24 de novembre 2008

Innovación y Administración




Os propongo compartir las notas de la conferencia que debe celebrarse el 25 de noviembre en Barcelona en la Escola d’Administració Pública sobre la innovación en la administración. El tema da para mucho más que una charla, es apasionante y es central. Las administraciones son una parte muy importante de la competitividad de una sociedad y si no adoptan culturas innovadores no serán la palanca de impulso competitivo que necesitamos.




Os presento la columna vertebral de mi argumentario.




¿Por qué es importante y necesaria la innovación en la administración?




• Para hacer frente a las restricciones presupuestarias en tiempos de crisis de un modo distinto cuando la exigencia de resultados se mantendrá o se incrementará.
• Para manejar entornos de mayor complejidad para las políticas públicas.
• Para rentabilizar la facilidad de acceso a nuevos entornos tecnológicos y de conocimiento.
• Para resolver las nuevas necesidades sociales con sentido de anticipación.
• Para reafirmar el liderazgo del cambio en tiempos inciertos.
• Para atraer y retener talento.
• Para contribuir a generar territorios creativos vs territorios inerciales.





¿Qué factores facilitadores puede tener la innovación en la administración?





• Gobernanza con ciclos de relevo, con opciones de cambio democrático.
• Cierta capacidad de prueba – error (no en todos los ámbitos).
• Capacidad de cooperación corporativa.
• Capacidad de compra sofisticada.
• La necesidad de incorporar la innovación en muchos relatos de políticas públicas.




¿Qué barreras encuentra el desarrollo de la innovación en la administración?




• Dinámica inercial muy poderosa.
• Muy poca tradición de I+D. La administración hace muchos discursos sobre innovación que no se aplica nunca.
• Entorno muy estable, con ámbitos con poca presión sobre resultados.
• Estructuras no orientadas a talento.
• Cadena de valor pocas veces estructurada desde el usuario/cliente.
• Corporativismo, puro y duro.




¿Cuáles podrían ser motores de cambio e introducción de modelos de innovación en la administración?




• Apostar por una visión basada en el usuario/cliente
• Liderazgo en la gestión del cambio vs corporativismo
• Apuesta radical por el Talento
• Entender la innovación como sistemática estratégica
• No basar la cultura corporativa en la inercia
• Pensar en términos de modelo de generación de valor
• No tener miedo a salir de la zona de seguridad


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23 de novembre 2008

Homenatge d'alzines: de Coll Prunera al Morral Gran


Després de massa dies, torno al bosc, a caminar per Sant Llorenç. Matino i trobo el bosc a punt de gelar però encara sense glaç. He deixat el cotxe uns metres més enllà del Km 13 de la carretera de La Mata. Per primer cop en comptes de tirar en direcció a La Mata o Mura, baixo cap a la fondalada que queda en el vessant de La Mola. Un cop atravessat una riera sense aigua enfilo cap al Turó de Coll Prunera, des d'on hi ha una vista espectacular, al davant (com de tu a tu) Castell Sapera i Montserrat, al nord els Pirineus enfarinats posant paisatge de postal a una vista fantàstica de la Casa de La Mata i el Montcau, i cap al sudest Collsarola i el mar. Poques terres tenen turons desl que es vegi el mar i la neu, som afortunats.

De Coll Prunera carenant en pujada s'arriba al Morral d'en Bens (no serà dels bens? ja que no gaire lluny hi ha el morral del llop?) i d'allà amb una tram de camí molt fressat s'arriba al Morral Gran, des d'on la vista és extraordinària. Es dibuixa una mica més avall del Morral un balcó sobre Can Bofí i La Barata que és impressionant.

Del Morral Gran s'arriba al Pla dels Ginebrons en el camí de la vertical que va de Coll d'Eres a La Mola.

He conegut un tram de muntanya nou per a mí i l'he trobat sensacional, com un homenatge d'alzines. La qualitat del bosc d'alzina, amb alguns ginebrons i amb alguns boixos és molt alta, és un bosc que canvia amb els colors de la llum que deixa entrar fins oferir una gran gama de verds, de colors torrats i terrosos. Abans aquests boscos eren treballats, les restes de carboneres ho expliciten. No deixo de pensar que és insòlit tenir boscos de tanta bellesa gairebé en plena regió metropolitana, de fet Sant Llorenç és com la frontissa entre la regió mteropolitana i el rera país.

M'ha agradat aquest tram de Parc perquè no hi havia gent, 13 persones en tot el matí en un dia de saturació a la muntanya no està gens malament. El primer que trobat és un home que a les 8h ja tornava cap a casa perquè no trobava bolets. Era un d'aquests homes nascuts a Andalusia que han fet dels bolets i del coneixement de la muntanya una de les seves vies d'integració al país. Tant de bó d'aquí uns anys hi trobem passejant gent de les actuals migracions estimant també aquests boscos i saben distingir una cuagra d'un carlet. Els altres que he trobat eren gent de Terrassa que busca camí tranquils com jo.

Una matinal altament recomanable en un espai ple d'alzines, de vistes i de turons alts.
La imatge la podeu trobar a la fantàstica web http://www.santllorencdelmunt.com/


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21 de novembre 2008

Cultura Corporativa: el caso Rubicon Project


A menudo en las clases cuesta captar el concepto de cultura corporativa, porqué es algo a medio camino entre la percepción de la personalidad de las organizaciones y de los esfuerzos que estas hacen por desarrollar un carácter genuino que las distinga e identifique. El Caso que presenta Frank Addante de Rubicon Project, una plataforma de publicidad para Internet me parece especialmente sugerente por lo que os lo transcribo directamente:


A Note From Frank Addante, CEO of the Rubicon ProjectIn any company, the strongest asset is the people. We believe in building a strong company culture, and it is something that our team cultivates and improves constantly. We have a list of eleven cultural values that we embody in everything we do, particularly in hiring. Our team lives and breathes by these values, because we all know we are nothing without each other.


the Rubicon Project Cultural Values:


Innovation:We invest our thinking and resources into change that will propel the industry and this company forward.


Transparency:Knowledge is powerful. Transparency keeps us honest. We believe in the highest level of transparency possible with our team, investors and customers.


Active Communication:Communication makes or breaks relationships. We will devote time and effort to make communication a priority.


Humility:While we enjoy winning, we will not let our success get to our head.


Respect:Team development is top priority for us. We hold in each other in high regard and have zero tolerance for disrespectful behavior.


Community:We consider ourselves to be fortunate and believe in paying it forward to those in need.


Competition:We are driven to win and are highly competitive; externally not internally.


Pride:Personal pride in our work is the number one criteria for our team members.


Speed:We go fast but don’t hurry.


Mistakes are OK:If we aren’t making mistakes, we aren’t moving fast enough. Making mistakes is key to innovating and learning.


Fun:We will celebrate our wins together, big and small.



Si quereis el video lo podeis descargar en BNET


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16 de novembre 2008

lo que podríamos aprender en la salida de crisis



Todavía pasaremos bastantes días en los que 1000 nuevas personas se añadirán a las listas del paro, la crisis nos depara y deparará números de vértigo, en lo macro y en lo micro. Pero saldremos de esta cómo hemos salido de otras crisis. Lo que sería importante es no salir mal posicionados, es decir, dirigir los esfuerzos que la crisis comporta hacia evitar ser desplazados de ejes estratégicos, evitar que el corporativismo crezca hasta lo insoportable y que leamos mejor nuestras posibilidades en el mundo mejor que antes de la crisis. Quisiera compartir con vosotros algunas cosas que podríamos aprender:


1. Aprender a distinguir entre hacer empresa y hacer dinero. Potenciar el hacer empresa y vigilar el hacer dinero. Distinguir entre empresas estratégicas y tinglados de especulación. Acordarnos de las empresas que ahora se comprometen y sacrifican y aquellas, que pese haber recibido grandes ayudas públicas, no se comprometen.


2. Aprender que no es suficiente que los sindicatos mayoritarios sean mayoritariamente comedidos, que entiendan el imperativo de la flexibilidad en sectores como el automóvil, para verles liderar la lucha contra el absentismo (que en sectores como el de automoción según Pedro Nueno llega al 10%). Aprender que trabajar seriamente es la base de la competitividad. Reenvidicar el esfuerzo como ética social.


3. Aprender a introducir indicadors de impacto en las políticas públicas, imprescinidbles en momento como este.


4. Aprender a introducir polítcas de talento y meritocracia en las administraciones públicas en vez de llevar a límites injustificables los privilegios de la función pública.


5. Aprender que si la banca es esencial para el sistema y se la puede ayudar como no se hace a las otras empresas cuando van mal dadas, debe estar sujeta a criterios de sistema y debe incrementar extraordinameriamente su compromiso social y corporativo.




En esta crisis hay mucho que aprender y sobretodo mucho que aportar. Es el momento del esfuerzo, de la seriedad, y de estar atentos para aprender.


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13 de novembre 2008

Aunar visión y dimensión: pensar en grande


No hay cosa más estimulante que encontrar gente que piensa en grande, que es capaz de aunar visión y dimensión. Sin pensar en grande no habría Internet, ni Unión Europea, ni Zara, ni Oxfam, ni tantas cosas. Hay gente con capacidad de pensar en grande, encontrarlos te puede cambiar el día o cambiar la vida.
Y hay gente que se perturba ante lo grande, que le desplaza a un terreno de inseguridad y que por tanto rehúye con ahínco a los que saltan a escalas que no controla. En la administración hay especialistas en pensar en pequeño y en muchas empresas privadas también.
Pensar en grande no es una garantía de acertar pero significa voluntad de desafiar los grandes retos.
Lo peor que nos podría pasar cómo país es que le cogiéramos gusto a lo pequeño, que solo supiéramos ya pensar en pequeño y encima hiciéramos apología de nuestra limitación.
Es obvio que pensar en grande entraña riesgos grandes, pero el gran riesgo es despoblarnos de gente que piensa en grande.


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06 de novembre 2008

¿Cómo atraer talento a la universidad?


El debate sobre la gestión de talento es central en la universidad. Sólo las universidades que atraigan talento y lo retengan podrán aspirar a estar situadas en la élite del conocimiento. El resto no escaparán de la regla que reza: talento atrae talento y mediocridad atrae mediocridad. Pero atraer talento tiene tres principales barreras:
1. La económica: atraer gente de talento cuesta dinero, porque es un valor escaso. La gente de talento aporta un valor añadido muy por encima de la media. La rigidez en la escala de retribuciones y de mecanismos de contratación no ayuda a hacer trajes de retribución a medida.
2. Una cultura corporativa que genera anticuerpos ante la discriminación positiva hacia el talento. Hay universidades dónde no se acepta que algunos son realmente mejores y es importante atraerlos o retenerlos, simplemente tratándoles distinto. El falso talento se descubre muy pronto pero a menudo el verdadero talento busca fuera de la universidad la forma de desplegarse (cómo por ejemplo estableciendo centros de investigación al margen de la universidad). Y eso, descapitaliza dramáticamente la universidad.
3. La falta casi absoluta de movilidad en las universidades españolas en contraposición a la movilidad del talento. No hay sitio para atraer talento porqué aquí no se mueve nadie, no hay circulación profesional entre la empresa y la universidad ni hay movilidad geográfica. La renovación es biológica. Con un índice sobre renovación e internacionalización podríamos hacer un ranking de provincianismo universitario.

¿Qué hacer? Os propongo algunas ideas para compartir:

a. Generalizar la regla que impida contratar antes de 10 años a los doctores salidos de una universidad por esa misma universidad.
b. Reconocer académicamente la movilidad (y no penalizarla cómo hacen los que muy aposentadamente dirigen algunos departamentos).
c. Premiar e incentivar la movilidad profesional universidad – empresa.
d. Penalizar la falta de movilidad en los contratos – programa.
e. Generalizar programas como ICREA en Cataluña orientados a contratar talento y que han sido un gran éxito, sin duda una de las mejores herencias de Andreu Mas Colell.
f. No admitir ningún nuevo proyecto académico o de investigación que sea significativo si la aportación del talento necesario no está contrastada.
g. Incluir la retribución meritocrática en la agenda inmediata de la función pública. No puede ser que sea tan fácil tener dinero para tocho y tan difícil tener dinero para talento.


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04 de novembre 2008

¿cómo resolver la ecuación personal de tiempo e información?


La calidad de nuestro desempeño profesional tiene mucho que ver en cómo gestionamos nuestro tiempo. Hacer cundir el tiempo es fuente de competitividad personal. Manejar sincrónicamente informaciones, contextos y proyectos de un modo eficiente es parte de la complejidad de una sociedad aturdida por sobredosis de información. El tiempo que podemos dedicar al proceso de contextualización de cada información es muy limitado y a menudo es un tiempo de poca calidad, sincopado, con un bajo nivel de atención.
Cada vez tenemos menos tiempo y cada vez tenemos más información.
¿Cómo resolver esta difícil ecuación personal y profesional entre tiempo e información? Propongo compartir algunas pistas:
1. Cada persona y cada organización deben construir su propio sistema de información. Un sistema que se caracterice por la limitación que prioriza la calidad ante la cantidad. Menos es más (si el menos es de calidad). La sistematización de fuentes personales de información acaban por ser un rasgo diferencial de las personas, de los profesionales, de los líderes, de las organizaciones.
2. Los intermediarios de información devienen fundamentales, debemos escoger entre los que nos merecen confianza y se ajustan a nuestras necesidades. Igual que los buscadores se han hecho imprescindibles para la red, los nuevos brokers deben ser nuestros proveedores de calidad de información. Nuestro “clúster de proveedores” es parte de nuestra competitividad. Las redes sociales pueden ser un proveedor potente pero también disperso.
3. Dominar más idiomas nos dará diversidad de fuentes y perspectivas, si sabemos inglés.
4. Desaprender el mito del enciclopedismo de una vez, dejar de angustiarnos, no podemos leer los más de 350.000 libros que se publican cada año en el mundo, no podemos.
5. Educar nuestra atención, economizar y priorizar nuestra atención estratégicamente. Educar nuestra atención es parte fundamental de nuestra gestión del tiempo.
6. Distinguir cuando leemos para contextualizar información y estimular las ideas de cuando leemos a Machado. Hay que deglutir libros de contextualización y hay que saborear a Machado. Leer en diagonal en cualquier sitio y escoger un paisaje para cada grande de la literatura.
7. Desconectar rápido. Orientar nuestra memoria a la eficiencia. Borrar es tan importante como almacenar selectivamente. Desconectar rápido del trabajo es fundamental para reservar atención a los espacios vitales que no se confunden con nuestros proyectos profesionales.
8. Aprender apasionadamente para desaprender sin piedad.
9. Buscar la eficiencia en nuestra comunicación personal y organizacional, siendo la eficiencia el corazón de la excelencia (nunca hay que renunciar a otra apología de la brevedad).
10. Agradecer la atención que nos dispensan los demás con nuestra atención. El mercado de atenciones personales es fundamental para mantener la cordialidad del contexto y para amar.


Obviamente escribo el post en un avión, uno de los pocos espacios dónde la atención es selectiva, un espacio de libertad de tiempo, un tiempo sin libertad de espacio.


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02 de novembre 2008

Indicadores de impacto o cómo medir la eficiencia de las políticas públicas


Es frecuente que se diseñen políticas públicas asentadas en un diagnóstico correcto y llenas de buena voluntad pero que no acaban teniendo ningún impacto significativo en la realidad. Un ejemplo de ello puede ser el dinero que se destina a las incubadoras que están pensadas para hacer nacer empresas pero en el mejor de los casos solamente crean autoempleo. No se trata de un mal uso de los recursos públicos, simplemente de un recurso ineficiente. Y dado que las formas de medir el impacto de las políticas públicas son a medio o largo plazo, a menudo en marcos macro, los indicadores de gestión (que simplemente indican que se implementan las políticas acordadas) no suficientes para saber si estamos o no tirando dinero público. Los indicadores de impacto deben suponer una nueva generación para unas políticas públicas que deben cambiar radicalmente su tempo, hay que definir indicadores de impacto más cualitativos y unas fórmulas de gestión dispuestas a innovar si los indicadores de impacto evidencian que los resultados esperados no se están cumpliendo. Si la función pública dedicara solamente un 50% de sus esfuerzos para hacer procesos de contratación transparente a medir si realmente el uso de sus recursos es eficiente, la revolución estaría servida. Pero la función pública continua huyendo de la cultura de los resultados porqué esto supondría alterar su sistema de incentivos y presiones y basaría en el talento y la meritocracia su cultura corporativa.


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