29 de març 2009

El Cingle dels Cavalls


El bosc just acabat de ploure ofereix colors d’una intensitat poc habitual, la llum tamisada pels núvols i la fortor de l’aigua impregna els colors i omple els camins d’un cromatisme diferent, lluny del sol que els iguala i difumina. El bosc és una aquarel•la. Avui hi ha un paisatge de primavera mullada i absoluta: verd, groc, blau, colors de terra humida, grisos marronencs de roca lliscant. Els ocells sentien la pluja i no cantaven.


He aprofitat una pausa de pluja per tornar a Can Robert. He encertat al pensar que avui seria possible aparcar-hi, cosa que en condicions normals deu ser impensable. El camí de Can Robert a Can Pobla és dels més transitats del Parc. M’he enfilat pel costat mateix de Can Robert en un camí que puja fort i fa drecera, és un camí dels bàsics, d’aquells que primer s’aprenen quan d’adolescent hom intenta construir un mapa propi de la muntanya. Back to the basics, doncs. He pujat fins a trobar el camí cap a Can Pobla per segona vegada i he enfilat en direcció al Cingle dels Cavalls. Allà, he deixat el camí que porta cap a la Cova del Drac i que es bifurca cap a Sescorts (he recordat les nits d’adolescents dormides a aquesta balma i als companys d’aquells anys, alguns ben perduts de vista). Als 14 o 15 anys, la muntanya era moltes coses, un signe d'autonomia personal, la identificació amb pàtries pròximes, un escenari propici per una esperitiualitat inicpient. Era un signe de fer-se gran quedar-se a dormir a Sescorts o qualsevol altre indret de la Muntanya. He aparcat els records i he agafat el camí que puja cap a la dreta i porta, vertical i directe, cap al cor del Cingle dels Cavalls. Puja molt, en estructura d'una succecció de canals. En el camí hi ha grans roques desmembrades que dibuixen racons d’acollida natural. Un cop a dalt he trobat dificultats per accedir fins als plans que són a sota La Mola. No he volgut arriscar a grimpar per roca lliscant, soc massa poruc per aquestes coses. De jove, ho hagués passat malament, avui ho he gaudit. De jove ho passava malament quan els altres, més àgils, no tenien cap problema per salvar les roques ràpidament. Ara em limito a explorar i tornar enrere si cal. Avui ho he fet sense vergonya, però abans he pogut assaborir la vista que des de dalt mateix dels Cavalls hi ha sobre la plana de Terrassa, he vist la boira que tapava Castellsapera i una imatge precisa de Sescorts i del Morral del Drac. M’he donat per ben pagat amb aquesta vista sensacional, i també d’haver passejat sol per un d’aquest llocs que els diumenges es tornen impossible de la gentada que apleguen.


Tornant, un cop més m’he fet creus de l’enorme despropòsit que ha estat l’urbanisme a Matadepera. Les cases s’enfilen a la Muntanya amb excés. Els límits que han de posar els poders públics és evident que no han funcionat com calia. No sóc un fonamentalista del conservacionisme però, al meu entendre, l’excés ha estat molt evident.


La imatge és d’aquest matí i no cal explicar perquè se’n diu el Cingle del Cavalls.


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26 de març 2009

¿Porqué la Triple Hélice ofrece unos resultados tan discretos?


El discurso de la Triple Hélice cala bien, copa la agenda pública pero sus resultados son discretos en impacto real, en desarrollo realmente inducido. ¿Por qué nos da resultados realmente tan discretos?

1. Porqué no se comparten lógicas. Los académicos tienen su lógica de investigación propia sin imperativos reales de utilidad. Las empresas no siempre se orientan a largo ni hacen palanca estratégica de la innovación, a veces, simplemente su tamaño las orienta solamente a la supervivencia. La administración no entiende la lógica empresarial, pone gente a fiscalizar que nunca ha gestionado, gente en promoción económica que nunca ha estado en una empresa dirigiendo, gente que contrata que no sabe lo que es vender. Las lógicas no se encuentran fácilmente.
2. Porqué la innovación no es compartida. La universidad se orienta poco a valorizar conocimiento, la administración predica innovación pero no se aplica la innovación, pocas empresas pasan de aprovechar subvenciones para la innovación a ser verdaderamente innovadoras.
3. Porqué se quiere dar escala local a la Triple Hélice lo que lleva al ridículo en más de una ocasión.
4. Porqué no es verdad que poner agentes de la triple hélice un al lado del otro suponga que surjan proyectos significativos.
5. Porqué los brókeres forman parte del sistema académico o de la administración (con la notable excepción de KIM en España).
6. Porqué la administración se empeña en mitigar el riesgo empresarial lo que casi siempre produce empresas pequeñas y a menudo pusilánimes. Las incubadoras casi siempre solamente producen auto – empleo o microempresas.
7. Porqué no se puede jugar al póquer con reglas del ajedrez. Y a menudo la parte pública (que tiene reglas de ajedrez) quiere hacer cuadrar el juego del póquer (y la innovación y la Emprendeduría tiene algo de riesgo de póquer cómo explica el Profesor Chesbrough). El choque de trenes entre culturas e intereses no es inevitable pero no es nada fácil de resolver en la práctica.
8. Porqué el talento debería estar en el centro de la triple hélice y esto no resulta fácil. El talento es escaso, se mueve, es caro, va allá dónde hay talento y difícilmente cuadra en los parámetros de promoción y retribución de la administración (que no son del siglo XXI). Lo fácil no es invertir en talento, sino en infraestructuras, pero poner el acento en talento para dar sentido a las infraestructuras no es lo más habitual.
9. Porqué las culturas organizacionales deben superar los viejos paradigmas del management (ver G. Hamel en The Future of Management) y no permitir que la innovación y la emprendeduría sea una especialización dentro de las organizaciones, sino que este en el ADN mismo de las organizaciones de modo que el cambio no sea algo traumático sino consustancial. Y estamos hablando de las empresas, no solamente de administraciones.
10. Porqué hay demasiadas empresas que no entienden las relaciones con la administración como partenariado, simplemente se mueven entre la queja y la subvención. Es cierto que las administraciones deberían tener enfoques holísticos en relación con la empresa, pero también que estas deberían saber establecer unas relaciones más cooperativas en proyectos estratégicos para el desarrollo territorial.

Sabéis que detesto simplemente diagnosticar y, pronto, os propondré compartir un post con iniciativas alrededor del desarrollo regional y los integrantes de la Triple Hélice.



(la imagen es de Perugino)


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22 de març 2009

ronda de romaní


El massís de Sant Llorenç és una seqüència de clars de roca i de boscos d’alzina, roure, pi. La roca però és qui teixeix el paisatge, el relliga i deixa que boscos, de vegades insòlitament frondosos, l’emplenin de verd. Els nombrosos avencs , balmes i coves, són un testimoni d’aquest discurs de roca entre grisa i terrosa. El massís de Sant Llorenç és una clara transició del mar cap a les terres més seques del Bages. Parlo sovint de com em fascinen aquests camins estrets en que la llum juga a cuc-amagar amb els arbres i cau com volves de color fins al terra. Però parlo poc d’aquests espais de roca cosida amb fils de verd. Avui l’espectacle era a les roques : el romaní florit emergia com petits cants de vida, com fils de color verd i blau per enriquir i contrastar amb aquest gris eixut de la pedra. El romaní, com desordenada partitura de perfum en mig de les roques, és un testimoni del caràcter d’aquesta muntanya.
Avui, amb un matí més fred i ennuvolat del que semblava he fet una volta curta i magnífica, sortint de l’Alzina del Sal·lari, he pujat pels graons de Mura fins a l’Alzina del Vent i d’allà per la Carena de La Castanyera he anat a buscar el llom del Morral del Llop per precipitar-me, vertical, altre cop a l’Alzina del Sal·lari. No arriba a l’hora i mitja i és una volta preciosa amb vistes, camins tranquils i massa rastre de senglar.
He arribat al bosc abans de les 8, i m ‘ha semblat sentir encara alguns senglars que no s’havien amagat i molts ocells. Quin plaer el còctel d’aire fred, silenci, olor de romaní, vistes i música d’ocells per reforçar el silenci.


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21 de març 2009

5 proposiciones sobre liderazgo


1. Liderar es transmitir una lógica de vida en las organizaciones
2. La comunicación potente del líder es siempre desde el ejemplo
3. La mejor versión del líder es la del líder servidor
4. Las técnicas para mejorar percepciones del líder y crear seguidores se vuelven menores si no hay auténtico un liderazgo detrás, capaz de generar relato sobre la visión y enhebrar un camino para llegar a ella.
5. El líder es a menudo proveedor de seguridad y confianza, especialmente para asumir el riesgo de la innovación.
5 + 1. Hay exceso de libros sobre liderazgo, leyendo solamente no se aprende a liderar


(La imagen es de Botticelli)


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20 de març 2009

Algunas perlas de "The Future of Management" de G. Hamel


La edición española de The Future of Management de Gary Hamel me ha permitido releerlo y degustar otra vez algunas de sus perlas más rompedoras. Hamel es un hombre elegante en sus formas pero deja unas cargas de profundidad que no son menores. Seguramente desde su primer libro, donde desarrollaba el concepto de arquitectura estratégica está es su aportación intelectual más consistente al mundo del management. El libro tiene dos partes una más conceptual dónde propone una innovación radical de la forma de gestionar las empresas y la segunda en que con la ayuda de Bill Breen, vinculado a la revista Fast Company, lo ilustra a través de ejemplos interesantes como Google o Whole Foods Market. La última parte del libro es más propositiva. Centraré mis notas de hoy en la primera parte, la que busca provocar el cambio. Las perlas que os propongo compartir son:

1. El imperativo revolucionario. “Improvisamos, ponemos parches y hacemos modificaciones. Creamos proyectos y equipos de innovación en lugar de organizaciones innovadoras de arriba abajo. Llamamos “asociados” y “miembros del equipo” a nuestros empleados, pero no ampliamos de manera considerable el alcance de su potestad discrecional. An imamos a los demás a recibir los cambios con los brazos abiertos, pero nos resistimos a abrazar los principios del activismo de base. (…) Lo cierto es que la mayoría de nosotros somos partidarios del viejo paradigma. Somos miembros de la clase burocrática. Como ejecutivos, mánager y supervisores hemos aprendido a utilizar la tecnología del management – sesiones de planificación, reuniones presupuestarias, sistemas de control de producción – para hacer las cosas. Y, lo más importante, hemos aprendido a servirnos de nuestras prerrogativas posicionales, nuestro acceso al poder y nuestra profesionalidad para seguir adelante. Hablar de revolución, en especial de revolución del management, nos pone nerviosos ¿Quién saldrá vencedor, nos preguntamos, si las reglas y los roles del management se ponen patas arriba?”
2. El cambio. “No podemos afirmar n nada certero sobre el futuro, con una excepción: en algún momento de la próxima década, su empresa se enfrentará al reto de cambiar de una manera que no tiene precedentes” (…) Y lo que más ha cambiado es el propio cambio. (…) Más bien se trata que ahora el ritmo del cambio es exageradamente rápido, (…) El objetivo, por tanto, es crear organizaciones capaces de una renovación continuada, sin traumas. (…) Y ahí está el reto: crear organizaciones capaces de renovarse continuamente sin crisis previas que lo justifiquen.”
3. Innovación. “La innovación sigue una ley exponencial: por cada 1000 idees descabelladas, sólo 100 merecerán que se experimente con ellas. De estas 100, nomás de 10 serán dignas de inversión significativa, y sólo dos o tres producirán finalmente beneficios. (..) Pocos gestores, sin embargo, se muestran entusiasmados por conocer la ineludible aritmética de la innovación. (…) La lección está clara: para crear una empresa adaptable, los directores tienen que preocuparse menos por eliminar las ideas improbables y más por desarrollar una carpeta diversa de opciones estratégicas no incrementales”.
4. Barreras a la innovación: “la auténtica barrera contra la innovación estratégica es algo más que la negación: es un conjunto de creencias muy arraigadas sobre la superioridad inherente de un modelo de negocios, validadas por millones de clientes, ensalzadas en infraestructuras físicas y manuales operativos, convertidas en convicciones religiosas y defendidas con tanto ahínco que las ideas inconformistas rara vez se tienen en cuenta. Y cuando sí se tienen en cuenta, rara vez consiguen apoyo si no es con muchas reticencias.”
5. El freno a la innovación. “Lo que más frena la innovación en las grandes empresas no es la falta de riesgos. Las grandes compañías asumen riesgos importantes, y a menudo también imprudentes, todos los días. El auténtico freno a la innovación es el lastre de los viejos modelos mentales. En general, los ejecutivos de largo recorrido tienen invertida una buena parte de capital emocional en la estrategia existente. Esto afecta en especial a los fundadores. (…) Lo peor es que los ejecutivos sénior, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas se ponen en marcha y cuales se bloquean. Eso tiene que cambiar”.
(La imagen es de Giacomo Ceruti)


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11 de març 2009

La crisis y el mimetismo como enfermedad infantil de la gestión pública


Hay muchas administraciones públicas que se encuentran ante una caída dramática de ingresos y no tienen más remedio que hacer severos replanteamientos presupuestarios. Ante ello hay varios factores a considerar y compartir:


1. Austeridad. Imponer la austeridad de lo superfluo, de lo que agrega más comodidad que valor, parece sensato. Hacer una cierta pedagogía de contención desde el ejemplo en lo público es razonable.


2. Innovación. Convertir la reducción presupuestaria en un reto de innovación. Es decir, entender que si las necesidades no remiten (y a menudo las sociales se incrementan) y los recursos son menores, existe un gran reto de innovación, continuar dando valor (al menos a aquello prioritario) de otro modo, aplicando soluciones nuevas concretadas en dinámicas de innovación. El reto es consolidar nuevos modelos de generación de valor público más eficientes.


3. Superar el mimetismo. Venimos de una moda de gestión pública que se ha basado en un benchmarking mal entendido. Cada ciudad y pueblo quieren en casa lo que parece tener éxito en otros municipios sin plantear seriamente si existen las condiciones para ello. Hay muchos ejemplos de ello, el último será el situar parques científicos y tecnológicos en cada esquina. Hay que inaugurar una nueva forma de gestión pública, también innovadora, que busca desarrollar modelos propios y utilizar las buenas prácticas para pensar y tomar decisiones que no sean necesariamente miméticas.


4. Nuevo modelo de generación de valor. El nuevo modelo de generación de valor debe tener como ejes:

a. Incorporar la perspectiva cliente/usuario como pieza clave del proceso de innovación para focalizar prioridades y necesidades.
b. Explorar las propias competencias sobre las que innovar. Basar nuestra mejora en aquello que hacemos bien.
c. Repensar las ortodoxias de cada área administrativa, aquello que sin estar escrito marca nuestras inercias y que quizás podamos replantear.
d. Ejecutar improrrogablemente la administración electrónica (simplemente como manda la ley).
e. Incorporar una reflexión seria sobre lasa discontinuidades que detectamos en el próximo futuro.
f. Aplicar reingeniería orientada a la eficiencia y la calidad (que no es incompatible, al contrario).


5. No perder el factor multiplicador. La salida neo – keynesiana a la crisis se basa en intentar que cada euro público genere un efecto multiplicador en el conjunto de la economía. Y aquí las administraciones deben reflexionar, si el dinero que dedican a efecto multiplicador se basa en poner ladrillo y asfalto, ¿esto como se compadece en la evangelización permanente de que necesitamos una economía basada en el valor añadido? ¿No debería ser más diversa la política pública de dinamización económica?

Gracias por compartir estas líneas. Creo que esta crisis evidencia que no podemos sostener el mimetismo como enfermedad infantil de la gestión pública. Que me perdonen los gestores públicos que ya están vacunados.




(La imagen es de Jan Ten Compe, Delft)


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08 de març 2009

Des de La Falconera


Avui el bosc estava perfecte, amorosit per les pluges, amb una llum intensa, a punt d'esclatar la primavera, es notava un bosc a punt per a la plenitud primaveral. He deixat el cotxe al peu de La Sabatera per sota Coll d'Estenalles. He fet un tram del camí de La Mata a Mura. Buscava un camí balconer per a poder gaudir d'una imatge imponent dels Pirineus nevats. La claredat del dia perfilava el Bages com un perimetre perfecte, un hinterland necessari per arribar al Pirineu. M'ha enfilat primer a La Sabatera per a poder veure la preciositat de La Falconera amb el fons de neu. Després he agafat el camí que porta al Turó de la Mata però he girat a l'esquerrena i he anat pujant fins arribar al peu de la Bassa que hi ha sobre la Casa de la Mata. Un camí preciós, de rouredes i alzines, de trams de roca que permeten els clars justos per no deixar mai de veure el Pirineu al front i la carena de Rocaprenys a l'esquerra. Un camí que puja sinuós i es perfuma de farigola i romaní, un plaer pels sentits. Una vegada més el joc de colors de verd i torrats que deixa la llum entre els arbres fa d'aquests camins uns traçats màgics que són signes d'identitat per a nosaltres. M'ha sorprès que el camí estigués intacte, respectat per senglars i a resguard de les ventades.


És precoupant la saturació del Parc de Sant Llorenç els diumenges, avui els cotxes gairebé ho col·lapsaven tot. Potser algun dia caldrà pensar en mesures per a garantir la sostenibilitat d'aquest meravellós pulmó natural.


La imatge de La Falconera està agafada de http://santllorencdelmunt.com/taula_indrets.php


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06 de març 2009

10 tándems del management



Os propongo un juego, relacionar en 10o tándems, 10 conceptos básicos del management. Estoy convencido que encontrareis muchos más.

En Cataluña, podéis seguir el juego en el programa Economía y Empresa de Catalunya Informació (los viernes a las 21,50h) con mi amigo Alex Bosch, sobre estos divertimentos y otros algo más serios de estrategia empresarial.



1. Gente joven en la dirección y gente con experiencia en la dirección (imaginación + trayectoria). 2. Creatividad y sentido del negocio (el secreto de la Emprendeduría).
3. Emprendeduría y capital (riesgo y musculatura financiera).
4. Estrategia y comunicación (saber dónde vamos y saber comunicarlo).
5. Liderazgo y gestión del cambio (visión y organización)
6. Marketing y producción (responder a las necesidades y disponer de una cadena de valor eficiente para ello).
7. Dirección de equipos e inteligencia emocional (capacidad de delegar y de encajar personas con dimensión emocional).
8. Competitividad y cooperación (competencia, en un nuevo marco de alianzas).
9. Personas (talento, conocimiento) y proyectos. (o como implicar a las personas en los proyectos).
10. Empresa y comunidad (RSC).


10+1. Resilencia y turbulencia.


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05 de març 2009

Ciudades creativas: 10 notas a pie de página


La invitación de la Fundación Kreanta de mi amigo Félix Manito me permite pensar en el concepto de ciudad creativa, intentando pensar un poco más allá de Richard Florida. Y a la espera de un texto que publicará la Fundación Kreanta os avanzo 10 notas a pie de página que podrían ser condiciones de la ciudad creativa.


Para mí las ciudades creativas son las ciudades que se convierten en plataformas de innovación, las que dan prioridad al talento. Son ciudades nodo y no ciudades nido. Nodo de redes y no nido de proteccionistas.
Las 10 referencias de la ciudad creativa que se me ocurren son:


1. Poner al talento como condición para proyectos y para algunas infrastructuras.

2. Definir espacios y procesos de encuentro para la innovación aberta.

3. No dejar solamente la innovación a las empresas, aplicar la innovación a las instituciones.

4. Entender la lógica de falsos positivos y falsos negativos asociada a la innovación. El riesgo es real y necesita una cultura capaz de absorverlo.

5. Disponer de una gobernanza que aplique criterios de calidad a la creatividad y impulse la innovación.

6. Vincular gente creativa con gente con sentido de negocio.

7. No erigir monumentos solamente a los que se especializan en bloquear, reconocer socialmente a los que crean, innovan, emprenden.

8. No penalizar a los que piensan en grande.

9. No hacer del benchmarking, religión, aventurarse a definir modelos propios.

10. Entender la comunicación como un reto central.


(La imagen es de la alegoría del Buen Gobierno de Ambrogio Lorenzetti.)


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02 de març 2009

Los peritos de bloquear


Os recomiendo, una vez más, un artículo de Angel Gabilondo, "Para que todo siga igual". Todos aquellos que os habéis sentido desazonados por las resistencias al cambio ni que sean cubiertas de infinitos matices progresistas o de exquisitez académica en formas de múltiples pies de página, no os perdais este artículo. Una lección más.


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01 de març 2009

Tranferencia de conocimiento empresa - empresa


Una de las enseñanzas más interesantes de la conferencia del Profesor Chesbrough en la KIMCONFERENCE del viernes pasado es la capacidad de la open innovation de estimular procesos de transferencia de tecnología empresa - empresa. Normalmente hablamos siempre de la transferencia de conocimiento entre universidad y empresa pero cada vez es más importante la transferencia de conocimiento empresa - empresa. Sus referencias a la innovación abierta entre pyme y grandes empresas fueron una innovación en sus reflexiones sobre la innovación.


En este sentido es muy espectacular la historia relatada por Chesbrough sobre el origen del Ipod, ideado por un antiguo empleado de Phillips, Tony Fadell, que vió como varias empresas, incluída Phillips rehusaban su proyecto, hasta encontrarse con Steve Jobbs que lo impulsó personalmente dentro de Apple, logró que estuviera en el mercado antes de un año y fuera el gran revulsivo de Apple.



Lo importante en este caso es como una empresa como Apple es sensible al conocimento que pueda venir del exterior y como es capaz de detectar oportunidades en su entorno empresarial de pymes y convertirlas en proyectos corporativos de gran competitividad. En España muchas grandes empresas desprecian o están poco atentas a los pequeñas pymes, eso cuando no se dedican a establecer con ellas relaciones tan basadas en el estrangulamiento de precios que impiden que la innovación crezca allí dónde podría darles grandes resultados (véase industria del automóbil como ejemplo). Aprovechar mejor la innovación colaborativa entre empresas que comparten conocimiento es en gran medida una cuestión de gobernanza de las grandes compañías. Aquí ejemplos como Procter & Gamble o como Simemens están marcando la pauta.


Las relaciones de clúster pueden ser especialmente nutritivas en esta transferencia de conocmientos entre empresas. Las relaciones entre las empresas tractoras y sus entornos corporativos de provisión o distribución pueden generar dinámicas de innovación muy fructíferas. Igualmente, esos nuevos parques científicos y tecnológicos, nacidos al amparo del dinero fácil de "parquetazos" deberían orientarse mucho más a relaciones de innovación abierta, de transferencia de proyectos, tecnología, conocimiento entre empresas. Lo mismo podemos decir de los Centros Tecnológicos, que en lugares como Cataluña juegan un papel relevante en el sistema. Estos centros, que necesitan densificar su conocimiento, pueden ser agentes clave en procesos de innovación entre empresas, triangulando conocimientos entre empresas y centros tecnológicos o incorporando a este modelo a la propia universidad (vease modelo KIM http://www.kimbcn.org/ )


En este tiempo de crisis, buscar salidas colaborativas para generar juntos proyectos más competitivos no es un camino descartable, al contrario. Nadie tiene el monopolio del conocimiento, ni por tanto, de su transferencia, sin olvidar la transferencia universidad - empresa cada vez será más importante la transferencia empresa - empresa.


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