29 de desembre 2009

Nosotros y la competitividad


La competitividad define nuestro posicionamiento en el mundo de los negocios y también en el mundo profesional. Posicionamos nuestras competencias y nuestras ofertas en relación a otros en un espacio de encuentro que expresamos como mercado. Y es evidente que el papel de los demás es relevante, con sus propuestas, con sus iniciativas, condicionan nuestra forma captar la atención y de fidelizar nuestros clientes. Tener competidores potentes nos hace espabilar. Pero la fuente de competitividad primera está en nosotros mismos, como empresa, como profesionales y también como país.


¿Qué podemos hacer nosotros mismos para mantener e incrementar nuestra competitividad?


1. Usar nuestra trayectoria como palanca no como sofá. No pensar que el pasado nos resolverá el futuro.


2. No perder el sentido de la humildad. No me refiero a la falsa modestia ni a negar la propia positividad, me refiero a la forma profesional y empresarial de mirar a los demás. No despreciar a los demás players por pequeños que sean. La arrogancia mata la competitividad de grandes gigantes que ya solamente se escuchan a sí mismos.


3. No perder el sentido del esfuerzo, la pereza es muy poco competitiva.


4. Estar al día, leer constantemente los cambios que afectan a nuestros clientes, como clientes y como personas.


5. No echar la culpa a nadie de nuestros fracasos. Las excusas son placebo para la culpa pero no sirven para mejorar. La queja permanente es la peor actitud para la competitividad.


6. No perder el hábito del riesgo. Innovar como forma de estar en el mercado y en el mundo profesional.


7. Ser lúcidamente conscientes de los contornos de nuestra ignorancia.


8. Aprender a desaprender.


9. Confiar en los equipos, apuntalar nuestros proyectos en la experiencia y las trayectorias compartidas. Construir equipos que saquen lo mejor de nosotros mismos.


10. Pensar. Pensar en grande. Actuar rápido.

Nosotros somos nuestra fuente de competitividad personal y colectiva. El talento no se puede delegar.


(la imagen es de Giuseppe Maria Crespi)


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27 de desembre 2009

De la Font de L'Hort a la Font Freda


L’endemà de Sant Esteve, un dia radiant i fred. El bosc estava amarat d’aigua. Els darrers dies una pluja pacient ha resolt una tardor massa seca. He pujat a la Font de L’Hort pel cantó del Morral del Llop. Agafo aquest camí quan vull recordar al pare. Era la seva excursió preferida. Els trams de roca semblaven de pissara negra i brillant. Els trams de bosc eren d’una verdor descordada, el verd s’enfila per l’escorça dels arbres com reivindicant-se. A les alzines era com si les gotes volguessin descansar en la frondositat de les fulles i les branques per caure acompassadament al primer moviment. Com si les fulles volguessin retenir l’aigua després de tant temps privades de pluja.
He acabat de pujar fins la Carena de La Castanyera. A dalt, la vista de tot un país. El mar, metàl·lic queda al sud, al fons d’una llarga carena que comença en Castellsapera i continua per Puig Codina. El mar és un destí, l’altre és la muntanya. A nord, els Pirineus s’endevinen per sobre la boira que reposa sobre el Bages. El Pirineu nevat com a límit, gairebé com a metàfora de diàmetre d’un país petit que es fa amb una llarga caminada. Un cop dalt, he volgut arribar fins a la Font Freda, el camí és allà mateix. Baixar a La Font Freda és mirar a Nord, admirar el perfil ben retallat del Pujol de la Mata com a preludi de l’aridesa del Bages, al fons de l’escenari, el Cadí i La Molina. La Font Freda ( a la imatge) és obaga, no hi toca el sol en tot el dia, és humida, molt humida. Posada en una balconada era la darrera aturada entre la Mura i La Mata.
Torno pel mateix camí i penso en La Font de L’Hort que mira a sud-est i és ben assolellada. De baixada veig la fondalada del Sot de la Bota com ha canviat els ocres groguencs que espurnegen el verd per un color avellana tancat, fred.
No he trobat ningú en tot el trajecte, de fons només escolto el degoteig de les gotes que compleix les ordres del vent que planeja des de la carena. Una caminada com un regal de Nadal.


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26 de desembre 2009

reconstruir la agenda desde el futuro


No agotarnos en la queja, esfuerzo inteligente, creatividad disciplinada, disciplina creativa, adversidad sobrellevada, talento con compromiso, compromiso por el talento, liderar para servir, crear entornos dónde cada uno se motive, comunicar por respeto y por competitividad, gestionar el cambio incluso antes del cambio, solamente ser intransigente con la falta de respeto, aligerar estructuras burocratizadas, desarrollar equipos flexibles, delegar y escuchar, hablar con sentido de la brevedad, leer y releer el ecosistema del cliente, innovar por cautela, emprender por responsabilidad social, producir en los recovecos del tiempo, pensar como axioma, pensar antes que copiar, pensar en grande como desafío cotidiano, ser veloces en ponernos en lugar del otro, reconstruir la agenda desde el futuro….. esto y mucho más, salud, pasión y compromiso para el 2010.


(la imagen es de Gustave Coubert)


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18 de desembre 2009

2009: nueve pinceladas y una herida


Pienso en el año que vamos a dejar en términos de management y me salen 9 pinceladas y una herida.


1. El cambio ha dejado de ser una retórica y se ha convertido en un imperativo determinado por los hechos en la mayoría empresas. Hay que reinventar estrategias o modelos de negocio. El cambio es una oportunidad. Da vértigo, pero es la oportunidad.


2. La innovación ha dejado de ser una opción. La crisis ha empujado a una innovación resultadista, que quiere ROI a corto plazo de los funnels de innovación, improvisando culturas de innovación inexistentes y abriéndose atolondradamente a una innovación abierta que se consolida como modo natural de la innovación en muchas empresas. Veremos más innovación en el core business y menos innovación periférica. Esto va en serio.


3. Hemos hablado mucho de talento. La gente de talento ha notado poco la crisis en lo personal, ha sufrido más para obtener recursos para sus proyectos que por quedarse sin proyecto. Todavía nos queda mucho camino que hacer en el talent management. La apuesta talent first todavía no es una realidad.


4. La industria se ha revalorizado como el único espacio económico que ofrece masa crítica de ocupación, se ha insistido sobre la necesidad de incorporar más conocimiento y más sostenibilidad a la industria, lo cual, exige de todos grandes dosis de liderazgo, visión y compromiso. La economía sostenible y competitiva no se decreta, se construye desde la base. Preferiría que fuera nuestro reto de emprendedores que un lema del gobierno.


5. Las redes sociales han sido un gran fenómeno social que ha llenado muchas pantallas y mucho papel, pero no parece un fenómeno económico sustancial, por el momento.


6. Hemos puesto de moda la palabra valorización, como expresión de la conversión de conocimiento (o de ciencia) en valor económico, se han consolidado agentes como KIM y se ha evidenciado que el modelo de relación universidad – empresa basado en las OTRI ha periclitado. Estamos ante un cambio positivo.


7. El Marketing se ha hecho más complejo y ha conectado con la innovación como vasos comunicantes. Hay que ir más allá de las necesidades del cliente y trabajar más en un ecosistema integral que lo mire como persona, cliente y ciudadano a la vez. Es un enfoque atractivo pero para nada fácil.


8. En un entorno de incertidumbre y tensión por los resultados o la supervivencia, la comunicación es un instrumento imprescindible de gestión corporativa, para conseguir el máximo compromiso de la gente, para lanzar un relato corporativo creíble en medio de la tormenta y para hablar con los bancos. Comunicar, comunicar, comunicar.


9. Resilencia y compromiso. En 2009 hemos descubierto lo que son serios tienen capacidad de aguante y sacrifico y los que son pusilánimes.

La Herida:


Queda claro que hay una franja laboral, muchas personas, que no presentan perfil para la economía que viene, cada vez más exigente en competencias profesionales. Es un gran problema estructural, especialmente, de la economía española. No podemos engañarnos, toda la sociedad deberá hacer un gran sacrificio para mantener estas personas en una inclusión digna, y ellos también deberán hacer grandes esfuerzos por no descabalgarse. Todos deberían tener acceso a formación y oportunidades pero deberían corresponder con esfuerzo personal, y discriminar los que evidencian esfuerzo de los que evidencian desidia. En 2009 ya sabemos que la salida de la crisis no dejará un paisaje cómo antes, ya no seremos más un país que compite con costes bajos y esto exige tener una base profesional competente en un entorno global dónde aportar valor no será fácil en ningún sector. Es nuestro gran desafío generacional, entender que vienen tiempos exigentes.

La frivolidad nos aboca a la dificultad permanente, la seriedad y el compromiso, nos permiten ser razonablemente optimistas.

(el recorte es de una obra de Giovanni Bellini, uno de mis pintores más admirados).


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13 de desembre 2009

Las 7 condiciones NESTA para favorecer un entorno de innovación


NESTA es la organización independiente que gestiona en el Reino Unido un National Endowment orientado a la innovación. Su modelo es seguido con atención por los sistemas de I+D avanzados. NESTA acaba de publicar su primer Innovation Index dónde presenta un esfuerzo muy necesario centrado en medir la innovación y su impacto en la competitividad. Es especialmente interesante el enfoque que NESTA da a la innovación, en la que la clásica I+D es solamente un segmento que comparte protagonismo con el diseño, la mejora organizacional, el desarrollo de competencias, el desarrollo de software, la investigación de mercado y el desarrollo de propiedad intelectual. El enfoque da que pensar y apuntala una perspectiva poliédrica de la innovación, lejos de una aproximación centrada en la innovación tecnológica.
El informe define también condiciones que favorecen la innovación en un territorio, en este caso UK, hasta 7 condiciones proponen:


1. Grado de apertura a nuevas ideas.
2. Inversión pública en investigación.
3. Nivel de emprendimiento.
4. Acceso a financiación orientada a la innovación.
5. Skills – Talento.
6. Nivel de competitividad empresarial.
7. Nivel de demanda high tech ( y implicación de clientes en procesos de innovación).



NESTA considera que los dos primeros están en un nivel intermedio, que UK está bien posicionada en enterpreneurship y competitividad, y que el resto de factores requieren mejoras.
El informe está lleno de matices y su lectura es altamente recomendable http://www.nesta.org.uk/ , pero me ha interesado destacar estas características para favorecer la innovación.
Seguramente aquí hubiéramos introducido algunos tópicos en forma de condición como la presencia de la universidad, la existencia de clústers, la existencia de parques científico – tecnológicos, uso de las TIC, nivel de inversión privada en innovación……. Es para pensar porqué en nuestros tópicos hay demasiada inercia.


(la imagen es de Marcoantonio Bassetti).


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06 de desembre 2009

Innovar, emprender, verbos que envejecerán rápidamente


Usamos las palabras constantemente y de tanto usarlas se nos antoja que lo que esconden es más fácil. Mucho me temo que innovar, emprender, serán verbos que envejecerán prematuramente. Nos pasamos el día hablando de emprendeduría y de innovación y parece que de acumular estudios de mil observatorios las cosas vayan a ser más fáciles, pero no lo son. Una cosa es hablar y otra tener éxito innovando o emprendiendo. Hay muchos emprendedores de discurso que nunca han arriesgado nada de su bolsillo. Hay muchos innovadores que solamente han leído libros de innovación. Pero esto no es relevante. Lo importante es fijarnos en los que impulsan la innovación y lo hacen en el core business de sus compañías con una presión sobre el rendimiento de la misma cada vez más seria. Lo importante es fijarnos en los que emprenden y especialmente en aquellos que hacen crecer sus proyectos para aprender de sus experiencias.
Hay dos inputs que me han hecho pensar esta semana en innovación y en emprendimiento.
La primera es el artículo de Henry Chesbrough en la Harvard Business Review sobre cómo la innovación abierta puede ayudar a superar la crisis. Chesbrough dibuja 5 movimientos entre los que destaco la importancia de ser más eficientes en innovación. Y de ampliar el ecosistema de la empresa. De hecho, se nota que detrás de sus propuestas hay la consciencia de que, en unas empresas más que en otras, el concepto de departamento de I+D queda obsoleto. Muchos departamentos de I+D ya solamente producen innovación incremental, son muy caros y son demasiado endogámicos, todos sus fracasos del pasado son anticuerpos que tiñen de duda repensar viejos fracasos. Chesbrough propone ampliar el ecosistema de las empresas a pesar de que no estén creciendo como una de las bases sólidas para definir una salida a la crisis sobre bases más sólidas. El ecosistema de la empresa es cada vez más importante para su competitividad, así el ecosistema de las personas es cada vez más importante para entender sus necesidades y deseos y poder definir proyectos innovadores.
La segunda es el estudio de la Kauffman Foundation sobre los factores de éxito del Enterpreneurship. Es un estudio que busca dar ejemplo a muchos desempleados para que se animen a crear negocios (justo hoy leo en el periódico que 2 de cada 3 parados en España aspira a entrar en el refugio seguro del funcionariado). Los factores clave de éxito a la hora de crear empresas son:
- El haber tenido experiencias profesionales anteriores (58% de los emprendedores encuestados lo consideran extremadamente importante) y el haber tenido fracasos anteriores (resulta de extrema importancia para un 40% de los encuestados).
- La capacidad de gestión es considerada como un elemento fundamental por consenso. Saber gestionar un negocio es distinto que tener una idea tecnológica o tener una idea de negocio.
- Finalmente para muchos la suerte ha sido también un elemento crucial, para el 22% fue extremadamente importante.
- Para el 86% las ayudas regionales o estatales fueron poco o nada importantes para su éxito (no olvidar que estamos en USA).


(la imagen de Pedro Berruguete)


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04 de desembre 2009

Gente de perímetros abiertos


Hay gente que cuando habla transmite disponibilidad y ganas de servir, hay gente que transmite distancia y anticipa dificultades. Hay gente profesionalmente empática y gente profesionalmente incapacitada para generar confianza. Esta no es una competencia menor, es una competencia sustancial. No hablo de adular, no hablo de tener la simpatía como profesión, hablo de competencia relacional, de la necesidad de trazar perímetros abiertos a la colaboración o de delimitar proyectos cerrados a la oportunidad de compartir. Se puede ser muy serio y hacer de este atributo un punto fuerte de las relaciones profesionales y se puede ser muy jovial pero no sostener relaciones solventes. Hay gente que incluso cuando ofrece un NO lo envuelve de entorno positivo, hay gente que incluso cuando da un SÍ lo envuelve de distancia. Las organizaciones necesitan más arquitectos de confianza que delineantes de distancia.


(la imagen es de Georges de La Tour)


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01 de desembre 2009

pensar solo, razonar en equipo


1. Pensar es la trastienda del management. Pensar no es compilar ideas de otros, es construir criterio, discernir sobre opciones, analizar contextos, ser arquitecto de conceptos, priorizar, elaborar la propia agenda.


2. El benchmarking es bueno después de pensar, no antes.


3. Algunas empresas están tan pagadas de su éxito que ya nunca se piensan desde fuera, pensar para ellas consiste en combinar ortodoxias internas.


4. Pensar y contrastar. Generar ideas individualmente y contrastarlas en equipo, retorcerlas, destrozarlas, reinventarlas, pulirlas. Se piensa solo, se razona en equipo.


5. Pensar para actuar, éste es el código. Igual que la crítica de Marx a los hegelianos en su célebre 11 tesis sobre Feuerbach, no se trata solamente de interpretar el mundo (la empresa, la organización) se trata de transformarlo.


6. La métrica de nuestro pensamiento es lo que escribimos, la métrica de nuestro emprendimiento e innovación es lo que hacemos.


7. Pensar y comunicar forman parte de una misma cadena de valor, cuando expresamos las ideas comprobamos realmente su potencia y solidez.


8. Pensar requiere concentración. Hay que aprender a concentrarse entre urgencias, en aeropuertos, entre reuniones. Arañar concentración en recovecos insólitos de nuestra agenda.


9. Pensar no es tener más información, es saber contextualizar la información relevante para generar conocimiento.


10. Es muy difícil liderar sin pensar, aunque algunos insistan en ello.



(la imagen es de Pedro Berruguete)


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27 de novembre 2009

La innovación según Ponti


Había leído su libro con Xavier Ferrás, Pasión por Innovar y me había gustado mucho. Pero no había escuchado a Franc Ponti hablar de innovación. Ayer tuve la oportunidad en las interesantes Jornadas de Creatividad e Innovación que Josep M. Elorduy montó desde la Diputació de Tarragona. Ponti, profesor de EADA, es un buen comunicador que sabe condesar un relato de innovación muy atractivo pero que evita presentar la innovación como algo fácil o vulgar. La presentación de Ponti resumía 7 vectores clave para la innovación (al igual que en su último libro INNOVACCIÓN destaca7 movimientos que van parejos), a saber:


1. tiempo para pensar (en el eterno dilema del innovador que definió Christensen sobre explotar y explotar la innovación).


2. Desafiar los convencionalismos.


3. Abrir la mente en tiempos de innovación abierta.


4. Pensar con fluidez.


5. Emocionarse (pensar en definir experiencias memorables).


6. Pasión. Más pasión que miedo a la hora de innovar y buscar las propias utopías.


7. Think Team. Pensar en equipo.


La lista es sugerente y la explicación de Ponti más. Algunos de los puntos que presenta, más que redundantes están muy conectados, pero es igual, lo importante es no olvidar que la innovación, antes de desgastarla de tanto usar la palabra, debería entrar en la cultura de las personas, las organizaciones y los territorios. Ponti sabe presentar este carácter complejo y desafiante que supone la innovación, que lo es todo menos fácil.


(La imagen es un detalle de una obra de Giulio Campi)


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25 de novembre 2009

¿Y cómo lo harán las administraciones para cumplir la ley de acceso electrónico?


Ángel Ros, que es una de las personas de talento que se dedica a la política, reconoce que no está en la agenda ni política ni administrativa cumplir esta ley que entra en vigor el próximo 1 de enero. Es una prioridad legal pero no está entre las prioridades políticas. Y sin embargo el impacto que puede tener en el funcionamiento de las organizaciones públicas es enorme. Les pueden llover reclamaciones por todas partes aunque la verdad es que no tendrán manifestaciones en sus puertas por ello. Simplemente la ley establece que los ciudadanos no tengan que aportar a la administración información que éstas ya tengan sobre ellos, además de poder relacionarse de una forma plena con la administración si disponen de firma electrónica. No es menor. Si no está en la agenda es porqué todavía existe poca presión ciudadana. El día que las generaciones nacidas en Internet sean mayoría quizás será distinto.
Las administraciones han desarrollado su presencia en Internet de modo notable y en general han hecho todo lo que era posible hacer sin reformar la administración. La tecnología choca finalmente con la gestión de los cambios profundos, muchos de ellos culturales. La tecnología ha reducido costes y ha generado eficiencias indudablemente, pero no ha logrado que la cadena de valor empiece en el ciudadano ni a logrado que la relación entre administraciones transaccione a favor de crear valor para el ciudadano. ¿No lo quieren hacer? No, no lo pueden hacer sin transformar seriamente sus organizaciones, porqué como dice Ros ya nadie piensa en reformar la administración. Además es cierto que no tienen dinero, pero la falta de presupuesto no puede ser un refugio que esconda las resistencias al cambio. Parece un desafío de titanes. Tenemos una tecnología del siglo XXI pero una administración del siglo XIX con lo que con suerte nos quedamos en el final del XX. Admito que es una pequeña exageración pero perdonadme que no me resista a esta imagen cronológica. Perdón por la maldad.
Hablemos claro, el modelo de administración que tenemos (que no es ni mucho menos el menos eficiente y el peor del mundo) no admite más cambios que solamente se impulsen por la tecnología. Los cambios que deben permitir las nuevas eficiencias y generaciones de valor que nos permite la tecnología solamente pueden asimilarse desde un cambio de modelo de administración, más eficaz, más eficiente, más transparente. Las administraciones tienen retos enormes enfrente y hablar de transformar la administración es muy importante. Una administración que debe captar y desarrollar talento, que debe tener muchísima más movilidad profesional, que debe emprender proyectos innovadores para resolver los problemas de siempre.
Escribo estas notas mientras escucho a Angel Ros, mucho tiempo después, en una Jornada organizada por UPCnet sobre los retos de modernización profesional. Cuando los políticos tienen un sólido background profesional y pueden volver al mercado profesional cuando quieran, se nota en la forma cómo elaboran criterios, agenda, lógicas, propias.

(La imagen es de Tommaso da Modena)


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24 de novembre 2009

La gobernanza de las grandes empresas


Muy a menudo se habla de la deficiente gobernanza de las universidades, y con razón. Pero, varias coincidencias, me han llevado a hablar con algunos altos directivos de la gobernanza de las grandes empresas. Lógicamente no se puede generalizar porque hay empresas que son excelentes. En cualquier caso, algunas multinacionales son un compendio de patologías de gobierno. Guerras entre directivos que llevan a la pura irracionalidad, enfrentamientos territoriales, incapacidad para la toma de decisiones (todos se marcan, nadie decide), reinado de las inercias y la burocracia que puede llegar a ser exasperante. Me decía un alto directivo que, cuando las empresas crecen, el riesgo que se vuelvan tontas y soberbias es muy alto. Debe aplicarse mucho liderazgo y decisión para evitarlo.


( La imagen es de Lucas Vortersman)


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10 vectores de cambio en la relación universidad - empresa


1. La densidad del conocimiento y la capacidad de innovar en el core business de las empresas se ha convertido en un factor clave de competitividad que la crisis económica ha subrayado. Las empresas explicitan más sus necesidades de conocimiento, pero no es evidente que vayan a buscarlas prioritariamente en la universidad. Hay muchos tópicos a revisar en la relación universidad – empresa puesto que hoy nadie tiene la exclusiva del conocimiento.


2. Es una ortodoxia muy cuestionable considerar que las empresas tienen una estrategia clara de I+D+i y saben lo que quieren. Hay de todo. Pero parece evidente que se impone en la interacción universidad – empresa una nueva generación de agentes de relación que piense más en términos de desarrollo de proyectos compartidos que simplemente de transferencia en un sentido clásico. El modelo clásico de OTRI que ordena una oferta de conocimiento a la espera de las demandas de la empresa ha periclitado. El modelo clásico de OTRI no está preparado para la venta consultiva, ni tiene si quiera una orientación clara a cliente.


3. La geografía de la transferencia deja de ser local. La proximidad es siempre un valor pero las necesidades empresariales y las soluciones de conocimiento aportadas por la universidad se limitan mucho si el ámbito es local. Estamos ante la emergencia de procesos de transferencia y valorización global. Esta nueva dimensión global requerirá de agentes capaces de moverse más allá de los ámbitos locales. Hay muchas universidades que no pueden valorizar su conocimiento en un ámbito empresarial local que no da más de sí. El salto geográfico en la valorización del conocimiento puede ser disruptivo. Se necesitan nuevos agentes capaces de gestionar este salto y estos agentes no se improvisan.


4. El paradigma de la innovación abierta, que ya muchas empresas han adoptado, es una oportunidad evidente para las universidades, que requiere herramientas potentes de comunicación, tanto para expresar más claramente los retos de innovación de las empresas como las potencialidades del conocimiento que reposa en la universidad. La comunicación es un factor clave de éxito en los procesos de innovación abierta.


5. La rapidez de acceso a los mercados se ha convertido en una clave decisiva del proceso de innovación de las empresas. La generación de conocimiento tiene su tempo, pero la valorización del conocimiento debe saber adecuarse al tempo de la innovación empresarial si no quiere perder oportunidades. Una buena idea madurada demasiado tarde se queda en invento, no en innovación.


6. La gestión del conocimiento continúa siendo un gran reto para la universidad. Podemos decir claramente que la universidad no sabe lo que sabe (al igual que muchas otras organizaciones). Ordenar este activo y a la vez entender el proceso de integración del conocimiento es clave para poder establecer una relación eficiente entre la universidad y la empresa. Más difícil que ordenar el conocimiento es ordenar las competencias, que va más allá de identificar conocimiento para definir potencialidades de relación y actitudes proactivas ante la misma. Tener un mapa de competencias de la universidad es casi una utopía, pero es una utopía necesaria.


7. Los sistemas de investigación e innovación acostumbran a ser sistemas complejos y a menudo muy redundantes. Simplificar estos sistemas y proveerlos de un nuevo perfil profesional capaz de entender a fondo los mercados del conocimiento es vital. Los sistemas de investigación e innovación requieren talento en la gestión. Se exigen perfiles profesionales poco habituales que deben moverse con comodidad entre una tripleta no menor: conocimiento científico – técnico, capacidad de entender y desplegar modelos de negocio y competencia en desarrollar proyectos vinculados a la administración.


8. Los resultados de la relación universidad – empresa están minados en Europa y Latinoamérica por la falta de movilidad de personas entra la universidad y la empresa. Hay pocas personas que acumulen experiencias profesionales intensas y significativas en ambos lados. Pocos profesores dejan su cátedra para pasar unos años en la empresa y volver, e igualmente es poco habitual que profesionales de la empresa hagan estancias significativas en la universidad. Este falta de movilidad de talento condiciona completamente los resultados e impide romper las paredes de cristal que hacen ineficiente la relación universidad – empresa.


9. La universidad europea y latinoamericana tiene un problema cultural de fondo en relación con las empresas. Tiene dos almas. Un alma muy dispuesta a colaborar estrechamente con la empresa como palanca para generar y valorizar conocimiento de calidad, sabiendo perfectamente dónde están los límites en el mapa de intereses de esta relación. Y un alma muy reticente a las empresas, cuando no directamente antiempresarial que ve peligros de privatización en cada operación que suene a empresa. Las universidades que no resuelvan esta duplicidad que las trastorna no serán significativas a la hora de valorizar su conocimiento.


10. Hemos asistido en la última década a la emergencia de un mercado de conocimiento que ha madurado y se ha hecho más complejo y global. Esto ha afectado a la competitividad de muchas empresas que se han visto envueltas en dinámicas de globalización más rápido de lo que pensaban. Y afecta también a muchas universidades que actúan con estructuras que ya no se corresponden con la situación actual del mercado de conocimiento. El debate está en ver este mercado como una amenaza o una oportunidad. Mientras algunos se pasarán la vida discutiendo esta diatriba, otros simplemente, ocuparán el mercado.


(el dibujo es de Alexandre de Riquer)


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17 de novembre 2009

Innovación: notas a pie de proyecto (2)


1. Llegó un día en que la palabra moderno nos parecía vieja, a la palabra innovación probablemente le sucederá lo mismo.


2. En todas las organizaciones hay “instalados” que no paran de repetir lo que es imposible.


3. La actitud idónea para innovar es preguntar desde la humildad. La arrogancia corporativa o profesional no deja espacio a las alternativas.


4. En todo proceso de innovación se eligen varios caminos, algunos indefectiblemente no llegan a ninguna parte.


5. La creatividad a menudo molesta a aquellos que les encantaría ser los autores de la propuesta creativa.


6. Talento no es igual a innovación, pero la innovación disruptiva rara vez nace en organizaciones mediocres.


7. Emprendimiento no es igual a innovación, pero la innovación de alto impacto rara vez la llevan a cabo los “instalados”.


8. Liderazgo no es igual a innovación, pero la innovación requiere de un fuerte liderazgo para vencer las barreras naturales al cambio.



(otra imagen de Giovanni Bellini, un S. Jerónimo más)


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14 de novembre 2009

Innovacìón: notas a pie de proyecto


1. Lo importante no es hablar sobre innovación, lo hace todo el mundo, lo importante es sistematizarla dentro de las organizaciones y orientarla a resultados. El que hable de innovación como una panacea es que no la ha aplicado nunca. La innovación no es un reto fácil.


2. La innovación debe orientarse a resultados (en promedio de éxitos y fracasos y su impacto). Las inversiones en innovación son costosas y deben contemplar un ROI significativo. La innovación no puede ser un relato sin resultados. Hay poca innovación low-cost (basada en matching on line y customer insight voluntarista) que de resultados, pero hay que ver como evoluciona.


3. Hay demasiada innovación periférica en las empresas mal regada por subvenciones públicas que no llevan a resultados significativos (Xavier Ferras lo ha entendido muy bien desde ACC10 y ha cambiado el paradigma de ayudas públicas a la innovación). La innovación periférica raramente llega al core business.


4. La innovación tiene tanto o más que ver con la disciplina que con la creatividad.


5. La innovación abierta deben focalizarse en retos estratégicos, de lo contrario puede llenar la empresa de ideas peregrinas sin impacto real. Hay que hacer jugar bien a los agentes de valorización para evitar grandes ineficiencias.


6. Los criterios de avance en el funnel de la innovación son muy importantes pero no deben ser una ortodoxia imposible de cuestionar (véase el caso de Xerox descrito por Chesbrough como ejemplo ya clásico).


7. La innovación cuando ya no se circunscribe en el área de I+D si no que deviene un área transversal de negocio en la empresa conlleva frecuentas problemas de gobernanza que hay que afrontar con alta dosis de liderazgo.


8. Quién decide sobre los proyectos de innovación puede ser la barrera a la innovación. Abrirse a nuevas dinámicas, romper con las propias inercias, desarrollar métodos con resultados menos previsibles es fácil de escribir pero no de llevar a cabo.


9. El tempo de la innovación es básico, hay que llegar pronto a mercados que son efímeros (o menos estables de lo que desearíamos) pero que deben dar margen suficiente para la amortización de la innovación y el beneficio esperado. Decidir sobre innovación es difícil porqué no solamente hay que apostar y rechazar si no que hacerlo rápidamente.


10. Deberíamos hablar más de crecimiento que de innovación.



(la imagen es de Giovanni Bellini)


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11 de novembre 2009

Pequeño inventario de miedos profesionales


La gestión empresarial y profesional está llena de miedos que cada uno vive internamente como puede y sobrelleva con la mejor dignidad posible. Tener miedo es natural, forma parte de nuestro paisaje interior y debemos afrontarlo, eso sí, no debemos dejar que nuestros miedos nos bloqueen. Simplemente son sensaciones que nos deben hacer pensar, son presencias emocionales en procesos de decisión racionales. Ahí nos movemos y entre emoción y razón el miedo se cuela, es normal, pero no debemos evitar que nos impida desarrollarnos como profesionales o empresarios.
Comparto con vosotros miedos que he sentido en algún momento de mi vida profesional, si queréis, podéis cambiar la palabra miedo por respeto o por incerteza, también me vale, a veces es cuestión de intensidad:
1. Miedo ante el reto. Respeto al desafío. ¿sabremos salir de ésta? A veces el reto es como una gran montaña en la que no vemos caminos claros.
2. Miedo ante el resultado. Temor a fracasar, a perder. El fracaso no es un trago agradable, aunque si aprendemos de él nos preparamos para futuros proyectos, el miedo al fracaso es habitual.
3. Miedo ante el proceso. Miedo a montar mal las cosas, a plantear procesos o estructuras ineficientes. Es un miedo práctico, instrumental.
4. Miedo ante el rol. Sensación de dudar sobre si sabremos estar a la altura del liderazgo que se espera de nosotros, de presentar competencia suficiente. Es el temor a responder a las expectativas.
5. Miedo a la competencia. Miedo a no tener la misma capacidad de innovar o de acertar que los competidores. Que los competidores sean buenos es un incentivo que a veces convive con el miedo a que nosotros no seamos tan buenos como ellos.
6. Miedo al cambio. Temor a salir de nuestra área de seguridad, a no poder refugiarnos en lo que nos sentimos fuertes y nos da sensación de control.
7. Miedo al pasado. Temor a no presentar trayectoria consistente que avale nuestros retos presentes ante los demás. Temor a no ser percibidos como un player idóneo.
8. Miedo ante la responsabilidad personal. Miedo a no poder cumplir con nuestra responsabilidad personal como líderes de equipo, de empresa o simplemente miedo a no poder cumplir con nuestras obligaciones familiares.
9. Miedo ante la reputación. Temor a la insidia, a la maldad, a la falta de escrúpulos, a los que juegan con otra lógica y otra ética.
Seguramente he sentido estos y otros miedos y no me avergüenzo de ello.
El miedo nos acompaña en nuestro quehacer como directivos pero no debe atenazarnos. Para que no nos atenace, debemos entrenarnos con nosotros mismos. Fortalecernos sin endurecernos (encore une fois). Negar el miedo no nos hace más fuertes, quizás nos hace más arrogantes. Tener miedo no nos impide ser líderes o directivos con capacidad de decidir e impulsar cambios o crear nuevos proyectos. Tener miedo no debe impedirnos trasmitir ilusión y seguridad en nuestros proyectos. Recordar cómo hemos superado muchos miedos que ahora nos parecen menores en el pasado nos puede ayudar a no dejar que nuestros miedos actuales se hagan más presentes de lo necesario.
A veces, incluso, una forma de vencer el miedo es no tener miedo a compartirlo.


(última imagen de homenaje a las arboledas de Santigo Rusiñol)


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07 de novembre 2009

President of Harvad. Leadership by walking around


Gracias a un colega de la UPF leo esta entrevista a la Presidente de Harvard que no tiene desperdicio, ha sido publicada el 1 de novimebre en NewYork Times. Os reproduzco algunos pasajes y os recomiendo su lectura.


Q. What are the most important leadership lessons you’ve learned?
A. I think the most important leadership lessons I’ve learned have to do with understanding the context in which you are leading. Universities are places with enormously distributed authority and many different sorts of constituencies, all of whom have a stake in that institution. You’re always interacting with them, learning from them and directing your energies toward helping to pull and push them in the direction you wish to move.
Q. How do you do that?
A. I spend a huge amount of time reaching out to people, meeting with people, trying to move around the campus, either literally or digitally, and with alumni networks all over the world, so that I can connect. Leadership by walking around — that’s not just a space anymore, that’s a digital space, it’s virtual space. So an enormous amount of my job is listening to people, trying to understand where they are, how they see the world so that I can understand how to mobilize their understanding of themselves in service of the institutional priorities.


Q. What’s your best career advice?
A. I never planned my career. I never planned to be president of Harvard. People would have thought I was crazy, probably, at the age of 8 or 10 or 20, if I had said that. So what I would say to people planning their careers is to be ready to improvise. Be ready to follow up on opportunities as they unfold. Be ready to jump in directions you never thought you were going to jump if that is what unfolds before you. Watch for the opportunities.




(la acompañan árboles de Rusiñol)


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tardoral: carena del Roure del Palau


He tornat a aquests camins que porten a Coll d’Eres des de la vessant de la Carena del Roure del Palau, per sobre les Canals de les Teixoneres i del Collerot. Avui el bosc s’ha posat el vestit de tardor complet: ha encatifat els camins amb fullaraca, ha pintat els arbres de molts verds, d’algun ocre, algun groc i algun rogenc. La terra és un pel seca, però tot respira a bolet. La tardor és temps de fruits madurs, d’un sabor experimentat, intens , menys punyent que els sabors primaverals. El silenci acompanya i es deixa trencar pels crits d’algun gatxo. Per segona setmana veig una mostela. Tot és raonablement civilitzat en entorn de bellesa molt nostra, mesurada.


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Del criterio como competencia


Una de las competencias más preciadas entre los profesionales es la capacidad de ir más allá de los tópicos, de presentar criterio ante tópicos que nos aparecen envueltos en mantos de moda o innovación.
Veamos, por ejemplo, un surtido de tópicos referidos a la comunicación corporativa: todo tiene que ser 2.0, salir en los medios es muy importante, hay que usar redes sociales para hacer negocio. Hace un par de años el tópico era estar en Second Life o usar Youtube para proyectar nuestra empresa.
Ante cualquier nueva propuesta es muy importante el criterio profesional. No todas las novedades son buenas para todas las organizaciones, ni todas son una tontería en la que no vale perder el tiempo. Tener criterio profesional es clave. Leer las novedades con rapidez y tomar decisiones sobre su utilidad para nuestras organizaciones. Debemos tener nuestro propio radar para conocer las novedades y un poco de intuición intelectual (para utilizar el término del filosofo Jaume Balmes) para resolver nuestra posición al respecto. La innovación es ya una constante para cualquier entorno organizativo y el posicionamiento o reposicionamiento al respecto también es constante. Por tanto tener criterio pasar a ser una competencia fundamental. Tener criterio no quiere decir no equivocarse, quiere decir tener capacidad para decidir con una cierta rapidez (a menudo la decisión será seguir un tema y ver como madura, otras veces será no dedicar ni un minuto más a ello y a veces querrá decir montar una aplicación y probarla inmediatamente). Necesitamos tener criterio, ir más allá de tópicos y modas. Gestionar no es añadir tópicos, es saber discernir. Tener criterio es condición de talento. Innovar requiere criterio, escoger entre muchas ideas cual llevamos al mercado.
A veces, tener criterio nos lleva a anticiparnos, otras a nadar contracorriente, otras a pasar desapercibidos, otras a sostenerla, otras a cambiar. Tener criterio está vinculado a la capacidad de decidir (y hoy día a la capacidad de decidir rápidamente). Volviendo al filósofo de Vic Jaume Balmes, presentar criterio tiene también mucho que ver con el sentido común.
Valoremos a la gente con criterio, ni que a veces se equivoque, porqué necesitamos líderes, directivos, empresarios, profesionales con criterio. La ausencia de criterio es síntoma de mediocridad.


(Árboles de Rusiñol)


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25 d’octubre 2009

De la importancia profesional de saber escribir



Algunos profesionales que acceden a altas responsabilidades dejan de escribir. Ya nunca se sienten en soledad a crear un texto que sirva de palanca para los objetivos corporativos. Para eso están los subalternos que hilvanan textos sobre ideas anunciadas muy esquemáticamente. Trabajar, para ellos, consiste en hablar, en escuchar un poco, en leer síntesis de documentos pero nunca consiste en escribir. Craso error.



Escribir es la mejor forma de conceptualizar, es la forma de expresar ideas, de ingeniar proyectos. Escribir es demostrar capacidad de crear, de expresar la complejidad, de plasmar la jerarquía de prioridad, algunas veces es una forma de compromiso.



Hay una diferencia muy notable entre los profesionales que saben escribir y aquellos que no escriben. Saber escribir no implica necesariamente tener ideas, pero la gente que tiene ideas normalmente las sabe escribir.



Escribir es no apalancarse. Desconfío de esos profesionales que alternan reuniones que preparan otros con sucesivos cafés dónde se suponen que gracias a sus habilidades relaciones lo resuelven todo. Confío más en aquellos profesionales que no pierden el hábito de escribir por muy arriba que estén.



Tener ideas, escribirlas y llevarlas a cabo es la gimnasia del talento.





(The best way to have a good idea is to have lots of ideas decía el gran científico Linus Pauling)
(La imagen, árboles de Rusñol)


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20 d’octubre 2009

Aferrarnos a lo que un día funcionó


¿Porqué las empresas dejan de ser competitivas y un día cierran? ¿Por qué se basan en una lectura errónea del entorno? Quizás. Pero me parece más correcto afirmar que porqué se desequilibra su relación con el entorno. Sus fórmulas de atacar los mercados, de fidelizar y ganar clientes, su modo de desarrollar sus competencias diferenciales, llega un día que aparece como ineficiente y finalmente como ineficaz. ¿Se han estado equivocando muchos años? Probablemente no. Simplemente aplican fórmulas que fueron correctas y generaron una interacción positiva y competitiva en otro entorno. Pero cuando cambia la situación, y a veces lo hace casi imperceptiblemente, incluso con los mismo players, aquellas fórmulas van perdiendo brillo y al final se apagan. El cementerio de empresas está lleno de empresas que tuvieron éxito.

Tendemos a aferrarnos a lo que nos ha dado éxito, pero los éxitos pasados no garantizan las rentas futuras. De ahí que la innovación no sea un capricho, sino la forma más prudente de buscar constantemente una relación competitiva con el entorno.


Pero hay que tener mucha personalidad para resolvernos en el riesgo y ser capaz de repensar desde el entorno actual lo que han sido nuestros éxitos del pasado. Las inercias nos dan un respiro merecido que fácilmente tendemos a confundir con la normalidad. Nos creemos que el esfuerzo acumulado y la experiencia nos dan derecho a la tregua y nos equivocamos. No hay tregua. De ahí la importancia de la movilidad profesional y de nuevo talento. Necesitamos nuevas energías y nuevas miradas sobre los viejos éxitos, escuchar a gente joven o mayor que nos cuestione inteligentemente.


Liderar proyectos, tomar decisiones empresariales, requiere la capacidad de escuchar, la humildad de aprender y la valentía de volver a arriesgarse.

Admiro a las personas que no traducen su experiencia en soberbia si no en palanca para aprender más rápido y enriquecer lo que aprenden. Sospecho que no se trata simplemente de curiosidad si no de estrategia inteligente.


(la imagen es otra arboleda de Rusiñol)


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17 d’octubre 2009

cosas que aprendemos después




1. Aprender a no traspasar los obstáculos en línea recta, un movimiento sinuoso puede ser muy inteligente.



2. Aprender que, si tomamos iniciativas, aunque evitemos las aristas, no siempre caeremos bien a todos….



3. Aprender a no deshacernos como un azucarillo ante las maledicencias, aprender a fortalecernos sin endurecernos.



4. Aprender a introducir pequeñas y grandes eficiencias en nuestra agenda, entender el valor del tiempo, controlar la agenda forma parte de la autoestima.



5. Aprender a encontrar un tempo que se acelere ante las oportunidades, se acompase a las prioridades y entienda las urgencias como una arritmia.



6. Aprender a liderar sin dejar de escuchar, entender el valor de escuchar con empatía.



7. Aprender a respetar a los demás, ser muy rápidos en ponernos en lugar de los demás.



8. Aprender a no tener la queja como trayectoria.



9. Aprender a aprender, emocionarnos con cada nueva solución y emocionarnos cuando superamos un error.



10. Aprender a dar valor al equipo, entendernos mejor en equipo, reconocer el talento compartido.






(otra arboleda de Rusiñol)


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11 d’octubre 2009

A Coll d'Eres pel Sot de la Bota


Torno a aquest racó de muntanya solitari i preciós. Deixo el cotxe sobre Els Cocons i m’endinso pels plecs de la muntanya pels camins de sobre El Sot de la Bota. Deixo al davant, la carena dels Ginebrers que formen el Turó de Coll Prunera, el Morral d’en Bens fins al Pla dels Ginebrons. Pujo pel revolt de la Guineu i arribo fins al camí principal de Coll d’Eres a La Mola en la Carena del Pagès. Recordo el trajecte com un museu vivent d’arbredes espectacular. A destacar: roures impressionants que culminen en el Roure del Palau molt a prop de Coll d’Eres, alzinars de gran densitat, en estat pur, amb moltes alzines que creixen en feixos de troncs de quatre o cinc, avets al Sot de la Bota. En un moment que m’he aturat, hi havia dos silencis: el que ressaltaven els ocells de fons i el que ressaltaven esporàdicament les fulles en caure. Arriba la tardor, malgrat el calor.
Sempre havia anat a Coll d’Eres pel camí que hi arriba des de La Casilla de Peoners de sota La Mata. És un camí que no m’agrada i que normalment he fet pujant i baixant del Montcau. Aquesta nova ruta a Coll d’Eres és espectacular i molt tranquil·la.


(La vista està feta des de La carena del Roure del Palau)


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10 d’octubre 2009

El talento huye de la política


Un país tiene un problema serio cuando la gente preparada no opta a la política, un país tiene un problema muy grave cuando la política ahuyenta el talento. Ni las sociedades ni los mercados son de calidad sin política de calidad. La política es una actividad en la que hay una mayoría decente y una minoría indecente, en una proporción que debe ser similar a otras profesiones. Este deporte de tener políticos a los que atribuir todos los males para dimitir de las responsabilidades personales no lleva ninguna parte. No tomarse la política en serio es una inmadurez, tomarla demasiado en serio puede ser una ingenuidad. Si hacer política es vivir en el escaparate, estar bajo sospecha y cobrar mucho menos de lo que pagaría el mercado profesional en gente capacitada, no parece una opción muy atractiva para los que pueden escoger su camino profesional. Reírnos sistemáticamente de los políticos, denostarlos, es un camino fácil que no lleva a ninguna parte. Italia es el paradigma.
Necesitamos un país de gente que no abdique de sus responsabilidades y que sea muy exigente con los políticos porqué empieza por ser un poquito exigente consigo misma. Necesitamos un país dónde lo normal no son políticos que solo saben hacer política, si no profesionales que, eventualmente, hacen un servicio a la sociedad dedicándose a la cosa pública.
Bien es cierto que los partidos son a menudo maquinarias terribles en los que la obediencia cuenta más que le mérito. También lo es que el ecosistema partidos y medios de comunicación más que una garantía democrática parece a veces una coalición endogámica de intereses adornados de discurso. Pero son muy pocos los que dedican algún tiempo a cambiar los partidos o los medios desde dentro.
Ahora que vivimos en el bochorno, es un buen momento para rechazar esas soluciones fáciles que consisten en críticas muy estridentes que no van a cambiar nada. Si el talento continua huyendo de la política lo pagaremos muy caro. Hay que evitar que el talento que queda en la política se canse y que gente de talento vuelva a la política, precisamente por qué son la garantía de que otra política es posible.

Con política mediocre no hay futuro brillante.


(continuo con las arboledas de Rusiñol)


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08 d’octubre 2009

Arriesgar por cautela


La crisis es un paisaje por el que debemos transitar. Ante ella podemos preocuparnos y coleccionar diagnósticos u ocuparnos, es decir, correr el riesgo de actuar a sabiendas que podemos errar.
Personalmente podemos estar muy preocupados pero empresarialmente debemos estar muy ocupados. Por un lado, no podemos precipitarnos, pero por otro, debemos huir de la parálisis por análisis.
Es momento de analizar rápido, de aprender muy deprisa y de asumir el riesgo de actuar. Hay momentos en que asumir riesgos es actuar con cautela. Necesitamos líderes que arriesguen por cautela, o ¿es que la innovación es una opción?
(el fragmento es de Santiago Rusiñol)


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04 d’octubre 2009

De Les Pinasses a la Carena dels Clapers


M’he confós a l’agafar el camí per pujar al Turó de Coll Prunera i he fet una volta extraordinària i desconeguda per a mi. He baixat per un camí que surt de l’aparcament que hi ha just abans del Monument als assassinats de 1936 i que m’ha portat a la Riera de sota la carretera per un camí preciós, una mena de túnel fet d’alzines que donava una sensació de frondositat intensa, amb poca llum i molt silenci. La sensació al bosc era ja de tardor, un dia fantàstic amb calor però amb el bosc humit i amatent. He pujat entre el Turó de Coll Prunera i el Turó de les Rovires, pel Torrent de Les Planes, però m’he desviat fins a sobre Can Bofí, d’allà en direcció a les Pinasses m’he enfilat per un bosc net que de vegades adoptava la forma de laberint d’alzines. Un bosc, on tècnicament hi havia d’haver força bolets, però jo dec ser l’únic que no n’he trobat. Pujant hi ha unes vistes superbes sobre Can Pèlags i, cap a l’altre cantó, una mirada preciosa al Turó de Coll Prunera, Castellsapera i Montserrat al fons. El camí puja fort però és preciós i porta al camí que va del Morral d’en Bens fins a Les Pinasses. Just abans de Les Pinasses surt el camí que porta cap a Coll d’Eres, un camí civilitzat i molt solitari. A l’alçada de la Carena dels Clapers he tornat cap a la carretera on havia deixat el cotxe. Han estat dues hores i mitja de camí tranquil en la majoria de trams. Aquesta part de la muntanya és ideal per a diumenges de grans aglomeracions, hi ha molt poca gent. M’he perdut dues o tres vegades. Provar camins és la manera de conèixer la muntanya, de sorprendre’t per una balconada insospitada, per un racó d’alzines que defineixen un salonet natural, per una carbonera desconeguda o per un arbre de diversos troncs. Sant Llorenç és això, descobrir-te sol, reconfortat pel diàleg amable que sempre ofereix la muntanya en forma de detalls, de paisatges, de silencis. És un diàleg de retorns, de descobrir records, d’endevinar els records del pare i de l’avi passejant per aquests mateixos camins en una mena de fidelitat estranya cap aquestes pedres i aquestes composicions d’alzines i de pi. Tanmateix, no aprenem a caminar a la muntanya, però si que és on aprenem a caminar sols buscant en els camins el mateix plaer, el mateix respecte amb que ho han fet, des de sempre, la gent del Vallès. Ens podem explicar d’altres maneres, però en aquest escenari de Sant Llorenç trobem una bona forma d’explicar-nos.
Us recomano molt el llibre que ha publicat Manel Cajide "El Massís de Sant Llorenç del Munt. 12 itineraris pels camins perduts". Una extraordinària guia per algú que ha caminat i escalat molt per Sant Llorenç. Un regal.


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03 d’octubre 2009

Empresas con relato y empresas con alma


He tenido la oportunidad de visitar recientemente la Mondragón Corporación Cooperativa, para mí, es un ejemplo de empresa con relato. Su historia siempre empieza con la referencia al Padre José María Arizmendiarreta y su fundación del grupo empresarial en el año 1956. Una historia distinta, un relato potente que explica un conglomerado de empresas que se funde con un valle y con un país. Es un relato de éxito y un relato de responsabilidad social de éxito, ambas cosas a la vez. Al entrevistarme con diversos de sus directivos me di cuenta de que además de relato era un corporación con alma. Todos los interlocutores me señalaron lo complicado que resultan el entramado de relaciones entre las empresas que están vinculadas al grupo cooperativo, pero por su forma de explicarse, percibí en todos ellos una lógica compartida y una cierta transcendencia que sin querer excederme me definí a mi mismo como su alma.

Tener alma no quiere decir no tener conflictos pero provee de una identidad y un compromiso diferencial porqué el alma no se improvisa.


(la imagen es un fragmento de S. Rusiñol)


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01 d’octubre 2009

Talent first: no es lo mismo quién haga las cosas


Una buena idea en manos de una persona u otra puede acabar en innovación o en un proceso infinito de marear la perdiz. Una innovación puede tener éxito o fracasar, entre otros factores, si tiene el equipo capaz de desarrollarla. Una inversión millonaria puede tener sentido si tiene el liderazgo que corresponde a su inversión, una inversión discreta puede ser muy rentable si se escoge bien quién la va a conducir. No es lo mismo. Y sin embargo nos cuesta mucho centrar el debate en talento. Nos incomoda romper inercias curriculares y nos cuesta gestionar las expectativas de los aspirantes. A veces talento supone alterar la jerarquía de las trayectorias, a veces supone apostar radicalmente por la experiencia, o por la creatividad. Normalmente talento es un equilibrio de competencias que se ajusta a nuestros proyectos y que se fundamente en resultados pasados y expectativa de resultados futuros. Talento no es esgrimir exclusivamente buenas notas, es el mix de aptitud, compromiso y resultados.
La gestión del talento consiste en no dejar la pregunta “¿quién lo hará?”, para el final, sino para el principio, y buscar las respuestas en perfiles antes que en apellidos y entornos abiertos más que en círculos endogámicos. Es un gestión de detalle, emocional, artesanal, pero es una clave de éxito rotunda.
Preguntarse quién va a hacerlo no es perder el tiempo, es centrarnos en una parte fundamental de la solución.
(la imatge és de Meifren)


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27 de setembre 2009

ortodoxias y eufemismos sobre la reforma laboral


1. Cuando va muy mal, el cambio puede ser una buena opción, o quizás la única opción. La ocupación (el desempleo) va muy mal en España pero parece que no podemos tocar nada. Las ortodoxias pesan demasiado.


2. Solamente se habla de la reforma laboral con eufemismos, en el que cada uno entiende una cosa distinta con el término flexibilidad.


3. Los que tienen trabajos temporales son los más vulnerables, a no ser que abracen otras opciones, cómo desarrollar el sentido emprendedor o esforzarse en sus competencias.


4. Los que tienen trabajos fijos con mucha antigüedad saben que están casi blindados, al margen de su aportación de valor. A partir de un momento, el problema parece ser de otros.


5. Los que trabajan en el sector público están superblindados, haya crisis o no haya crisis, las administraciones no despiden a nadie, cómo máximo dejan de contratar. Viven en un mundo de seguridad que a veces los distancia de aquellos a los que tienen que servir desde lo público.


6. El debate sobre la reforma laboral parece que se sitúe en un país que compita por mano de obra barata; por un lado hablamos de talento y nuevas bases productivas pero por otro parece que solamente haya grandes empresarios y proletariado fabril. No estamos ni el XIX ni el XX.


7. El sindicalismo se convierte en corporativismo cuando se sitúa fuera de contexto.


8. Una cosa es estar desempleado y otra parado. Hay desempleados parados que especulan con las ayudas y otros desempleados que se esfuerzan enormemente en encontrar trabajo. El esfuerzo es un valor cuando se trabaja y cuando no. La prioridad es ayudar al que se esfuerza (se forma, está dispuesto al cambio, se mueve).


9. Sería interesante abrir el mercado de intermediación laboral, seguramente el mismo Inem sería más eficiente.


10. Necesitamos líderes de gran calado para este tipo de reformas, entre los políticos, los dirigentes patronales o los sindicalistas, gente que no se arrugue, que dibuje otras visiones y que haga pedagogía de lo que significa estar en el mundo que nos toca vivir. Empeñarnos en vivir en un siglo equivocado no va a solucionar nuestros problemas.

(la imagen es de Santiago Rusiñol)


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24 de setembre 2009

Un clàssic : pujar a La Mola per Cavall Bernat


Avui us presento un clàssic entre clàssics, pujar a La Mola des de Cavall Bernat. Un camí iniciàtic que només es pot fer un dia com avui, de la Mercè, en que no es festa a Terrassa i Sabadell, tot i així hi havia força gent. No hi aneu a un dissabte o un diumenge si teniu al·lèrgia als camins massificats.
Després d’enfilar-me per les pendents que porten al peu del Cavall per anar a buscar el Camí dels Monjos, començo a pujar per un dels camins més històrics i ben definits de la muntanya. El camí té una conservació excel·lent, mai l’havia vist tan cuidat. He arribat a La Mola en 45 minuts anant a poc a poc. El motiu de tornar a la Mola ha estat poder veure la nova taula d’ordenació geogràfica que hi ha posat Caixa de Sabadell. Cal dir que aquesta entitat ja havia posat l’anterior el 1960. La taula actual és més gran i més entenedora. Ajuda, per exemple, a identificar amb facilitat la seqüència que marquen El Turó de les Nou Cabres, La Morella i Roca Mur (una seqüència de roques preciosa) o orientar-se respecte del Montseny i del Pirineu. És una peça d’agrair, ajuda a llegir el paisatge i empeny a conèixer el Massís. La baixada de La Mola és ràpida, i l’opció de la Canal de Can Pobla sempre és temptadora, a més de ser molt ràpida dona accés coves mítiques com la del Frare o la del Manel. Però he baixat pel Camí dels Monjos. Baixant deixes a l’esquerra els camins de La Soleia i de La Senyora, dues magnífiques opcions per entendre els plecs de la muntanya, dos camins penjats amb tiralínies pels laterals de la muntanya. Són, sens dubte, dos dels camins més recomanables per conèixer Sant Llorenç ja que la voregen d’una forma molt aèria i després s’endinsen cap a les entranyes d’alzinars i canals que la fan una muntanya diferent.
La Mola és un punt d’arribada i de pas entre monestirs, però posar-hi els peus sempre et dona una sensació de cobrir una petita fita. La Mola té un punt de majestuositat que cal reconèixer i una vista que en dies de febrer pot abastar des dels Pirineus fins a endevinar Mallorca. No puc recordar ni les vegades que hi he pujat, les vegades que hi he acampat en les feixes de sota el Monestir, algun cop hi he anat a Missa del Gall, les primeres vegades que hi vaig pujar amb l’Escola, amb l’esplai. Aquesta és una sensació molt habitual per a gent de Terrassa i del Vallès, la muntanya i, La Mola en especial, ens explica com hem canviat i com hem anat estimant i mirant la muntanya d’una forma diferent. Si marxéssim lluny sempre voldríem tornar a pujar a La Mola.
He tornat al bosc després de l’estiu complint una abstinència de gairebé tres mesos. M’havia promès tornar-hi després de les primeres pluges de setembre. Anar al bosc amb les calors severes de l’estiu em sembla com una mena de profanació, com un risc innecessari. Tornar-hi a passejar reconforta.
L’únic mal gust de la tarda és contemplar, un cop més, que l’únic límit que té l’ urbanisme de Matadepera és el que marca l’orografia. No puc entendre que algunes cases es facin on es fan. Ho trobo un excés incomprensible.


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21 de setembre 2009

No banalizar la gestión de talento


Gestionar el talento no es enviar a alguien a hacer un curso. Esto ayuda, pero no es gestión de talento. He dado muchos cursos en los que los alumnos confirman en las clases su necesidad de abandonar la empresa o institución que les está pagando el curso porqué no ven su futuro en ellas.


La gestión de talento es mucho más que formación. Simplemente la gestión de talento es poner la pregunta de quién lo hará en la lista corta de preguntas clave de un proyecto. Debemos evitar que la gestión de talento se convierta en uno de los muchos tópicos del management que se banalizan con soluciones empaquetadas de gato por liebre. Una vez identificadas las necesidades de talento en una organización, hay que orientar el proceso de desarrollo y captación de personas que aporten conocimiento y compromiso en el marco de una gran orientación a resultados. El talento no es una palanca cualquiera para ganar competitividad, es la palanca integrada por personas y su gestión no es mecánica, es a menudo artesanal y emocional. Gestionar el talento es gestionar la excepción, gestionar el talento es la habilidad de discriminar sin dañar, es gestionar una movilidad permanente. No es fácil ni es de un día para otro. Por eso, porque es de largo alcance es urgente empezar, y porque trasciende el día a día, la gestión del talento es estratégica.


Luchar para salir de la espiral de la mediocridad (la que se basa en cadenas de contratación dónde el de abajo siempre es menos bueno que el de arriba) es un gran proyecto corporativo, quizás el que aporta mayor base para la competitividad.


Para gestionar el talento me temo que se requiera talento.


(La imagen es de Flandrin)


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18 de setembre 2009

¿qué hacer desde los ayuntamientos para luchar contra la crisis?


Esta semana tuve la oportunidad de presentar una ponencia en una Jornada organizada por el Ayuntamiento de Terrassa y la Diputación de Barcelona sobre las respuestas locales a una crisis global. Después de constatar el compromiso de los ayuntamientos con la lucha contra una crisis que les llena sus plazas de unas colas de desempleados que erizan la piel, recordé como muchos ayuntamientos se estrenaron en democracia luchando contra el paro asumiendo responsabilidades más allá de sus competencias estrictas.
Los servicios de promoción económica están desbordados en ciudades dónde el paro ya está en el 18% y reúne a una población muy diversa. El esfuerzo que muchos de sus profesionales hacen para ofrecer instrumentos a los parados es muy encomiable, más cuando los parados buscan comprensiblemente soluciones inmediatas y ellos lo que les pueden ofrecer son palancas, guías, ayudas a, un esfuerzo personal por mejorar y encontrar trabajo, que es insustituible. No es de extrañar que la política de atención a los desempleados se combine en los ayuntamientos como en ningún otro espacio administrativo con políticas transversales en bienestar social y convivencia.
En la ponencia centré mis propuestas en la aportación de los ayuntamientos a la generación de riqueza en sus municipios a través de favorecer el crecimiento, nacimiento o renacimiento empresarial.
El resumen (muy resumido) de las ideas expuestas es el siguiente:


1. Los ayuntamientos deberían conocer directamente a las empresas y establecer canales directos con aquellas que tienen más impacto en el PIB local. Esta relación sería más fluida si hubiera profesionales en las áreas de promoción económica que conocieran realmente el mundo de la empresa por experiencia propia. El desconocimiento mutuo continúa siendo enorme entre la empresa y la administración, no hay transferencia de profesionales o es muy escasa. Las empresas y ayuntamientos se imaginan demasiado unas a otros y se conocen poco. Algunos ayuntamientos han empezado una política de gestores de cuenta con sus principales empresas que es muy interesante.



2.Las políticas públicas deben focalizarse en aquellos aspectos que realmente pueden ser de utilidad para las empresas sin suplir aquello que por ADN debe ser propio de las empresas (propuesta de valor, mercados, clientes, estrategia, liderazgo, política de personas). Para tener impacto hay que conocer las empresas, no imaginarlas.



3.Los ayuntamientos deben ir más allá del esquema de las externalidades clásicas e imprescindibles (comunicaciones, espacios para la actividad económica, calidad de vida) y abrazar nuevas externalidades (orientación a talento, trato integral a las empresas, desburocratización radical).



4.Es altamente recomendable que entre los perfiles profesionales de las áreas de promoción económica haya gente que conozca bien la empresa y que tenga experiencia en lo que significa el riesgo, la acción comercial, la toma de decisiones de empresa. No es natural que en las plantillas de promoción económica no existan también estos perfiles. Cuando existe experiencia empresarial, se nota.


5.A la hora de abordar proyectos hay que focalizarse mucho más en el talento, en la valía de las personas que hacen los proyectos (públicos y privados). Dar un 20% de valor a las ideas, un 30% al proyecto y análisis de viabilidad y un 50% a los equipos es mejor que hacerlo al revés, deslumbrarse por las ideas con business plan anexado y olvidar que el equipo es fundamental. En la administración hay una cierta tendencia reglamentarista a considerar que quién hace las cosas no es determinante, y lo es. Hay que considerar seriamente a los equipos para alcanzar mejores resultados. El ejemplo de las incubadoras de empresas es significativo, juegan un buen rol social para promover microempresas o autoempleo pero no crean empresas grandes. Con las ideas no es suficiente. Quizás sería interesante focalizar más la atención en la selección de equipos.



6.Estamos ante una nueva generación de proyectos público – privados. La administración local no se limitará a poner espacios, deberá poner talento e impulsar proyectos empresariales más complejos y de mayor densidad de conocimiento, y para ello van a tener que fichar en muchos casos a otros perfiles profesionales. No se trata de que el ayuntamiento cree empresas propias si no que ayude a nacer o a crecer, con algo más que espacios, a empresas significativas en empleo, facturación y posicionamiento.



7.Pensar global y actuar local. De acuerdo. Pero pensar en grande.



8.Construir un relato propio basado en propuestas diferenciales. Un país en que cada municipio quiera tener universidad, parque tecnológico, centro tecnológico y vivero de empresas no es creíble. Cada ayuntamiento debe buscar cuales son propuestas claramente diferenciales y pensar que en nuestro mundo hay empresas muy buenas que no son Bio, Nano, Tic o Clean tech. El benchmarking de copiar y no de pensar nos hace mucho daño.



9.En la mayoría de ciudades el ayuntamiento es la primera empresa. Si el ayuntamiento predica a las otras empresas que innoven, que arriesguen, que gestionen bien el talento pero no se aplica para nada estas recetas, su discurso no tiene legitimidad. El ayuntamiento no es ni debe ser una empresa pero hay cuestiones de gestión organizacional que sirven para todas y entre ellas está la innovación, el sentido emprendedor y la gestión del talento. Hay mucho por hacer.


10.Hay que agradecer a los ayuntamientos el enorme compromiso que tienen en la lucha contra la crisis, especialmente en la gestión de las políticas de ocupación, pero hay que animarles también a buscar caminos más eficientes en el campo de la promoción económica para que los indicadores de impacto sean realmente positivos y no nos conformemos siempre en esgrimir los indicadores de gestión. Obtener resultados es improrrogable.


La imagen es de Bellotto.


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11 de setembre 2009

University Spinoffs: A Stunning Track-Record of Success



David B. Lerner es un gran experto en emprendeduría y spin off vinculadas a la universidad que desarrolla un intenso trabajo en el Venture Lab de Columbia http://stv.columbia.edu/index.php?option=com_content&task=blogcategory&id=26&Itemid=40.




Os recomiendo seguir su blog, dónde podreis encontrar interesantes reflexiones sobre valorización del conocimiento en la universidad, cómo esta relacionada con el éxito de las spin off universitarias en USA. http://www.davidblerner.com/david_b_lerner/2009/08/a-veritable-goldmine-university-spinoffs.html






(es una imagen de Esaias Bourse)


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¿Porqué olvidar siempre la cara positiva?


Hay muchos profesionales de la crítica, es un ejercicio necesario y difícil. Especialmente hay profesionales de la crítica fácil, banal, tópica. Las críticas inteligentes son un verdadero regalo. Pero el deporte de la destrucción de reputaciones acostumbra a ofrecernos obras menores.


Sin cuestionar, no avanzamos. Pero según qué forma escogemos para cuestionar, retrocedemos.

Reivindico la cara positiva. Esa perspectiva que a veces permiten alejarse de lo que afea la cercanía. Esa perspectiva que hace que personas, organizaciones o ciudades parezcan maravillosas a medio mundo aunque vistas desde la proximidad emerjan problemas, defectos y evidentes necesidades de mejora.

Los insultos causados por su Health Reform a Obama no consiguen que no me continúe pareciendo un líder distinto, necesario. Las meretrices y clientes que exceden cualquier límite en las Ramblas no consiguen que comparta con mucha gente de todo el mundo que Barcelona es una ciudad de un encanto extraordinario. Que haya quién no esté a gusto en Berkeley no me hace dudar de que su Universidad es una de las mejores del mundo.


Simplemente, no me parece estratégico abogar exclusivamente por la cara oscura de la realidad, por mucho que nos exija intervenir o cambiarla, no nos impide el ejercicio estratégico, imprescindible, de no olvidar la cara positiva.


No me avergüenzo, prefiero la cara positiva.


(la imagen es de Jacques Louis David)


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03 de setembre 2009

A los que tuvieron éxito


Hay gente que tiene la vida marcada por un éxito. Hizo algo notable y se gano el reconocimiento colectivo. Este éxito le alentó profesionalmente y toda su vida posterior consistió en reeditar repetidamente el éxito que, una vez, tuvo. A algunos les fue bien y se consolidaron como top managers en no importa qué sector, tenían gran fundamento, pero otros, notaron como poco a poco el brillo de la seducción de sus propuestas menguaba. Al principio, imperceptiblemente, porqué sus pasado prestigio lo disimulaba todo, pero su estrella, de tanto querer resucitarla, se apaga más hirientemente e inexorable. Efectivamente algunos tuvieron éxito y creyeron que podían enseñar. Es probable que la realidad cambiante no aceptara aquellas sus recetas que en otros lares y otras gentes fueron tan celebradas. Para algunos de ellos, el mundo de la empresa o de la política ya no es lo que era y se refugian en el pasado desde dónde se repiten ensimismadamente sus recetas de siempre. Otros en cambio tuvieron éxito y fueron conscientes que lo único que podía mantenerlos como referencia profesional era la humildad y el esfuerzo de volver a aprender, de aprender siempre, incluso hasta llegar a cuestionar las bases de sus éxitos.
En el mundo de la gestión empresarial, enseñar es un deporte individual arriesgado, compartir es un deporte de equipo, aprender es deporte de mantenimiento, saludable, para toda la vida.
Escribo esto después de recibir un fuerte impacto. Un buen amigo, gestor de gran éxito en otros tiempos y al que siempre he respetado, me dice que se encierra en casa porqué las empresas ya no quieren saber nada de estrategia. Le queda poco para jubilarse, vive de los ahorros. Le diría que si se ilusiona en volver a aprender volverá a poner en valor su brillante trayectoria, pero no le veo con fuerzas, se ha enfadado con el mundo. Para mí, es una lección difícil de olvidar. No consigo apartar de mí el tono de su voz de derrota. Es una lección triste, pero una lección importante.


(La imagen es de Andrea del Castagno)


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31 d’agost 2009

El vértigo del pensar en grande


Cuando alguien piensa en grande, en grandes soluciones para grandes retos, produce una mezcla de excitación, vértigo y responsabilidad. Son momentos realmente mágicos de la vida profesional. Oteamos grandes oportunidades en grandes desafíos corporativos o de la propia humanidad. Pero no podemos hacer como los neoplatónicos del renacimiento que disfrutaban más concibiendo las ideas que llevándolas a cabo, (lo que incluso comportaba que algunos de ellos dejaran inacabadas sus obras de arte). Lo esencial era el esbozo. Para nosotros no. Nuestro reto es innovar, incluso cuando alguien piensa en grande. A más grande el reto, más liderazgo y más compromiso.



(La imgen es un detalle de obra de Jacques- Louis David)


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29 d’agost 2009

Retos 1.9


Las vacaciones también pueden servir para revisitar los propios retos personales, profesionales y empresariales. Así como los personales son propios del ámbito de lo discreto os propongo compartir algunos de los retos que me empujan en este inicio de curso.

1. El reto de la autenticidad. Trabajar cada vez más en cosas que sean auténticas. Me refiero a que las cosas deben tener sustancia y no solamente construirse en base a cuatro ideas mal copiadas para intentar construir un relato aparente. La multinacional de la falsificación también llega al management y me gustaría poder alejarme de aquellas iniciativas que no sean más que humo para aparentar que estamos al día y que nos movemos pero que no tienen ningún impacto real.
2. El reto del impacto. Cambiar las cosas no es fácil. No lo es en la empresa privada (el equilibrio entre la inercia que nos proporciona los ingresos de hoy y la apuesta por el riesgo que nos debe proporcionar los ingresos de mañana no es fácil de encontrar y llevar a cabo), no lo es en la universidad (transcender el deporte de acumular conocimiento para que el conocimiento sea palanca de cambios significativos) no lo es en la administración pública ( ir más allá de los tópicos que todos repiten y orientarse a resultados significativos, constatables). El reto es que los papeles que escribimos sirvan como instrumento de cambio real y no solamente como ejercicio literario. Resultados, resultados, resultados.
3. El reto de aprender. El día que nos creemos que ya lo sabemos todo o sabemos mucho, este día, nos hemos prejubilado. Aprender es el motor de todo: es lo que nos ilusiona y seduce, lo que nos hace interesante nuestro trabajo, lo que nos permite mirarnos al espejo sin cansarnos de nosotros mismos, lo que nos permite innovar, lo que nos da pistas para afrontar nuevas complejidades. Vivir intensamente es aprender, vivir sin aprender es transcurrir entre rutinas.
4. El reto de pensar en grande. Es algo más que la dimensión. Es la escala de reflexión y la capacidad de moverse fuera de las áreas de seguridad con las que intentamos protegernos. Pensar en grande es desafiar la escala de nuestras inercias. Pensar en grande es cuestionar nuestras ortodoxias y desafiar algunos dogmas. Pensar en grande es luchar permanentemente contra nuestras mediocridades, las propias, las del país, las del mundo. Pensar en grande es alimentar el “pipeline” de las cosas que quizás conseguiremos hacer porqué no sabíamos que eran imposibles.
5. El reto del esfuerzo. No podemos olvidar que no hay relato significativo ni resultados sólidos sin esfuerzo. Dicho esto, el reto es Alojar mejor los propios recursos. Entender que el compromiso con los proyectos debe ser estratégico e inteligente. Dibujar trayectorias de trabajo eficientes. Equilibrar el esfuerzo para asegurar resultados sostenibles. No sepultar nuestros esfuerzos en las rutinas irrelevantes. Evitar que un esfuerzo excesivo nos fatigue de nosotros mismos.



Empieza el curso. Buen viaje.


(La imagen es de Garemijn)


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20 d’agost 2009

cuando no nos ven


Cuando no nos ven es cuando emerge la cultura. Cuando no nos ven y respetamos la naturaleza, cuando no nos ven y somos solidarios, cuando no nos ven y somos honestos. El respeto, a uno mismo y a los demás, se contrasta cuando no nos ven. Así es en nuestra vida personal y en nuestra vida empresarial. Cuando no nos ven no perjudicamos los clientes, cuando no nos ven atendemos la calidad, cuando no nos ven innovamos igual porqué es así como nos gusta reconocernos, porqué las empresas también tienen que gustarse cuando no las ven. En este momento, cuando no las ven, las mira su propia gente, sus trabajadores y directivos y es entonces cuando emerge o naufraga el respeto. Cuando no nos ven siempre nos vemos nosotros. La autoestima es factor de ambición, de competitividad y evidentemente de responsabilidad.


(la imagen es de Crespi)


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15 d’agost 2009

Construir competencias personales


¿Cuáles son las competencias personales que necesitamos para enfrentar nuestros retos profesionales y empresariales?


Sean Silverthorne, editor del muy útil HBS Working Knowledge, nos referencia en su blog los factores que según la profesora de la Harvad Graduate School of Education, Helen Haste, constituyen elementos clave de las competencias personales en nuestro tiempo. Cita cinco: Manejar la ambigüedad (me encanta esta referencia porqué el que crea que todo es blanco o negro lo pasará francamente mal), responsabilidad, capacidad de construir comunidad sostenible (nunca lo hubiera dicho así pero efectivamente es relevante), manejar emociones y manejar el cambio tecnológico.


A mí, que sabéis me gustan estas listas, esta me ha resultado interesante porqué no empieza por liderazgo o gestión del cambio, por citar dos clásicos. Ciertamente añadiría algunos factores clave que, a mi entender, son importantes para una buena performance profesional:


1. Resilencia. Capacidad de aguante y flexibilidad ante situaciones difíciles.


2. Capacidad de comunicación. Es un transversal quizás implícito en las propuestas de la Prof. Haste.


3. Capacidad de leer un mundo muy diverso y poliédrico. El mundo ya no es local ni cuando la escala es local pero esto exige unas habilidades nuevas, moverse en la diversidad y leer rápidamente los trocitos de globalidad que manejamos. Leer realidades diversas sin perder focus.


4. Añadiría una de básica, pero que no me canso de reivindicar. Capacidad de pensar. Gestionar no es solo copiar de otros o aplicar referencias de libros. El pensar es la base del innovar.


5. Last but not least. Honestidad.


En fin, que cada uno escriba su lista, especialmente que cada uno construya las habilidades personales que considere esenciales. Escribir no es construir pero puede ayudar a hacerlo.


Para referenciar bien las propuestas de Haste cito directamente del Blog de Silverthone:


Managing Ambiguity. “Managing ambiguity is that tension between rushing to the clear, the concrete, and managing this ambiguous fuzzy area in the middle. And managing ambiguity is something we have to teach. Because we have to counter the story of a single linear solution.”
Agency and Responsibility. “We have to be able to take responsibility and know what that means. Being an effective agent means being able to approach one’s environment, social or physical, with a confidence that one actually will be able to deal with it.”
Finding and Sustaining Community. “Managing community is partly about that multitasking of connecting and interacting. It’s also, of course, about maintaining community, about maintaining links with people, making sure you do remember your best friend’s birthday, that you don’t forget that your grandmother is by herself this weekend, and of course recognizing also that one is part of a larger community, not just one’s own private little world.”
Managing Emotion. “Really it’s about getting away from the idea that emotion and reason are separate… Teaching young people to manage reason and emotion and not to flip to one or the other is an important part of our education process.”
Managing Technological Change. “When we have a new tool, we first use it for what we are already doing, just doing it a bit better. But gradually, the new tool changes the way we do things. It changes our social practices.”



(La imagen es de Baciccio, un retrato de Bernini).


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