26 de febrer 2009

pensar en grande, rápido y claro


Discutimos con mis alumnos algunas condiciones para dar efectividad y proyección a los proyectos y anoto en la pizarra tres vectores:




1. pensar en grande (no acostumbrarnos y refugiranos en la pequeña escala, no tener vértigo a lo grande).




2. pensar claro ( no confudir claridad con simpleza, los esquemas claros tienen más capacidad de movilizar, no liarnos innecesariamente).




3. pensar rápido (el tempo no es sólo imprescindible en la toma de decisiones , es la mejor forma de proteger el conocimiento)




3+1. Comunicar bien (pensar para comunicar y comunicar para pensar).
(La imagen és de Domenico Ghirlandaio)


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24 de febrer 2009

Ante el recorte presupuestario, ¿inercia o innovación?


La dureza de la crisis es incontestable mientras los pronósticos agoreros avanzan por doquier. Es evidente que 2009 es un año de inercia en términos presupuestarios y que 2010 será el primer año de presupuestos públicos y privados realmente ajustados a la crisis.


En España, se constata lo difícil que es avanzar sin el motor inmobiliario y con el motor turístico al ralentí. Por ejemplo, muchos ayuntamientos se dan cuentan que el problema de verdad lo tienen en los ingresos y no solamente en los gastos. Las inversiones en nuevos espacios ya no surgen de las cesiones obligatorias de los lanes parciales de promoción privada y los ingresos asociados a la actividad inmobiliaria caen en picado. Y lo mismo es aplicable en general a toda la administración.


¿se imponen simplemente recortes más o menos salvajes o se impone otra cultura de gestión adecuada a la nueva situación? ¿hay que hacer las cosas igual y limitar proporcionalmente nuestro rendimiento o hay que convertir los recortes en un reto de innovación para conseguir mayor rendimiento con menos ingresos? Inercia o innovación? Esta es la cuestión.


La innovación requiere liderazgo para involucrar a las personas de la organización en el reto de desafiar la crisis. La inercia solamente requiere elasticidad del déficit y esperar a ver la magnitud de la catástrofe.


La presión del mercado empujará muchas empresas a la innovación, pero ¿y en la adminsitración? La crisis va a ser una gran oportunidad para introducir la cultura de la innovación en una administración que, por dura que sea la crisis, es inelástica en su estructura (no va a despedir a nadie) pero no en sus ingresos. Una administración con una caída de ingresos radical y en el limite del déficit, con las mismas estructuras de presupuestos boyantes y sin innovación, sería un reducto de ineficiencia insoportable. La apuesta por la innovación es una oportunidad y, seguramente, un imperativo.


(La imagen es de la Calumnia de Apeles de Botticelli).


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21 de febrer 2009

Políticas públicas de innovación abierta. Henry Chesbrough en Barcelona


Las políticas públicas sobre Innovación Abierta todavía están en sus inicios, un conjunto de autores han analizado la presencia de iniciativas para estimular la Open Innovaion (Chesbrough, Vanhaverbeke, Kalvet, P.J. de Jong) en los casos de Holanda, Bélgica y Estonia. El documento constata políticas incipientes y todavía con pocos resultados. Estimular la interacción entre empresas, definir estímulos financieros son iniciativas en marcha, pero elementos clave como el potenciar la Emprendeduría corporativa están todavía por empezar. Podéis encontrar el artículo en http://www.openinnovation.eu/download/OIPAFfinalreport.pdf


La próxima semana Henry Chesbrough está en Barcelona y será una buena ocasión de preguntarle. El próximo viernes 27 en la Jornada sobre nuevos mercados del conocimiento y de la innovación organizada por KIM (Knowledge Investment Market), el 22@ y el Ayuntamiento de Barcelona. La Jornada empieza a las 9h.
Es una gran oportunidad de escuchar al Profesor Chesbrough, el principal experto en innovación abierta.


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La ratio de éxito entre los emprendedores


¿Cual es la mediana de éxito de los emprendedores? Según el artículo que os relaciono de la HBR, un 18% para los emprendedores sin experiencia, un 20% para los emprendedores con una experiencia anterior de fracaso y un 30% para emprendedores con una experiencia anterior de éxito.

El artículo, dedicado a los "serial entrepreneurs" lo podeis encontrar en http://hbswk.hbs.edu/item/6045.html y tiene una estadística de notable interes sobre el rendimiento persistente en emprendeduría (performance persistent in entrepreneurship).Afegir un vídeo


(La imagen es de Piero della Francesca)


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20 de febrer 2009

Los retos de comunicación en las organizaciones


con ánimo de compartir, os transcribo la lista que mis alumnos de Dirección de Comunicación ha identificado como los principales retos de comunicación en las organizaciones:


Ser coherentes, ser creíbles.


Demostrar la eficiencia de la comunicación .

Ser clave para la supervivencia de la empresa generando un discurso auténtico, positivo, transparente, diferenciador y que aporte valor colectivo .

Conocer la ventaja competitiva de la empresa (diferenciación) y ser capaz de comunicarla

ser capaz de dotar a la organización de un significado que se adapte continuamente al entorno .


Establecer la red para detectar oportunidades.


A título personal añadiría implicar a las personas en los proyectos.



(La imagen es un estudio de las proporciones de Leonardo).


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17 de febrer 2009

Ens pot ajudar la innovació a superar la crisi? Primeres notes


Pot ajudar la innovació a superar la crisi?


  1. Tanmateix no hi ha una resposta universal perquè l’evolució de cada empresa en aquest quadre complicat de l’economia és diferent.

  2. Quan les empreses van molt bé, semblen no tenir mai temps per a pensar en la innovació

  3. Quan les empreses van malament, els ha de quedar alè per pensar en innovació.

  4. L’imperatiu de la solució pot venir de la innovació, però el tempo de la innovació ha de casar amb el tempo financer, i amb el de mercat, de fet , la innovació consisteix en això, en fer viables idees noves en entorns que sempre tenen la seva dificultat

Estan innovant les empreses? Vegem algunes referències:

1. Microsoft i Nokia obriran botigues com les d’ Apple ( 5 días 170209).
2. Telefónica reinventa las coneixiones móviles a Internet (MI- FI) ( 5 días 170209)
3. BMW y Mercedes ultiman una alianza “contra natura” para superar la crisis. Colaboración en la compra de componentes. ( 5 días 170209)
4. La empresa pública de correos de EEUU, US PORTAL SERVICE, ha pedido al Congreso autorización para repartir sólo cinco días con el fin de combatir la caída del negocio y reducir el déficit. ( 5 días 170209)
5. Mercadona retira 800 marcas de sus 9000 referencias. ( Expansión 170209)
6. Mercadona pasa a vender fruta al detalle ( Expansión 170209)
7. Consum intensifica las campañas de promociones y se centra en reducir costes logísticos. ( Expansión 170209)
8. Carrefour incrementa la oferta de productos locales. ( Expansión 170209)
9. El Corte Inglés lanza la marca propia Aliada para combatir en precio. ( Expansión 170209)
10. Arco mantiene ventas con piezas menos caras ( Expansión 170209)

Com ens ajuda la innovació davant de la crisi?

a. Repensant el nostre model de negoci, tornant a pensar on i com guanya diners l’empresa. Des dels proveïdors a l’accés als mercats.
b. Buscant alternatives tecnològiques dintre i fora de l’empresa per incrementar la competitivitat.
c. Repensant la posició del client en el nou entorn. Customer insight.
d. Revisant els forats a la butxaca, cuidant l’eficiència dels processos per guanyar competitivitat a cada cantonada.
e. Explorant aliances per a compartir guanys o socialitzar el risc.
f. Explorant noves de relació amb els clients i amb la gestió d’accés a mercat.

Quin model d’innovació?



a. Un model d’innovació eficient. El ROI del que invertim en innovació és fonamental.
b. Un model obert més que un model tancat.
c. Un model que busca la implicació de tots els professionals d’un projecte o empresa i no només dels experts en I+D.
d. Un model d’innovació estratègica, que toqui el cor del negoci. Una arquitectura d’innovació orientada a resultats de rendibilitat i posicionament (si pot ser).
e. Un model d’innovació possible, que s’ equilibra entre l’ambició del canvi i el compàs real de la situació de l’empresa.



La imatge és de Botticelli, el naixement de Venus, detall.


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Bad Business


Siempre he considerado que hay que aprender tanto más de los errores que de los éxitos. Saber porqué un negocio no funcionó tiene tanta o más enjundia que muchas buenas prácticas, porque a pesar de que nunca hay que descartar la incompetencia, hay muchos fracasos sonados que no lo parecieron a gente preparada que a menudo acumulaba una inercia de éxitos.
En el blog Business Pundit, editado por Drea Knufken hay una sección de “bad business” que es sugerente. En un post del pasado enero propone una lista de los 25 grandes fracasos de la historia en el mundo de los negocios, que os recomiendo. http://www.businesspundit.com/the-25-worst-business-failures-in-history/
He aquí algunos de los más sonados según Drea Knufken:


Pan – Am, DeLorean Motor Company, Commodore Computers, White Star Lines la empresa del Titanic, Pets.com, Polaroid, Enron, Washington Mutual Bank, Edison Records…………….


Para nada estoy seguro que esta sea la lista de los top 25 fracasos pero como ejercicio del que aprender me parece tan sugerente como el mejor benchmarking. Además mucho me temo que la crisis actual tendría una enorme capacidad de trastocar la lista más científica de sonados fracasos.
Podréis encontrar además en el mismo blog, las peores entrevistas de trabajo de la historia, 15 logos parodiados después de la crisis o otras obras menores (post menores), como listas de los peores jefes o listas de escándalos en escuelas de negocios.
Lo que más me ha interesado de Business Pundit han sido las reflexiones sobre los límites del crouwdsourcing y de la filosofía 2.0, ni que los post tengan ya algunos años, la reflexión sobre la sostenibilidad del Croudsourcing, del sistema de incentivos en las lógicas “seeker & Solver” o de la potencia real del conocimiento colaborativo me han parecido lo mejor del blog.
(la imagen es de detalle de la lección de anatomía de Rembrandt)


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15 de febrer 2009

Ejercicio de resposanbilidad a favor de la universidad pública


Este curso no está resultando fácil para la universidad. Lo que debería ser motivo de satisfacción compartida por todos, como la inauguración de un Campus de enorme calidad, como lo son la mayoría de los Campus en España, se convierte en un quebradero de cabeza. Si hace veinte años nos dicen que tendríamos problemas para adecuar nuestro sistema de educación superior a Europa en aras a homologarlo internacionalmente y por inaugurar instalaciones académicas de primer nivel, no nos lo hubiéramos creído.
Aquellos que más parecen gritar a favor de la universidad pública se la están cargando. Llevan a la universidad al límite, especialmente cuando las protestas entran en una espiral de violencia física o verbal. No conozco ningún rector que acceda al cargo para tomar decisiones sobre orden público, conozco personas con un gran sentido institucional que sacrifican su carrera académica para impulsar un proyecto universitario que valga la pena. Y su herramienta habitual es el diálogo razonado. Cuando se encuentran con la imposición de una minoría (porque veinte o setenta universitarios de una universidad de diez mil es una minoría se mire por donde se mire) que impide la normalidad, algunos dejan de tomar decisiones duras y templan gaitas, pero otros entienden que la autonomía universitaria lo es para lo fácil y para lo difícil, y optan por defender la seriedad en su universidad y tomar decisiones difíciles en defensa de la libertad. Sí, de la libertad y del prestigio de la universidad pública.
Si el gobierno de la universidad gira en torno a la gestión de una minoría, que denigra cualquier norma y diálogo real que no pase por la aceptación de sus propuestas, la gobernanza de la universidad se convierte en ejercicios de eufemismo colectivo y en una distracción permanente de lo que se debería hacer. Cuando los órganos de gobierno de la universidad deben evitar cualquier iniciativa innovadora porqué todo tiene perfume de privatización (cual fantasma agitado como si no fuera pertinente que los alumnos cuando se gradúan trabajen en empresas) entonces, casi imperceptiblemente, la voluntad de cambio y de posicionamiento se disipa, se aplaza, se espera a tiempos mejores. Entonces, la universidad se encierra en sus propias dinámicas y el imperativo de su contribución a la sociedad del conocimiento, a su capacidad de convertir el conocimiento en desarrollo, se relativiza ante el aplauso de los que solamente entienden la universidad con las ópticas de la guerra fría.
Hay que animar y apoyar a los que son capaces de defender la seriedad de las instituciones, a los que no se arredran ante la violencia verbal y real, a los que contra corriente defienden que el futuro de la universidad pasa por una intensa cooperación con el mundo de la empresa (y no lo contrario), a los que quieren una universidad capaz de situarse entre las mejores del mundo y no a los que buscan rankings a medida de la mediocridad. Hay que apoyar a los serios, a los que tienen sentido de gobierno, a los que toman decisiones, aunque a veces las decisiones sean difíciles y se haya accedido al cargo pensando en otros escenarios. A los que gobiernan la universidad pensando en la mayoría, que dan prioridad en dialogar con aquellos que han pasado por el refrendo electoral, que dialogan con los críticos más críticos pero desde las normas de la convivencia democrática, a los que gobiernan la universidad pensando en términos de valor social y no de corporativismo puro y duro, a éstos hay que acompañarles. Hay que apoyar a los que no se esconden, a los que dicen en voz alta que la universidad no es un campamento si no una pieza clave de la competitividad de nuestra sociedad, un espacio para el mejor talento, para el prestigio del saber, y no para un experimento permanente de happening anti sistema que casi siempre acaba con violencia. Hay que apoyar más a los serios que a los pusilánimes que llaman sutileza a la cobardía. Y nuestra esperanza está en el ejemplo de algunos que cuando las cosas se ponen difíciles, a pesar de tener muchas oportunidades personales, deciden presentarse a decano de su facultad o de algunos que deciden no mirar hacia otro lado y negar espacios de impunidad en una universidad autónoma y democrática. Estos, son los verdaderos defensores de una universidad pública que vale la pena, que quiere situarse entre las mejores y que contribuye a la innovación social y empresarial desde el conocimiento.
Lo peor que le podría pasar a la universidad sería que los mejores no quieran dirigirla y que con enorme legitimidad prefieran tener su propio centro de investigación fuera de una institución que se pliega a dinámicas imposibles de gobernanza.

(La imagen es de Frans Hals)


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14 de febrer 2009

Las compañías más innovadoras según Fast Comapny


Fast Company, un año más, nos presenta su ranking de empresas innovadoras, entre las que destaca (forzando un poco el concepto empresa pero sin duda en cuanto al concepto innovación) a la campaña de Obama y en espcial a su capacidad de dinamizar a sus votantes a través de la red. Por lo demás, la primera empresa como tal continua siendo Google. La primera empresa de larga trayectoria es General Electric en el puesto onceavo. Es decir, veinte años antes, prácticamente ninguna de las empresas que lideran el ranking de innovación, existían.
Podeis encontrar el ranking en http://www.fastcompany.com/fast50_09



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10 de febrer 2009

Promoción económica : menos benchmarking y más diferenciación




Todas las ciudades quieren tener un campus universitario, un parque tecnológico, una incubadora – si puede ser bio o nano mucho mejor –, ser sede de clústers y atraer talento y empresas, obviamente en un marco de calidad de vida incomparable y un aeropuerto al lado. No hay nada de malo en todo ello, al contrario, son piezas que en lugares y momentos determinados han constituido externalidades muy positivas para el desarrollo económico. Algunos cuando tienen un campus se dan cuenta que no necesariamente les sitúa en el mapa de conocimiento y que en las relaciones universidad –empresa hay mucho de discurso y muy poco de dinamización del mercado local (porque el mercado del conocimiento no es local). Cuando tienen el parque tecnológico – gracias al enésimo parquetazo – se dan cuenta de que trascender las lógicas corporativas aisladas es muy complicado y que los resultados se cuentan con pocos dedos, la mayoría son polígonos industriales con pretensiones y poco más. Cuando tienen incubadora se dan cuenta que casi solo genera autoempleo y microempresa. Respecto a los clústers, o hay liderazgo y dinámicas de innovación que den resultados o se trata de agrupaciones de empresas con un envoltorio que le llaman clúster pero que no aumenta el negocio real de las empresas. Cuando se proponen atraer empresas constatan que hablar con intermediarios da resultados exiguos, y con lo de atraer talento certifican a menudo que no son capaces de discriminar (y sin discriminación no hay política de talento).
Nos movemos con parámetros de igualación, todos queremos tener todo y consideramos que, simplemente poniendo las condiciones en el territorio, algo grande va a pasar, como un demiurgo que se pone a operar espontáneamente y genera desarrollo exponencial. Pero si nos miramos la realidad desde los resultados de impacto (lo que las políticas de promoción económica consiguen añadir a la propia inercia de la realidad económica) entonces debemos convenir que apostar por todo y seguir todas las modas no va a darnos necesariamente buenos resultados. Hay que decirlo alto y claro: el benchmarking malentendido nos está matando. Menos benchmarking y más diferenciación. Innovar en políticas públicas de promoción económica es encontrar caminos distintos, atender las necesidades de proximidad y proyectar soluciones de diferenciación.
Lo primero y más importante en la diferenciación son las personas, pero es muy difícil encontrar apuestas por las personas, lo normal es encontrar apuestas por los edificios. Lo segundo es analizar lo mejor de cada trayectoria y reforzar las propias competencias. Lo tercero compaginar las necesidades de proximidad con las apuestas de posicionamiento de diferenciación real.
Las políticas de promoción económica no pueden ser clónicas o de lo contrario nos pasa que todo el mundo quiere ser Silicon Valley y no lo consigue nadie.
No solamente hay que hacer políticas públicas para favorecer la innovación, hay que aplicar innovación a las políticas públicas.
(La imagen es de Antonello da Messina)


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08 de febrer 2009

European Innovation Scoreboard 2008




A finales de enero salió el Índice Europeo de Innovación sin datos muy alentadores para España, bien es cierto que algunos parámetros son discutibles (como pasa en todos los rankings) es evitante que España no cierra bien su gap con Europa manteniendose en el pelotón de innovadores moderados en la 16ª posición. Igualmente Europa mantiene un diferencial con Japón de menos 38 puntos y con Estados Unidos de menos 28 puntos. Progresamos a un ritmo demasiado lento. A más innovaciuón más capacidad para superar la crisis.


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06 de febrer 2009

Ayudar a las empresas que van bien (también)


Nadie queda exento de la crisis pero hay empresas que la sobrellevan sin demasiado drama, simplemente ganan algo menos, les cuesta más cobrar y tienen tensiones de tesorería .Hay otras, que incluso van bien y que siguen en la tendencia positiva que presentaban. Casi ninguna de estas empresas es capaz de explicarlo públicamente porqué, con la que está cayendo, afirmar positivamente que se gana dinero puede sonar a agresión. Pero esta es también otra parte de la realidad, la otra cara de la luna que esconde la baja vulnerabilidad ante la crisis.
Algunas de estas empresas tienen ahora una gran oportunidad, reforzar la penetración en mercados, sustituir a otras empresas menos musculadas que no pueden arriesgar lo que arriesgaban, ocupar la posición de los que frenan por miedo, innovar en un momento en que otros dejan de hacerlo. Las empresas que van bien pueden estar ante una gran oportunidad y hay que ayudarlas a crecer.
Las empresas que hoy van bien deben ser las tractoras del mañana, las que vuelvan a generar empleo y eso tan manido del “valor añadido”. Obviamente lo harán con algunas de las que lo pasan peor ahora y que van a salir de esa situación crítica en el momento que sus mercados den señales de mayor vida.
Estas empresas que resisten la crisis necesitan apoyo y convicción para poder adquirir dimensiones óptimas y mejorar su posición y deben recibir ayudas públicas para innovar y para internacionalizar. Por ese motivo es crucial que los fondos para innovación y internacionalización no se vean constreñidos por la crisis porqué no podemos invertir todo en cataplasmas hay que continuar invirtiendo también en futuro.
Creo que hay que combinar ayudas serias a los clúster más afectados por la crisis y en los que se aprecie una razonable viabilidad a medio plazo y continuar invirtiendo en potenciar aquellas empresas que nos deben sacar de la crisis. Esta actitud de que la tormenta ya pasará y de que todo será como antes es simplemente no entender nada. Pero no recortar estas ayudas para empresas sólidas y crear nuevas ayudas para empresas en crisis implica mucho liderazgo. Sin un liderazgo sólido nadie se atreve a recortar de otros sitios y no hay dinero para todo. La prioridad en este momento debe ser mantener la cohesión social, atendiendo a las empresas dañadas por la crisis y a los desocupados y pensar en la salida de la crisis y ayudar a los tractores de después de la crisis. La segunda prioridad es tener tractores que nos saquen de la crisis.
Es momento de grandeza, y si no hay grandeza, que haya seriedad. No es fácil estar al frente de gobiernos y ser serio, ni populista ni ocurrente, serio. Hay que tener mucho liderazgo para explicar y ejecutar políticas públicas de recorte y redistribución de partidas presupuestarias. Hay que tener liderazgo para explicar y convencer de que hoy, en medio de la crisis, hay también que ayudar a las empresas con posibilidades a alcanzar liderazgo. Necesitaremos empresas líderes para salir de la crisis y nuestros líderes lo deberían entender.
(La imagen es de Ghirlandaio).


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