31 de gener 2009

comunicar el despido a través de los guardias de seguridad


Hablamos de gestión de talento, hablamos de la centralidad de las personas, de lo importante que es tener profesionales motivados para conseguir una competitividad diferencial y a alguien se le ocurre comunicar los despidos de Pirelli a través de las listas que sostienen los guardias de seguridad en la entrada de la empresa. ¿Pero en que cabeza caben hoy día esas prácticas? ¿Pero es que no hay nadie en la dirección corporativa que no le importe nada la dignidad de las personas, ni el valor de una marca. Esa misma marca, famosa por sus calendarios, mantiene en su página web un texto dónde alardea de sus triunfos deportivos y de los beneficios que ha obtenido. ¿Pero quién lidera este grupo y quién gestiona la comunicación de esta casa? Algunas veces suceden cosas incomprensibles en una concepción de empresa moderna. No sé para los demás, pero a mi me costará mucho pensar en Pirelli sin recordar este incidente. Hay una regla básica en comunicación corporativa, cualquier comunicación que afecte directamente a una persona debe tener como canal preferente el cara a cara, ni que para ello se requiera un poco de valentía. Ayer hablábamos en el post de mantener la compostura, la amabilidad.......... la dignidad.
A menudo las malas prácticas ayudan más a aprender que las buenas prácticas.


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30 de gener 2009

No desanimarnos

10 cosas que podemos hacer para no desanimarnos frente a la crisis económica, en un momento en el que la gente lo pasa mal, y en el que cada día recibimos un alud de noticias negativas.


1. Leer la realidad en positivo, construirnos pequeñas excusas para el optimismo en un entorno donde cada día hay excusas para el pánico. Siempre hay noticias positivas, el caso de ‘Sony’ de esta semana es un ejemplo. Nos hace falta mucha asertividad, mucha.

2. No dejar que el miedo nos paralice, si estamos muy asustados pensamos a la defensiva y no necesariamente pensamos bien. La mezcla de estrés y miedo es un cóctel indigesto. Es muy importante aprender a dominar el arte de desconectar temporalmente de nuestras preocupaciones y de dejar que los espacios de la vida personal no se vean completamente invadidos por la complicación y la tensión del mundo empresarial y profesional.

3. Ponerle perspectiva histórica. Ha habido muchas otras crisis y siempre hemos encontrado salida. En todas las crisis ha habido gente que se ha arruinado, pero también otros que han hecho grandes negocios. Vivir profesionalmente atentos a la oportunidad.

4. Pensar en clave individual y no de sector. Las crisis son de empresa y es necesario buscar la salida como empresa. No perder los objetivos de vista, esforzarnos es correcto, pero aún es mejor centrar los esfuerzos en los objetivos.

5. Aceptar que el momento es complicado y fortalecernos, es momento de practicar una cierta resilencia. Crecer en la adversidad, saber liderar respuestas en momentos duros y, evidentemente, aprender a decir no si hace falta decir no.

6. No olvidar que la crisis crea crisis, la suma de múltiples decisiones de frenar el gasto es lo que genera más crisis. Hacer apuestas profesionales y empresariales hoy, no es sólo buscar oportunidades en la crisis, sino la mejor forma de luchar contra la crisis.

7. No refugiarnos en el pasado, es menos seguro que el futuro más incierto. Huir de la tentación de “cualquier tiempo pasado fue mejor”. No cerrarnos a la innovación. Es el momento de desaprenderse y reinventarnos, si es necesario. El futuro, ni que sea incierto, siempre es la mejor apuesta. No dejar de preguntarnos cada día qué está cambiando en nuestro ámbito profesional y empresarial, y hacia dónde hay la oportunidad del futuro.

8. Gestionar nuestro tiempo como una herramienta para la lucha contra la crisis, dar prioridad a aquello realmente importante y no centrarnos sólo en aquello urgente. Hay muchas urgencias que nos preocupan y que son poco relevantes, centrarnos en aquello importante en los momentos críticos. Quizás no pensamos suficiente en qué podemos delegar más, compartir y tener una gestión del tiempo más centrada en lo que es realmente importante es fundamental.

9. No perder la confianza en nosotros mismos por muy duro que sea el momento. No perder la autoestima, ni individualmente ni colectivamente. Sacar fuerzas de lo mejor de nuestras trayectorias.

10. Hacer un esfuerzo de amabilidad y de compostura, la crisis deteriora las formas. Hacer un esfuerzo de amabilidad y de respeto a las personas en un momento donde los nervios y el miedo lo tensan todo.


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29 de gener 2009

Francia o el corporativismo nacional


Hoy Francia está en huelga, transporte público, sanidad, enseñanza, función pública, banca. Está en huelga contra la crisis económica, lo cual no puede ya sorprendernos. Francia, a pesar de su gran riqueza, hace años que no lidera, mi sensación de vecino ignorante es que vive bloqueada en sí misma mirando más hacia su pasado glorioso que hacia su futuro. El corporativismo, anclado en unas lógicas de un mundo que ya no existe, viviendo al regazo de unos estados burocratizados que generan grandes islas de privilegios, gana la partida y no hay gestión colectiva del cambio posible. Pero eso no le sucede a Francia, sucede a toda Europa, especialmente a la Europa del Sur. Creo que el país más embarullado en sí mismo es Italia, en una pendiente imparable, pero en España el corporativismo es una patología también al alza.

Aquellos países con una gobernanza con capacidad colectiva de cambio van a ganar la partida, los países agazapados en el corporativismo que se resiste a cualquier cambio real, perderán la partida.

¿Qué podemos hacer nosotros para no perder la partida, qué podemos aportar cada uno de nosotros? Hay que desaprender y volver a aprender a leer la realidad de Europa y de su posicionamiento en el mundo. La historia nos debe impulsar, nunca nos debería aplastar.


Acompaña el texto una imagen de "il cattivo governo" de Lorenzetti


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25 de gener 2009

10 cosas que pueden hacer y que no pueden hacer las administraciones para luchar contra la crisis


1. No pueden sustituir la capacidad de repensar y innovar modelos de negocio, no pueden sustituir la captación y fidelización de clientes, elementos esenciales del funcionamiento de las empresas.
2. No pueden sustituir el liderazgo, el proceso de toma de decisiones o el esfuerzo o la capacidad de resilencia.
3. No pueden inocular conocimiento ni talento, no pueden combatir fácilmente la mediocridad.
4. No pueden eliminar el riesgo como factor diferencial del hecho empresarial, pero pueden evitar penalizar la cultura del riesgo.
5. Pueden ayudar aplicando una política de administraciones fáciles para las empresas, es decir que con sus requerimientos burocráticos innecesarios no dificulten ni retrasen la toma de decisiones de las empresas. Desburocratizar las administraciones es un imperativo pero las resistencias corporativas van a ser muchas puesto que la gestión del cambio no es menor para conseguir una desburocratización real. Aplicarse el cuento nunca es fácil y en innovación, menos.
6. Pueden poner personas de interlocución con las empresas que conozcan por experiencia la lógica empresarial, no que deban imaginar lo que es vender, producir, o la importancia de cobrar. Qué gran diferencia cuando la administración dispone de gente de talento y la pone a acompañar - servir - exigir a las empresas!!!!!
7. Pueden y deben presionar más para que la liquidez llegue a las empresas que presenten proyectos y trayectorias solventes. Que los bancos se salven es importante pero que solamente se salven ellos no es justo.
8. Pueden y deben poner más recursos para que las empresas tengan apoyos para sus procesos de innovación e internacionalización. Si hay algo incomprensible es que las agencias que impulsan la innovación y la internacionalización tengan recortes presupuestarios precisamente en este momento.
9. Pueden reflexionar sobre los bajísimos resultados en términos de ocupación de la mayoría de empresas incubadas y decidir de una vez que hay que apostar por el crecimiento de las empresas como una prioridad.
10. Pueden impulsar políticas Keynesianas densas en conocimiento, impulsar solamente los proyectos basados en obra pública se contradice con todos sus discursos sobre que debemos ser una economía de valor añadido. Keynesianismo sí, pero de valor añadido también.

Además deben hacer sus políticas de siempre a favor de generar externalidades directas (infraestructuras, espacio físico) e indirectas (seguridad física y jurídica, calidad de entorno).
Acompaña el texto la alegoría de los "effetti del buon governo" de Lorenzetti.


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20 de gener 2009

Y Europa? Dónde está la Europa de la Innovación?


Leo en índice S&P que publica regularmente BusinessWeek http://www.businessweek.com/innovate/global_index/company_list.htm, y simplemente constato tres evidencias:

1. El liderazgo asiático.

2. La consistencia de la innovación USA

3. La ausencia de Europa (solamente aparece BMW y Nokia, ni siquiera Siemens)

El reto de Europa es no quedar atrapada entre sus raíces y las inercias corporativas que bloquean su capacidad de innovar, de reinventar sus modelos de negocios y sus soluciones tecnológicas.

No hay que dar una importancia extraordinaria a estos índices pero tampoco negar las evidencias, los esfuerzos de Europa por reinventarse tienen una enorme dificultad para transcender sus propios discursos. La Europa de la Innovación existe y debe dar más resultados. Es como una lucha despiadada entre pasado y futuro. Europa no debe ser una gloria del pasado, no nos lo podemos permitir.


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18 de gener 2009

De les Simanyes a l'esquena del Montcau



No acostumo a anar fins a Coll d'Eres, no perquè no m'agradi aquest salonet d'alzines que és cruïlla de camins al peu del Montcau, tinc un mal record dels vint minuts que separen Coll d'Eres de la Caseta de Peoners a Coll d'Estenalles, no m'agrada l'asfaltat al bosc ni que estigui tan malmès com ara. Però avui he deixart el cotxe a sota La Mata i he anat cap a Coll d'Eres, estava net i preciós. He trobat encara neu a l'obaga i gel en alguns casos d'un centímetre de gruix o més. Des del Coll d'Estenalles m'he precipitat cap a les Simanyes (la fotografia de la petita acompanya el text), cap de les dues queda a peu pla i els aporta una major protecció que devia ser aprofitada pels homes del neolític. De la Simanya gran hi brollava molta aigua. He continuat el camí i he descobert una tercera cova la de l'Angel, de característiques similars però amb un portal menys suggerent. Després he intentat continuar en direcció a la vertical posterior del Montcau i la Roca de la Coca. El camí és estret, abrupte i molt aeri, la qual cosa ha fet que retornés i intentés fer la mateixa operació de vorejar les roques pel camí de sota que va cap al Marquet de la Roca. Les vistes sobre la Carena dels Emprius, sobre el Pirineu nevat, el Montseny nevat i el casalot de Puig i Cadalfalch del marquet de la Roca són espectaculars, el millor del matí. Per molt que he intentat arribar a la Roca de la Coca, als Cortins o al Montcau no he trobat el camí i després d'arriscar-me més del que volia amb un rocam humit i gelat he decidit tornar per on he vingut. Per consolar-me m'he dit que aquests petits fracassos són els secrets de la innovació. Tornant les Simanyes semblaven un petit Parc Temàtic del Neolític, amb una cridòria que no tenia res a envejar a les muntanyes russes. Feia fred i vent, però l'aire era net i l'horitzó es dibuixava amb precisió. Quan estava perdut al mig del bosc buscant una canal per on sortir, una àguila ha sortit del niu i ha pssat molt a prop, un instant màgic.


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11 de gener 2009

Crisis de innovación en Silicon Valley?


Resulta sorprendente e interesante para nosotros la reflexión que propone BusinessWeek para acabar el 2008 sobre Silicon Valley, con el sugerente título de "Whatever Happened to Silicon Valley Innovation? http://www.businessweek.com/magazine/content/09_02/b4115028730216.htm?chan=magazine+channel_top+stories

El debate se centra en si la capacidad disruptiva del valle pierde potencial, y si está afectando un excesivo enfoque a corto plazo que perjudica la investigación básica y si se deja notar la crisis con una mayor aversión al riesgo y menor aportación de venture capital.

Creo que, igual que sucedió con el debate sobre el talento iniciado en California, es conveniente seguir estas reflexiones, a pesar que nosotros nos encontremos a mucha lejanía de la cultura innovadora y emprendedora de Silicon Valley.


Ilustra el post un esquema del libro Closing the innovation gap de Judy Estrin.

Os reproduzco algunos párrafos significativos del artículo de BusinessWeek:


Venture capitalists' taste for risk has changed for a number of reasons, including the difficulty of taking tech companies public or selling them for lucrative paydays. The result is that venture firms are putting much less money into tech startups than in the past, and the money they do invest goes into less expensive, less risky deals, including social networking startups such as Facebook, Twitter, Yelp, and Digg. These so-called Web 2.0 companies are creating exciting new forms of socialization, information sharing, and entertainment. But some of the Valley's old guard are skeptical they'll grow big and important enough to deliver sizable productivity gains for business and the nation or to produce an upswell in new core technologies. Today's startups "give us refinements, not breakthroughs," says Andy Grove, former chief executive of Intel (INTC).

Startups and venture capital are just part of the issue. Federal funding of advanced computer science and electrical engineering research has dropped off sharply since the late 1990s, as has the number of Americans pursuing computer science degrees. And large technology companies are putting less emphasis on basic research in favor of development work with quicker payoffs. "We're off-balance. Everybody is thinking short-term," warns Judy Estrin, former chief technology officer at networking giant Cisco Systems (CSCO). She just came out with a book, Closing the Innovation Gap, that's a call to arms for the U.S. technology sector.
For more than 40 years, Silicon Valley has been the world's most prolific laboratory for information technology innovation. But Estrin, Grove, and others are growing concerned that the vitality of the Valley, and, indeed, that of the entire U.S. tech industry, is at risk. That could have huge consequences for the future of American productivity, job growth, and national competitiveness. These problems have been brewing for years, but they've been amplified by the economic downturn.
Many people in Silicon Valley disagree with the doom-and-gloom assessment. After all, Apple (AAPL) is reinventing the cell phone with its computer-like iPhone, while Google (GOOG) pioneers cloud computing and Intel pushes the envelope in microprocessor design.
But while those concerned about the direction of the nation's tech economy acknowledge those bright spots, they believe an overhaul is needed. They're calling for new tax incentives from government to encourage long-term investments in breakthrough technologies, a renewed commitment by large tech companies to basic science, a shift by venture capitalists to bolder bets, and grander ambitions on the part of entrepreneurs.
So is Silicon Valley losing its magic? Or is there another generation of breakthrough technologies that outsiders just don't know about?


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10 de gener 2009

las universidades sin capacidad de discriminar talento perderán talento


Las universidades sin una gobernanza capaz de discriminar talento perderán talento. Sus mejores investigadores, que constituyen potentes marcas personales capaces de atrer talento y conseguir proyectos competitivos significativos, si consideran que la universidad no les facilita el desarrollo de sus proyectos, ni la marca de la universidad les aporta un valor diferencial, intentarán desarrollar institutos propios de investigación dónde la toma de decisiones y la gestión sea más fácil y eficiente. Las comunidades autónomas que no querrán perder estos investigadores les ayudarán a crear estos centros con tal de retener su talento.

Las universidades tienen un reto importante en superar mecanismos asamblearios de gobernarse y en desarrollar mecanismos serios para reconocer el talento real (el que ofrece resultados incontestables). Si impera el igualitarismo al margen de resultados, si no se discriman rescursos a favor de los que más aportan, si no se establecen mecanismos de decisión y gestión ágiles, las universidades se descapitalizarán de sus mejores talentos a corto y medio plazo. Y este efecto, que ha empezado ya en el ámbito de la investigación, da ya muestras de reproducirse en el ámbito académico en determinados programas de doctorado o de máster. Se creará una capa de oferta universitaria que escapará a mecanismos obsoletos de gestión y determinarán nuevas fórmulas institucionales que la única vinculación que tendrán con la universidad es una adscripción a efectos de titulacíón. Ejemplos, los hay.

Curiosamente la universidad, que es un territorio de talento, puede tener dificultades para retener talento, y si no sale de esta espiral de resistencias corporativas y de debates orientados al pasado, muchas universidades tendrán como principal visión la pura inercia , y eso no es bueno para nadie. Necesitamos universidades potentes y con mucho talento.


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07 de gener 2009

10 preguntas sobre la propia estrategia profesional

A mis alumnos de MBA


Hay dos tipos de profesionales, los que se esfuerzan por dirigir su futuro profesional y aquellos que dejan el futuro profesional en manos de los otros o, simplemente, al azar. Son dos opciones distintas, radicalmente diferentes. La primera entraña el riesgo de la decisión, el esfuerzo de la visión, el empeño en la realización, la construcción del entusiasmo y un compromiso con uno mismo razonable.
Para aquellos que opten por gestionar sus opciones profesionales, es bueno hacerse preguntas y es mejor todavía ensayar respuestas llevándolas a cabo. La vida profesional no se diseña con tiralíneas, hay caminos que pueden ser sinuosos y efectivos pero como en todo, si hay una visión, es más fácil avanzar. Sin visión podemos movernos pero es más difícil avanzar.
Por ese motivo la primera pregunta es ¿tengo proyecto? ¿Vislumbró dónde quiero estar dentro de unos años? Contestar esta pregunta no es ni fácil ni seguramente definitivo, a medida que avanzas modificamos nuestros objetivos, pero no dejamos de tener objetivos ni de formularlos.
Cada uno de nosotros debe explicarse a sí mismo profesionalmente para explicarse a los demás. Contar con relato un profesional sólido, de trayectoria y de futuro es importante. Saber explicar de dónde venimos, dónde queremos ir y los motivos de nuestras decisiones más significativas es más potente que ilustrar un CV. Sin relato no hay entusiasmo. ¿Tengo relato?
Además, es importante evaluar nuestras capacidades, con un cierto realismo, situarnos en referencia a los demás en lo que podríamos llamar el talento. ¿Mi aportación a las organizaciones en las que estoy está por encima de la media, por debajo? ¿Noto que progreso en mis capacidades, que cada día soy más consciente de lo que ignoro y empiezo a tener alguna certeza de lo que aporto de valor? ¿Tengo talento?
Trabajar en equipo no es lo mismo que trabajar en grupo. ¿Trabajo sólo, en grupo o trabajo en equipo? Tengo capacidad de encajar mi estilo a los demás, tengo capacidad de liderar el equipo, sé cuál es mi aportación al conjunto, aprendo a delegar y confiar. Sumar personas alrededor de un proyecto no es hacer equipo, el equipo es algo más que la suma de individualidades, el equipo se caracteriza porque el todo es más que la suma de las partes ¿Tengo equipo?
Las preguntas pueden ser muchas, pero no quiero cansaros ni contradecir mi anterior post sobre la brevedad. En cualquier caso, podemos interrogarnos sobre otras cuestiones clave ¿Tengo capacidad de esfuerzo? (a veces o siempre hay que trabajar mucho y lo importante es que eso no sea un problema), ¿tengo miedo al fracaso? (avanzar, a menudo entraña riesgo y riesgo quiere decir que se puede perder, y lo importante cuando se pierde es levantarse y aprender), ¿tengo capacidad de aprender? (y capacidad de desaprender!!!!!) ¿tengo capacidad de innovar? (es decir juntar creatividad con disciplina para que las nuevas buenas ideas lleguen a la práctica y no sean un invento sino una solución tangible) ¿tengo una buena dosis de resilencia? (hay gestionar la adversidad, nadie dijo que esto fuera fácil y hay días complicados). ¿Me quejo constante o intento llevar mis decisiones a cabo? (tomar decisiones es quizás la principal función directiva, quejarse es habitualmente la salida más pusilánime).
Os propongo compartir estas preguntas con el deseo que nos ayuden a tomar decisiones. Porque también hay que tomar decisiones sobre uno mismo, elegir qué hacer y qué no hacer, tan importante es lo uno como lo otro. Mirarnos sin narcisismo ni pudor, mirarnos para ser conscientes de la trayectoria que dibujamos y pensamos dibujar.


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