20 de març 2009

Algunas perlas de "The Future of Management" de G. Hamel


La edición española de The Future of Management de Gary Hamel me ha permitido releerlo y degustar otra vez algunas de sus perlas más rompedoras. Hamel es un hombre elegante en sus formas pero deja unas cargas de profundidad que no son menores. Seguramente desde su primer libro, donde desarrollaba el concepto de arquitectura estratégica está es su aportación intelectual más consistente al mundo del management. El libro tiene dos partes una más conceptual dónde propone una innovación radical de la forma de gestionar las empresas y la segunda en que con la ayuda de Bill Breen, vinculado a la revista Fast Company, lo ilustra a través de ejemplos interesantes como Google o Whole Foods Market. La última parte del libro es más propositiva. Centraré mis notas de hoy en la primera parte, la que busca provocar el cambio. Las perlas que os propongo compartir son:

1. El imperativo revolucionario. “Improvisamos, ponemos parches y hacemos modificaciones. Creamos proyectos y equipos de innovación en lugar de organizaciones innovadoras de arriba abajo. Llamamos “asociados” y “miembros del equipo” a nuestros empleados, pero no ampliamos de manera considerable el alcance de su potestad discrecional. An imamos a los demás a recibir los cambios con los brazos abiertos, pero nos resistimos a abrazar los principios del activismo de base. (…) Lo cierto es que la mayoría de nosotros somos partidarios del viejo paradigma. Somos miembros de la clase burocrática. Como ejecutivos, mánager y supervisores hemos aprendido a utilizar la tecnología del management – sesiones de planificación, reuniones presupuestarias, sistemas de control de producción – para hacer las cosas. Y, lo más importante, hemos aprendido a servirnos de nuestras prerrogativas posicionales, nuestro acceso al poder y nuestra profesionalidad para seguir adelante. Hablar de revolución, en especial de revolución del management, nos pone nerviosos ¿Quién saldrá vencedor, nos preguntamos, si las reglas y los roles del management se ponen patas arriba?”
2. El cambio. “No podemos afirmar n nada certero sobre el futuro, con una excepción: en algún momento de la próxima década, su empresa se enfrentará al reto de cambiar de una manera que no tiene precedentes” (…) Y lo que más ha cambiado es el propio cambio. (…) Más bien se trata que ahora el ritmo del cambio es exageradamente rápido, (…) El objetivo, por tanto, es crear organizaciones capaces de una renovación continuada, sin traumas. (…) Y ahí está el reto: crear organizaciones capaces de renovarse continuamente sin crisis previas que lo justifiquen.”
3. Innovación. “La innovación sigue una ley exponencial: por cada 1000 idees descabelladas, sólo 100 merecerán que se experimente con ellas. De estas 100, nomás de 10 serán dignas de inversión significativa, y sólo dos o tres producirán finalmente beneficios. (..) Pocos gestores, sin embargo, se muestran entusiasmados por conocer la ineludible aritmética de la innovación. (…) La lección está clara: para crear una empresa adaptable, los directores tienen que preocuparse menos por eliminar las ideas improbables y más por desarrollar una carpeta diversa de opciones estratégicas no incrementales”.
4. Barreras a la innovación: “la auténtica barrera contra la innovación estratégica es algo más que la negación: es un conjunto de creencias muy arraigadas sobre la superioridad inherente de un modelo de negocios, validadas por millones de clientes, ensalzadas en infraestructuras físicas y manuales operativos, convertidas en convicciones religiosas y defendidas con tanto ahínco que las ideas inconformistas rara vez se tienen en cuenta. Y cuando sí se tienen en cuenta, rara vez consiguen apoyo si no es con muchas reticencias.”
5. El freno a la innovación. “Lo que más frena la innovación en las grandes empresas no es la falta de riesgos. Las grandes compañías asumen riesgos importantes, y a menudo también imprudentes, todos los días. El auténtico freno a la innovación es el lastre de los viejos modelos mentales. En general, los ejecutivos de largo recorrido tienen invertida una buena parte de capital emocional en la estrategia existente. Esto afecta en especial a los fundadores. (…) Lo peor es que los ejecutivos sénior, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas se ponen en marcha y cuales se bloquean. Eso tiene que cambiar”.
(La imagen es de Giacomo Ceruti)