30 de desembre 2008

Apología de la brevedad


1. La brevedad consiste en hablar un poco menos de lo que espera nuestra audiencia.
2. Nunca hay que perder una oportunidad de hacer una nueva apología de la brevedad.
3. Hay que dedicar tiempo a ser breve.
4. Excepto en el amor y el gran comer, la brevedad aumenta el valor.


Més informació
28 de desembre 2008

The Research University: informe de la Kauffman Foundation


La Kauffman Foundation mantiene una interesante actividad en el ámbito del emprendimiento, de la innovación y de las relaciones universidad - empresa, gracias a un legado de más de 2000 millones de dólares dejado por su fundador, el emprendedor Ewing Marion Kauffman en Kansas City, Missouri. Kauffman hizo una fortuna a través de su industria farmacuetica y fué muy cononcido por su vinculación al mundo del baseball.

La Kauffman Foundion acaba de publicar un informe sobre Research University que en conjunto resulta muy interesante de consultar, especialmente la doble mirada des de USA y desde Europa, el documento se refiere a su encuentra anual realizado el verano pasado en Alemania, os paso la referencia



En el mundo no todos los debates sobre la universidad son como el que vivinos en estos momentos en España, conviene no perderlo de vista, porqué no podemos mirar atrás


Para despertar vuestro interés y animaros a mirar hacia delante, os dejo copia del sumario.



Introduction
The Future of the University and Public Research ................................................5
for the Entrepreneurial Age
by Carl J. Schramm


A View from the United States
Building an Entrepreneurial University ...............................................................11
by Michael M. Crow


Building a Global University ................................................................................31
by Alan Merten


A View from Europe


The Futures of Universities in Europe..................................................................38
by Thomas Andersson


For German Universities, a Time of Sweeping Change .......................................48
by Axel Freimuth


Tertiary Education Institutions in Times of Change: ...........................................55
A Systems Approach to Institutional Transformation
by Manuel Heitor


The Future of the European University: ..............................................................68
Issues, Entrepreneurship, and Alliances
by Wolfgang Herrmann


Moving from a Managed Economy to an ...........................................................75
Entrepreneurial Economy: The Challenge for Europe
and its Universities
by Jan Willem Oosterwijk


A View from Israel


Entrepreneurial Universities: The View from Israel .............................................84
by Manuel Trajtenberg


Additional Papers


University Alert: The Information Railroad is Coming ........................................95
by William Wulf

The Role of the Global University In Accelerating ............................................110
Discovery-to-Product in BioPharmaceuticals:
Some ‘Black Swan’ Scenarios
by Frank Douglas


Should Universities Be Agents of Economic Development?..............................123
by Robert E. Litan and Lesa Mitchell


Summary of Discussion...........................................................................139


Més informació
26 de desembre 2008

10 verbos para luchar contra la crisis y contra nuestras inercias



Vamos a acabar el año en positivo, os deseo un 2009 de salud y proyectos, 2009 también puede ser un buen año. A por ello. Felices Fiestas



La crisis económica es distinta en cada empresa, en cada ciudad o en cada administración, pero hay algunas pautas que nos pueden servir para repensar nuestras estrategias para superar esta complicada situación. Es momento de estrategia en mayúsculas e innovación, es momento para aflorar nuestras inercias y reconsiderarlas. No tocar lo que funciona pero afrontar seriamente todo aquello que es mejorable. Quisiera compartir con vosotros 10 iniciativas para luchar contra la inercia:


1. Medir el impacto. Centrarse en aquellos procesos e iniciativas que realmente generan impacto, que son nuestro “core business” en la empresa o que producen realmente resultados transformadores (tangibles) en la administración.


2. Combinar la gestión del corto plazo con el pensamiento estratégico. Saber salir airosos de las operaciones a corto (ajustar portfolio – vender – cobrar) con acciones que nos permitan poner las bases de un modelo de negocio o un modelo de gestión de valor orientado realmente a futuro. Basar nuestro negocio en el pasado no es la mejor manera de salir de la crisis, seguramente es instalarnos largo tiempo en la crisis.


3. Cuestionar las ortodoxias. Poner una alarma que suene cada vez que alguien diga “siempre se ha hecho así”, ser capaces de interrogar otra vez la obviedad y buscar nuevas eficiencias o nuevas fuentes de valor en los rincones inercia.


4. Tocar cliente/usuario. Cuando las cosas se ponen mal y los clientes lo pasan mal hay que estar a su lado, hay que entender sus complicaciones y anticipar soluciones. En las crisis es más difícil estar cerca de los clientes pero alejarnos de ellos es el mayor error que podemos cometer.


5. Explorar alianzas. Es un buen momento para juntar esfuerzos, aunar lo mejor de cada empresa o de cada organización para afrontar retos que por separado son más difíciles (nuevos mercados, nuevos modelos de negocio, nuevos servicios). Es el momento de la Open Innovation, para abrir la innovación hay que abrir la mente. En tiempos de crisis hay que moverse, hay que viajar, hay que multiplicar relaciones, pero hay que desarrollar olfato para no dedicar tiempo a los contactos improductivos para centrarse en las oportunidades.


6. Retener y cazar talento. La crisis suelta talento de algunas empresas y hay que estar atentos. Es una oportunidad magnífica para acercar a nuestra empresa / administración a gente que en otras circunstancias nos sería más complicado atraer. Incorporar talento siempre conlleva algo de riesgo. Nos obliga a invertir en personas antes que amarrar los proyectos que estas personas podrán desarrollar satisfactoriamente para nuestro posicionamiento y rentabilidad. Pero apostar por talento es apostar por la confianza en el futuro (eso sí, vamos a intentar reducir al máximo el gap entre la incorporación de nuevo talento y nuevos proyectos que le den sentido).


7. Aprender muy rápido y tomar decisiones. La velocidad importa. La crisis se combate con decisión, a riesgo a veces de caer en la precipitación, pero la crisis nos fuerza a actuar con reflejos despiertos. No es una buena idea marear la perdiz. Los procesos de decisión sinuosos y redundantes son especialmente perjudiciales en estos momentos, y eso vale para empresas, pero especialmente para algunas administraciones dónde no existe el concepto de velocidad (a excepción de los meses anteriores a las elecciones). Hay un equilibrio entre calidad y velocidad de las decisiones que hay que mantener sin perjuicio de acelerar.


8. Acelerar. Es momento de acelerar opciones, de acelerar la innovación, de acelerar mercados, de impulsar políticas públicas de desarrollo de impacto real. No comparto esa idea de que la crisis se combate desde el ralentí. Pero hay que acelerar sobre algo. Acelerar en la nada es ruido y pocas nueces. Tengo la sensación de que algunas comunidades autónomas con mucho dinero para la innovación van a montar ingenios de aceleración del desarrollo sobre un tejido incapaz de absorber ese desarrollo con lo que generarán ineficiencias históricas. Hay que acelerar sobre lo más sólido que tengamos, acelerar sobre lo etéreo no es solución.


9. Buscar el compromiso y la resilencia. Los discursos quedan pequeños ante los hechos y las actitudes. Es momento de aportar, es momento de comprometerse. Aquellas organizaciones que tengan una gobernanza que permita incrementar el compromiso combatirán mejor las crisis que aquellas en las que las resistencias corporativas les resten toda agilidad e impidan esfuerzos suplementarios. Es tiempo de aportar, salir bien o lo menos más posible de esta situación y luego compartir los beneficios de la salida. Pedir compromiso y esfuerzo para en tiempos de beneficio practicar la amnesia es tan necio como no saber salir de dinámicas sindicales o corporativas a las que les da igual que el mundo se hunda con tal de no cambiar sus discursos y actitudes. Compromiso y resilencia, esa es la fórmula.
10. Liderar. Lo he dicho en este blog otras veces. No es momento de esconderse. Ahora constataremos lo liderazgos de verdad. El liderazgo consiste en transmitir una visión y una lógica de llegar a ella. Esta visión y esta lógica se transmiten desde el ejemplo no desde los discursos. Los líderes que combatirán la crisis serán los que extremen su coherencia, los que evidencien compromiso y resilencia por encima de lo previsible, los que transmitan autenticidad porqué son auténticos. Los líderes que digan las verdades, que tomen decisiones para superar la crisis pero que se alejen de la lógica menor de la coyuntura adversa, que continúen pensando en clave de visiones potentes, ambiciosas.



Més informació
23 de desembre 2008

Innovació Oberta


Us presento l'enllaç i el text de presentació del darrer taller que varem oferir LTCproject a Interacció sobre Open Innovation, el podeu trobar l'Anella d'ACC1Ó





Idees Força:
>>El concepte Open Innovation (innovació oberta) significa que l’empresa no es limita a innovar amb les idees de dins, sinó que aprèn a aprofitar totes aquelles que vénen de fora (clients, proveïdors, intermediaris...). Cooperar a desenvolupar tecnologia és, per exemple, una manera d’aplicar aquesta Open Innovation; una altra seria a través d’intermediaris que ens ajudessin a fer-ho, perquè de vegades “el talent que necessitem és molt lluny de casa nostra i Internet pot ser la via més ràpida de trobar-lo”.

>>Col·laborar a innovar té molt de sentit, perquè no només es tracta de crear noves solucions, sinó que aquestes arribin com més ràpid millor al mercat per tal que siguin competitives. De vegades no resulta gens fàcil, perquè implica un xoc de cultures empresarials diferents, però val la pena intentar-ho per l’enriquiment que representa per a les empreses que col·laboren.

>>Un exemple seria Compact Habit (http://www.compacthabit.com/), una constructora que decideix innovar fent espais de qualitat prefabricats per mòduls i que, com no té experiència en aquest camp, busca socis entre gent que fa trens o robots. És així com està tirant endavant un projecte innovador que prové de la hibridació del món clàssic de la construcció i d’altres sectors del mercat.


Més informació
21 de desembre 2008

Morral del Llop







He completat la caminada anterior amb un itinerari en el perímetre Font de l'hort, Font freda, Coll de Garganta i Morral del Llop. Una excursió curta que he començat aparcant al costat del xiprer que hi ha una mica més amunt de l'Alzina del Sal·lari, sota d'El Castellar. He pujat per la Font de l'hort dins la Carena de la Castnyera i allà he decidit baixar fins la Font freda per recordar bé aquests camins. He tingut premi, he recuperat la vista de la sortida anterior però amb boira i horitzó de Pirineus nevats. És aquesta mena de vistes que et fan sentir petit i fàcilment desperten l'esperit. A la Font freda he trobat glaç per primer cop aquest any. De fet, un ratolí que havia caigut en una de les cisternes obertes de la font semblava igualment congelat. És una de les fonts exhuberants de Sant Llorenç (com la de la Portella), és ombrívola i tanmateix freda.
He pujat altra cop fins a Coll de Garganta i d'allà he trobat fàcilment el camí cap el Morral del Llop. Un camí de pla i baixada que fa de bon passejar. Des del Morral la vista és altra cop espectacular. La serralada de Montserrat sembla descansar sobre una densa boira vacarissana. Davant queda Castellsapera però sense l'horitzontalitat de quan es mira des de la Barata o des de La Mola, de perfil gairebé arraglarat amb el Queixal de Porc que el vigila. A l'esquerra endarrera, el Montcau, silent i sòlid amb la seva petita majestuositat. AL davant Coll Prunera i el Morral dels bens (o d'en Bens).
El Morral del Llop és una plataforma en forma de tren que serigeix entre el Castellar i Coll de Boix, potser sí que en altres temps s'hi podia veure llops que empaitaven els ramats, avui només queda el nom. Gairebé no he trobat ningú en tot el camí. M'ha costat molt trobar el camí que em portés altra cop cap al cotxe. Al final he descobert que es tracta de seguir un tram del camí que des del Morral es precipita a la dreta cap a l'Alzina del Sal·lari però vorejant per sota el Morral fins a trobar l'altra vessant i buscar la perpendicular de Coll de Garganta. Sota el Morral es poden apreciar unes formes gairebé antropomòrfiques de les roques, interessantíssimes. Aquests són els boscos del pare, els estimava molt, els que més va visitar quan encara anava al bosc amb el gos de casa i passar-hi em fa enyorar-lo.
Torno cap a casa i quedo esparverat de la quantitat de cotxes que hi ha aparcats a l'Alzina del Sal·lari, potser haurem de fer com als USA i posar peatge per entrar als parcs naturals. No ho sé.


Més informació
20 de desembre 2008

La crisis anti - Bolonia y las relaciones univesidad - empresa


Las manifestaciones anti - Bolonia son en realidad muy poco anti - Bolonia, sostienen argumentarios poco sólidos contra el nuevo Espacio Europeo de Educación Superior. Más bien parecen un brote con tintes de revuelta que reclama una universidad alejada de la empresa hasta ridículas paranoias privatizadoras (fotocopias, comedores, etc), en la que a menudo la mediocridad se justifica por la necesidad de compaginar trabajo y estudios (extremo que conozco muy bien porqué compaginé trabajo y estudio durante toda mi carrera). Es esa imagen de la universidad que básicamente debería servir para formar a personas muy críticas que cuestionarían el sistema y lo cambiarían. Hasta aquí nada nuevo. Pero, más allá de la simpatía que se debe atribuir a casi cualquier movimiento joven, este movimiento ha presentado unos tintes de intransigencia y violencia que no son para tomar a broma y que paralizan la vida de la universidad pública y influyen en el posicionamiento de sus órganos de gobierno, a veces su intrasigencia llega incluso a impedir el funcionamiento normal y democrático de sus órganos de gobierno. La mayoría de estudiantes se los mira con indiferencia, compartan o no algunos de sus postulados, pero por suerte, con su distancia evidencian no compartir esas formas intransigentes que tanto dañan a esa universidad pública con la que se llenan la boca.

Porque la realidad es muy otra. La realidad es que la universidad española necesita todo lo contrario y hay que decirlo en voz alta. Necesita poner en valor su conocimiento, llevarlo más allá de las publicaciones científicas, convertirlo en innovación a través de la colaboración con las empresas. Este el camino de todas las universidades serias del mundo, públicas y privadas. Y la universidad española está muy lejos de estar dónde debería estar en este ámbito y no debe encerrarse provinciamente en sí misma. No hace falta menos empresa en la universidad, al contrario, debemos aprender a convertir conocimiento en PIB si realmente queremos encontrar una salida a nuestro modelo de bienestar. Y para evitar posibles distorsiones entre el mundo de la universidad y la empresa deben funcionar los correspondientes comités de ética que hace tiempo que funcionan en las universidades líderees. Mucho me temo que ahora todo será más complicado otra vez en las relaciones universidad - empresa y que otra vez el fariseísmo al respecto va a imperar en algunos equipos de dirección universitaria y hasta quizás en algunos responsables políticos de mirada cortoplazista. No perdamos el norte, necesitamos valorizar nuestra ciencia, transferir conocimiento, hacia la sociedad y hacia las empresas que son las que crean riqueza. Todo lo demás es volver a un pasado trasnochado y que nos aboca a la irrelevancia como país. En realidad, algunas propuestas que oigo estos días bajo el manto anti - Bolonia suenan muy antiguas, muy poco modernas ni que las pronuncien jóvenes de estética antisistema. Reformar la gobernanza de las universidades es ya improrrogable, entre otras cosas para generar un nuevo modelo de relaciones universidad - empresa realmente eficiente en ambas direcciones.

La crisis actual incidirá en el futuro de muchas universidades porque retrasará la maduración de nuevos modelos de gobernanza más orientados a talento, a una internacionalización real de su comunidad, a proclamar sin tapujos que lo que quieren es lo mejores estudiantes, a definir másters de calidad internacional para tener prestigio y figurar en las correspondientes evaluaciones internacionales, a la valorización del conocimiento sistemáticamente, a la maduración de grandes proyectos conjuntos con otras universidades, administraciones o empresas. La crisis actual me temo que frenará, otra vez, reformas que son urgentes y impedirá que algunas universidades den pasos hacia la excelencia.

El mapa universitario dentro de unos años se configurará en dos grandes grupos de universidades (en España básicamente públicas). Las que se convertirán en universidades de proximidad básicamente orientadas a docencia y con poca capacidad de atraer talento internacional y una base de investigación orientada a publicaciones más o menos relevantes y otras universidades realmente basadas en talento internacional, en investigación que se valoriza y en másters de prestigio. Las primeras tendrá una función social, las segundas tendrán liderazgo social y económico. La crisis actual pondrá innecesariamente en el primer pelotón a universidades que el país necesita que estuvieran en el segundo, mucho más reducido y con una gobernanza orientada a resultados y unas formas orientadas a procesos de decisión basados en visiones poderosas y relevantes.

Lo curioso es que, en el mismo momento que algunos consejeros de gobiernos autónomos, que lo son a la vez de univesidad y empresa, emplean sus mayores esfuerzos en mantener el tejido empresarial ante la crisis económica, intentado evitar que cierren empresas, a la vez deben escuchar discursos puristas sobre la amenaza privatizora hacia unas universidades gobernadas por intereses empresariales al albur de las protestas anti - Bolonia. Es decir, intentan salvar unas empresas que luego serán acusadas de querer dominar las universidades con sus espúreos intereses. La contradicción que viven en primera persona no deja de ser la contradicción del país.

¿Cómo se sale de esto? Alternando diálogo con un fuerte liderazgo (visión) y diálogo con decisiones valientes y urgentes en gobiernos y universidades. Lo que está en juego es demasiado serio para el futuro del país cómo para parar otra vez los motores del cambio.


Més informació
18 de desembre 2008

Talent


Avui s'ha presentat el núm 1 de la Revista Paradigmes editada pel Departament d'Innovació, Universitats i Empresa, dirigida per Enric Llarch i dedicada monogràficament al Talent http://www.gencat.cat/diue/serveis/publicacions/departament/periodiques/paradigmes/index_es.html


A la Revista hi trobareu, entre d'altres un article que he escrit amb Roser Salvat sobre Polítiques de Gestió de Talent


Us presento les notes de la meva intervenció a l'acte de presentació, estructurada en 6 punts:


1. Caracterització del talent.


•Parlem de talent com de competència professional
•Parlem dels que aporten a les seves organitzacions per sobre de la mitjana
•Parlem de
Saber teòric
Saber fer
Saber ser/estar
•A les organitzacions hi ha tres tipus de persones:
–Les brillants (que es mouen i canvien d’organització més sovint)
–Els ni fu ni fa
–Els que ningú entendrà mai com van entrar a l’organització (i l’únic segur és que no marxaran mai).
•El talent es mou i es demostra en resultats.


•2. Talent i mobilitat


•La regla “talent atreu talent i mediocritat atreu mediocritat “ falla poques vegades.
•La gent de talent es valora, rep més oportunitats i es mou (de país o com a mínim d’organització).
•Les organitzacions sense mobilitat ho tenen difícil per a gestionar talent. Tot és estable, és estanc.
•A les universitats, per exemple, la principal font de renovació és biològica. Caldria molt més moviment de talent entre empresa i universitat i entre empresa i administració. La immobilitat asfixia el talent.


•3. Marques que atreuen i retenen talent


•Hi ha marques que atreuen i que retenen talent i d’altres que el perden i l’allunyen. Marques de ciutats, de països, d’empreses o institucions.
•Hi ha una nova fornada de polítiques públiques per a gestionar talent, per a atreure’l, per competir pel talent.
•A Catalunya tenim experiències positives (ICREA) que caldria generalitzar.
•Caldria ampliar la nostra cultura meritocràtica i incloure en els mèrits, a més del saber en totes les seves dimensions, també la valoració de l'esforç i la capacitat per emprendre projectes de dimensió i la capacitat d’assumir risc. Ens cal a l’empresa i ens cal a l’administració.
•Catalunya necessita atreure més talent i retenir i desenvolupar més talent (que surti i que torni, si vol).


•4. Gestionar talent és discriminar


•Gestionar talent és discriminar. No tothom és igual, no és igual qui faci les coses.
•Hi ha governances que accepten aquest principi de discriminació i hi ha governances que no l’accepten. Sense capacitat per triar i discriminar no hi ha gestió del talent possible.
•Tothom té els mateixos drets però no tothom ofereix en el seu àmbit professional els mateixos resultats.
•Les empreses, les administracions, les universitats que no aprenguin a discriminar en favor del talent no lideraran. Els sistemes de desenvolupament professional sovint semblen dissenyats contra el talent més que a favor del talent.


•5. La cultura del talent


•Cal incorporar el talent com una condició a la gestió de projectes.
•Cal aprendre a mesurar i reconèixer el talent.
•No es poden continuar fent més infraestructures que no reconeixin el talent com una condició (tenim massa diners per totxo i massa poc per donar sentit al totxo). El darrer exemple són els 8000 M € que tindran els ajuntaments, quants diners destinarem a talent per garantir-ne la qualitat d’execució i d’ús ?

6. Educació


Si no volem perpetuar una dinàmica exclusivista de reproducció d'èlits, la base per a polítiques de talent basades en la igualtat d'oportunitats és el el sistema educatiu. Per desenvolupar talent, cal pendre's seriosament l'educació.


Més informació
09 de desembre 2008

Innovación y recesión


Innovation Tools & Innosight han publicado una interesante recopilación de entrevistas sobre innovación y recesión http://www.innovationtools.com/Weblog/innovationblog-detail.asp?ArticleID=1219


Algunas de las principales temas que aparecen son:


  • repensar estratégicamente la prospectiva de los dos o tres próximos años y buscar nuevas oportunidades en los cambios que se intuyen.

  • Redoblar la focalización en las necesidades de los clientes.

  • Reforzar el posicionamiento de los productos y servicios usando un marketing innovador.

  • Podar el portfolio de innovación.

  • Buscar oportunidades de innovación poco caras. " Fail fast and cheaply".

  • Impulsar la open - source innovation.

  • Refrescar las relaciones con los proveedores.

  • Analizar las nuevas amenazas disruptivas de la competencia.

  • No pensar solo en innovaciòn, pensar también en recortar costes.

El tema da para mucho más pero es un buen aperitivo que os propongo compartir.


Més informació
08 de desembre 2008

Memòria de Roure


Avui he fet un itinerari preciós: La Falconera - Sesta Forestega - Pujol de la Mata - Roure del Parrac - Font Freda - Coll d'Estenalles en dues hores llargues.

Matí d'hivern, molt tapat a primera hora ha anat obrint-se una mica cap a mig matí. Feia un fred moderat. He deixat el cotxe a Coll d'Estenalles i he fet un troç de carretera en direcció a Talamanca fins arribar al trencall de La Falconera. He pujat a La Sabatera i m'he acostat a La Falconera, la boira manllevava una vista preciosa. He agafat el camí que porta cap a Sesta Forestega, i ràpidament he descobert els ocres dels roures vestits d'hivern, un espectacle que fàcil endevinar perquè n'hi diuen La Roureda. Dins el bosc, Sesta Forestega és un veritable salonet de disseny fet de fons de roca natural i un alzinar elegant, és un espai màgic, un espai dissenyat per a descansar del camí, per a fer-hi nit, un repla insòlit que respira la màgia del bosc. Més endavant el camí porta fins al Pujol de la Mata, un castell de pedra esbelt en mig de les valls que porten cap a Mura. El camí arriba gairebé fins a dalt, i a la cresta amb l'ajut de ferros clavats a la roca fins un poruc com jo per a la grimpada s'hi pot veure en cor de pujar. La vista topa contra les parets de la Falconera i del Montcau o es perd per les torrentades que pugen fins al camí per porta a La Mata, o deixa al darrera Rocaprenys i les roques que aguanten el Pla dde Serrallonga. És un racó solitari de gran bellesa. He baixat cap al torrent per un camí perededor i he trobat un antic alumne meu dels escolapis (no recordo el nom però sí que era un bon alumne) que practica una mena de micologia avançada i és un professional de l'electrònica. M'ha ajudat a situar-me i m'ha mostrat el camí cap al Roure del Parrac on s'arriba després de baixar un tram pel mateix torrent del Roure del Parrac.

El Roure del Parrac és un arbre imponent mort de fa molts anys però que conserva una gran majestuositat. Havia de ser un arbre inmens prop d'una torrentera rica en aigua. Assegut aprop del roure he pensat en la memòria del roure com un repositori inmens de temps calmat, testimonis de cicles naturals, testimoni de bestioles, de gent que triscava des de Mura cap a Coll d'Estenelles i de gent que durant la guerra civil va voler amagar-se per aquests indrets. Gent que devia fugir de la mort segura dels escamots incontrolats però no pas anònims que van fer tant de mal en la muntanya i en la ciutat. I sense saber perquè m'he posat a recordar una llarga estona com devien ser aquells moments tràgics del 24 de juliol de 1.936 en que anaren a buscar gent de La Barata i de Can Prat, i en el seu assassinat iniciaren una litúrgia tràgica del que devien entendre per revolució. Havien de ser moments terribles pels detinguts atordits per un odi visceral i per la convicció d'una mort sobtada inútil i injusta. Sí, el Roure del Parrac m'ha tornat a la memòria històrica. Després he pensat en la persecusió d'Amadeu Torrens, gerent de l'Anònima que fou perseguit per aquestes valls fins ser trobat i mort. Sembla impossible que aquests racons de bellesa tan densa hagin estat escenaris del pitjor.

Deixo els records de quan feia d'historiador i deixo el Roure del Parrac fent memòria. Busco el camí que m'ha de portar cap a Coll de Garganta i en ser al torrent de la Font Freda, em perdo. Sort que he trobat uns excursionistes que parlaven andalús (el Arfonso, el Pepe i el Migué) i que portaven motxilles amb trossos de senyera que m'han indicat el camí. Sembalven conèixer la muntanya pam a pam. La pujada fins la Font Freda és notable (especialment el darrer tram) i ofereix unes balconades sobre el Pujol de la Mata i fins a Mura que semblen tretes d'un quadre del pintor Vancells. Si hagués de tenir una pàtria local probablement triaria aquesta.

Un cop a la Font Freda he continuat fins a trobar el camí que va de La Coma d'en Vila fins a la Mata i d'allà he recollit el cotxe a Coll d'Estenalles.


Més informació
07 de desembre 2008

infraestructuras sin talento o cómo perpetuar el error


Vuelve el dinero a espuertas para infraestructuras como antídoto al paro y a la crisis. Ayuntamientos, comunidades, ministerios se lanzarán a improvisar proyectos o a sacarlos del cajón en el mejor de los casos. Sin duda, las infraestructuras no perjudican, especialmente si son viarias, pero mucho me temo que otra vez llenaremos de tocho el país cuando lo que necesitamos es llenarlo de proyectos basados en el talento. Cuando una institución pública, una entidad para- pública se plantean tener un edificio lo acaban teniendo, otra cosa es que tengan sentido o que responsan a un proyecto sólido, diferencial, y lo más raro es que tengan criterio o recursos para poner el talento necesario que den sentido a los edificios. La fórmula es talento + infraestructuras y debería exigirse una cláusula de talento a los proyectos, o al menos a los proyectos significativos. Despreocuparse por el talento es más de lo mismo. Gastar en infraestructuras en tiempos de crisis es de libro, pero gastar en infraestructuras sin pensar en el factor talento es de libro del siglo XX y no del siglo XXI. Dinero sin condiciones de talento es dinero fácil y en la crisis de 1993 el dinero público (además de traer otras consecuencias muy indeseadas en la ética de lo público) regaba un país mucho menos dotado de infraestructuras, ahora deberíamos hilar más fino porqué nos jugamos mucho. Hilar más fino sería no olvidar la inversión en talento.


Més informació