo) y la empresa se exaspera al conseguir pocos o tardíos resultados y acaba buscando las soluciones en sus propios recursos o en centros tecnológicos. Siendo cierto que en muchas ocasiones esta historia se acerca a la realidad, creo que fundamenta un mito cada vez más lejano de la realidad. Ni la universidad está tan alejada de la empresa, ni la empresa sabe muchas veces lo que quiere de la universidad o cómo aprovechar el conocimiento que está en la universidad para generar soluciones que le reporten mayor competitividad.
En muchas universidades españolas hay profesores, investigadores, con ganas de desarrollar iniciativas que valoricen su conocimiento al servicio de la empresa. Algunos entienden que lo mejor que le puede pasar al conocimiento es que se comercialice porque esta es su principal vía de utilidad social en la mayoría de ocasiones. Continúan existiendo también profesores para los que trabajar con la empresa es prostituir el conocimiento pero ya en muy pocas universidades son la gente que marca la agenda real.
¿Porqué la relación universidad – empresa no funciona? En parte porque la oferta en bruto de las universidades y la demanda expresada en bruto de las empresas, contrapuestas una a otra, no son suficientes para generar proyectos compartidos. La idea de transferencia además supone que el conocimiento esta solo en una parte y se transmite a otra, y hoy el conocimiento está repartido más que nunca. Lo importe es generar un proceso de maduración para que del conocimiento compartido (por la universidad y por la empresa) salgan proyectos y soluciones relevantes.
Hay que superar el modelo basado en la transferencia de tecnología convencional gestionada por las OTRI y hay que dibujar un nuevo modelo.
Algunas de las bases del nuevo modelo son:
1) La relación entre la universidad y la empresa para que funcione necesita de intermediarios densos en conocimiento y que conozcan ambas lógicas, la de la universidad y la de empresa, especialmente la de la empresa. Las experiencias recientes de Isis en Oxford o Imperial Innovations en el Imperial College son buenos ejemplos. En muchas ocasiones el entorno empresarial no sabe expresar en forma de demanda sus necesidades, lo hace a menudo en forma de problema, de reto o de simple competitividad y este proceso ayuda a definir proyectos de solución.
2) La relación entre la universidad y la empresa formulada en términos locales o provinciales es excesivamente reduccionista y fundamente el mito de un mercado local de transferencia de tecnología que se agota pronto.
3) El enfoque de la Innovación Abierta lleva a la empresa a lógicas de innovación mucho más dinámicas y permeables, compartiendo conocimiento interno con conocimiento externo, sin fronteras, en red, con una nueva división del trabajo de innovación y en el que la universidad es un “player” más que será más o menos importante en función del talento que aporte y cómo lo aporte.
4) Las convocatorias públicas más innovadoras, tipo Cenit, favorecen más una lógica de definición conjunta de proyectos que de transferencia de tecnología clásica.
5) La cadena lineal I+D+i se mantiene pero coexiste con su cadena inversa.
6) Los intermediarios externos a la universidad, densos en conocimiento, muy orientados a proyecto y con pocos roces corporativos van a jugar un papel importante.
7) Los gestores de la innovación en la universidad deben conocer el mundo de la empresa, y es muy recomendable que hayan tenido experiencias relevantes en el.
8) Hay universidades que ya se han puesto a definir el modelo post – OTRI y empiezan a construir su oferta de innovación desde la perspectiva de la demanda.
Hay un mito que se desvanece y un nuevo modelo que emerge. El mito que se desvanece era bilateral y funcionaba mucho menos de lo necesario.
El nuevo modelo es más poliédrico y responde a un mundo dónde nadie tiene el monopolio del conocimiento, ni siquiera la universidad.
El modelo antiguo se basaba en la transferencia, el nuevo modelo pivota en la definición compartida de proyectos relevantes.


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14 d’octubre 2008

Garmendia, entre la lliçó i la decisió


Ahir, per primer cop, vaig escoltar la ministra Garmendia a l’auditori de La Caixa i em va agradar, com era i el que deia. Em vaig quedar amb algun dubte com el de si el Pla de Campus d’Excel·lència que impulsa el Ministeri no serà més inversió en infraestructura quan el que fa falta és invertir en talent i canviar la governança (perquè els Campus espanyols són dels més ben equipats patrimonialment que he vist arreu). Vaig intuir que altre cop volia obrir el debat sobre la governança i en aquest punt més aviat penso que el debat acaba sent sempre un subterfugi de la presa de decisions. Màrius Rubiralta, segur que sap molt bé el que cal fer, el que passa és que no és fàcil perquè les resistències corporatives , com s’ha demostrat en el cas de l’EEES, són el mecanisme més ben engreixat de l’actual universitat. I les resistències sempre fan por perquè s’acaben complicant políticament. La Ministra també va anunciar la nova Llei de la Ciència (elaborada amb mètode 2.0 i prevista pel 2009) que hauria d’apostar per una recerca que més que distingir entre bàsica i aplicada, hauria de distingir entre competitiva i no competitiva (potser caldrà a aprendre a formular el R+D+i també en la direcció inversa ?) i finalment va anunciar la remodelació de l’estructura dels centres de recerca que depenen del Ministeri. La transformació del CSIC en una plataforma de científica eficient es fa imprescindible, un cop més el problema és de governança i d’orientació estratègica. Crec que l’equip de Garmendia han demostrat que saben bé la lliçó, ara el repte és decisió, decisió, decisió, que s’atreveixin i que els deixin.
Garmendia sembla tenir-ho clar, la seva experiència l’avala i és convincent, virtuts que li faran falta perquè canviar aquests entorns corporatius universitaris i científics requereix grans dosi de lideratge (i de paciència).


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11 d’octubre 2008

Una docena de lecciones aprendidas en Berkeley


Os propongo compartir algunos de los pensamientos que brotaron hace unas semanas en el seminario Open Innovation and Corporate Enterpreneurship que cursé en la Haas Business School de la UC Berkeley, con los profesores Jerry Engel, Henry Chesbrough, David Charron. No son los contenidos del curso sino simplemente las notas que he ido tomando y que os presento a modo de “zibaione” o “escudella” de innovación y emprendimiento:
1. La diferencia entre el póquer y el ajedrez en los negocios (ver post anterior). La consistencia de Xerox la lleva al ajedrez, la avidez estratégica de Procter & Gamble la lleva a crear “innonvation scouts” y abrir sus iniciativas de innovación más allá de su compañía, Open Innovation. La solidez de los argumentos de Chesbrough es impresionante, así como su descripción del papel de los intermediarios en la Open Innovation, conocía sus libros pero no sus study cases y son excelentes.
2. La governance juega un papel clave en los procesos de innovación (en el proceso de toma de decisiones hay una de les grandes diferencias entre la start up y el Corporate Enterpreneurship, pero es especialmente relevante en las reacciones sobre los proyectos falsos positivos y especialmente sore los falsos negativos). La governance es tempo y la velocidad en algunos nuevos negocios es clave.
3. La Corporate enterpreneurship es tan sexy como compleja. Al desarrollar el proyecto emprendedor, una start up, a veces, la complejidad aumenta más que la capacidad de aprender. Por ello, resulta fundamental saber dar entrada a expertos en gestión en el momento oportuno (ni antes porqué es un coste neto, ni después porqué es un coste de oportunidad).
4. ¿Cómo vamos a hacer un Silicon Valley en Europa si lo queremos sin riesgo? Hay que inyectar esta cultura del riesgo en el ecosistema europeo de innovación. Hablo de riesgo bien entendido, que no es exactamente especulación, que no es “subprime” para entendernos. Este ecosistema californiano vive de muchas cosas pero tiene una cultura del riesgo y de tolerancia al fracaso como hilo conductor, saber aguantar las fases en que las compañías no ingresan pero se posicionan y se preparan para hacer grandes negocios (o grandes fracasos). Tener claro que de todos lo proyectos que apoyamos algunos resultarán falsos positivos y otros de los que desechamos resultarán falsos negativos. Jerry Engel insiste que este ecosistema era impensable en 1970 en la propia California.
5. El papel de los Business plan también es papel (en Silicon Valley y en Terrassa) y lo aguanta todo, las personas y el modelo de negocio son clave porque hay una fase de adaptación a la realidad que es esencial. El momento de la verdad es atravesar el famoso Chasm de la curva de la innovación. El triángulo tecnología, personas, modelo de negocio es la base del éxito.
6. Diferenciarse es clave pero diferenciarse sostenidamente solamente es posible desde la innovación.
7. Innovación es cambio (vale la pena insistir). Muchas veces la barrera a la innovación es la inercia corporativa que acumula experiencias y genera una historia que a veces impide errores pero a veces genera anticuerpos a la innovación.
8. Muchas empresas USA son muy provincianas pero el mercado interior es muy importante y les permite adquirir masa crítica rápidamente.
9. Los abogados juegan un papel tan importante en la vida y la economía de USA que son cómo una segunda fiscalidad.
10. He conocido “serial entrepreneur” que se excitan más creando empresas que gastando el mucho dinero que han acumulado, ganan más y más porque para ellos este deporte de riesgo se ha convertido en su vida. A mí me fascinan por su frescura y iniciativa, pero entiendo que algunos los detesten porqué hay quién le pone un punto de chulería y arrogancia completamente innecesaria. El fundador de los famosos almacenes Macy’s fracasó seis veces antes de dar en el clavo, lo que es realmente tenacidad en serie.
11. Berkeley no está en el centro de Silicon Valley como Stamford pero la gente sale de aquí con hambre de emprender y eso es vital. Nuestras universidades europeas consiguen que muy pocos estudiantes salgan con esta hambre, la mayoría salen con hambre de salario y si puede ser estabilidad (candidatos a funcionario, sea dicho con todo el respeto a mis amigos y familiares funcionarios).
12. Creo que nunca podré ir a una universidad de prestigio sin que alguien me pregunte por Paco Solé Parellada.
¿Y el curso?
El curso realmente es extraordinario, y la gente con la que hemos compartido aula, muy interesante.
¿Y Berkeley?
Berkeley es Berkeley, con su Campus mítico nacido en 1868, poblado de árboles y de los viejos ecos de la contestación a Vietnam y más recientemente a Iraq. Berkeley de los Bears y de su sana rivalidad con Stamford (en la students store lo primero que veo es una camiseta que pone “Beat Stamford”). Berkeley de los homeless y de los conciertos de Jazz gratis los miércoles al mediodía. Berkeley oriental, muy lleno de asiáticos. Se come regular tirando a mal pero se aprende mucho.
Poder ver cómo cambiaba el mundo desde Berkeley fue también impresionante, ver sus calificativos a los financieros de Wall Street y ver su perplejidad ante las decisiones que el Estado tomaba para equilibrar el sistema, cuando toda la vida creían que el Estado era un mal menor del sistema ha sido también impresionante. El mundo ha cambiado pero creo que lo que aprendí estos días en Berkeley me servirá más todavía. Pasé lo que pase habré que emprender e innovar, quizás más que antes.


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