26 d’abril 2009

Keynes vs Schumpeter o Keynes + Schumpeter?


Debo al Profesor Josep Fontana, una de los grandes maestros que he tenido, conocer la figura de Schumpeter. He releído Schumpeter para entender su concepción de la innovación cómo base del desarrollo económico a través de su conocida tesis de la destrucción creativa.

En los años treinta, Keynes y Schumpeter defendieron posiciones muy diferentes a la hora de establecer propuestas para superar la crisis del 29. Hoy, las recetas contra la crisis actual nos ha llevado a recuperar el keynesianismo como repertorio básico de soluciones (aunque sea desde lecturas antiguas de Keynes como se desprende de algunas medidas del gobierno español que por un lado dice que hay que salir de la crisis con otro modelo pero cuando propone medidas económicas ayuda a lo más clásico y menos denso en conocimiento de la economía española). Curiosamente, al lado de las recetas neokeynesianas, se impone un consenso general del papel clave de la innovación como fuente de competitividad y como la senda oportuna para la salida de la crisis. Y si hoy el debate sobre las salidas a la crisis no fuera un Kenyes vs Schumpeter como en los años treinta, si no se acercara a algo más parecido a un Keynes + Schumpeter?

Hacerme esta pregunta me ha permitido recuperar la edición catalana Capitalismo, Socialismo y Democracia. El libro se publicó en catalán por Edicions 62 el 1966 con un magnífico prólogo de Fabián Estapé. El libro es de 1942. Quince años después Peter Drucker defendía en Landmarks of Tomorrow que la innovación y el marketing era lo único importante de las empresas. La innovación no nació ayer.

Alguien que entendiera de verdad, no es mi caso, debería explorar otra vez el diálogo Keynes - Schumpeter porqué quizás nos arrojaría un poco más de luz a la hora de pensar en las políticas públicas anti - crisis.


(La imagen es de Bernardo Bellotto)


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25 d’abril 2009

Rankings de países y ciudades más innovadores


Los rankings son una forma más de leer la realidad, no son un verdades absolutas, pero son verdades relativas que pueden hacernos pensar. Business Week ha publicado recientemente dos ranking sobre territorios de innovación.


Uno de Boston Consulting Group sobre los países más innovadoreshttp://images.businessweek.com/ss/09/03/0312_innovative_countries/31.htm que demuestra la emergencia de los emergentes de Asia en innovación relegando incluso a USA al octavo lugar y a Japón al noveno.


El otro Ranking sale de un estudio de Ocean Tomo evaluando las patentes americanas USPTO desde 1977 hasta 2008 básicamente usadas y copadas lógicamente por estadounidenses y japoneses. El mapa excluye Europa (o quizás es Europa la que se excluye) pero da referencia de ciudades que no nos suenan y son catedrales de patentes. http://images.businessweek.com/ss/09/04/0422_inventive_cities/26.htm


Los resultados del ranking de países de BCG es:

Singapur,Corea,Suiza,Islandia,Irlanda, Hong Kong, Finlandia, USA (8), Japón, Suecia, Dinamarca, Holanda, Luxemburgo, Canadá, Inglaterra, Israel, Austria, Noruega, Alemania, Francia, Malasia, Australia, Estonia, España (24), Bélgica, N. Zelanda, China, Chipre, Portugal, Qatar.


Seguramente con otros criterios España estaría un poco más arriba, pero es evidente que nos queda muchísimo. El reto no es menor. Hay que trabajar y ser serios.


Los resultados del ranking de ciudades (patentes, Ocean Tomo) es :


San Francisco (destacadísima respecto a la segunda), Tokyo, Boston, Los Ángeles, San Diego, Minneapolis, Boise-Idaho, Seattle, Portland-Ore, Houston, New York, Osaka, Washington, Philadelphia, Hokkaido, Kyushu, Chicago, Dallas, Denver, Kita Kanto, Austin, Seul, Nagoya,Nwe Haven, Hokuribu.


(La imagen es de Giovanni Bellini)



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23 d’abril 2009

Clústers y Clustercillos


Ayer tuve ocasión de escuchar a Lluís Ramis de Cluster Development en el CIDEM hablando de clústers y aprendí mucho, Ramis sabe de lo que habla y es un consultor inteligente. La primera es que hay conceptos que atraen cómo paneles de rica miel. Al final el concepto clúster casi se usa para identificar cualquier tipo de agrupación empresarial. Ramis insiste que el vector negocio es la clave que da sentido a unos clústers que básicamente tienen como fin último incrementar la competitividad de las empresas que lo componen. Pero hay muchos otros vectores, el de los proveedores de una empresa tractora, el transversal o territorial que agrupa a empresas de un territorio, o el de la simple duplicación de asociaciones patronales o gremiales clásicas para aprovechar subvenciones. Es decir hay clústers y “clustercillos”. Pero encontrar clústers que hayan nacido y se hayan desarrollado al margen de la administración no es nada fácil. A veces, tengo la tentación de pensar que los clústers son un sistema para que desde la administración se pueda leer e intervenir en la realidad más que expresiones de lógicas de competencia – cooperación salidas de la economía real. Otras veces, es cierto que responden a realidades muy consolidadas. Ramis citaba al clúster de la cerámica de Castellón como un ejemplo de clúster paradigmático. He escuchado otras veces a Joan Martí, que es un experto de primer nivel y un potente comunicador, hablar de otros clúster solventes, como el de la carne de la comarca de Osona. Pero, por desgracia, se abusa a menudo del concepto y se pretenden dibujar clústers sobre realidades que tienen muy poco que ver con empresas que comparten segmentos de cadena de valor de una familia de productos o servicios. No me quiero hacer pesado con lo del mimetismo, pero hay muchos clúster que solo han aparecido por mimetismo, porqué es moderno clusterizar la realidad, tenga sentido o no. Al final, pregunto a Ramis por los resultados y me confirma la dificultad de determinar indicadores de impacto. El verdadero impacto de los clúster es aumentar la competitividad de las empresas. Por ello, el impacto real de la actividad de los clúster se metaboliza en las cuentas de resultados de las empresas del clúster más que en que se constituya una estructura que capta subvenciones. El beneficio de un clúster es aumentar palpablemente la competitividad de empresas concretas, en que el salto de competitividad que comporta el clúster no sea el que inercialmente las empresas por sí solas hubieran conseguido, en acelerar el crecimiento, en acelerar la innovación.
Probablemente, deberíamos inventar otras palabras porqué las palabras como clúster, innovación, competitividad, liderazgo, se gastan de tanto usarlas. Pero detrás hay conceptos potentes y proyectos sugerentes, a veces también resultados. En el caso de los clúster, explicados por Lluís Ramis o por Joan Martí, el atractivo y la solidez de las propuestas son evidentes.


(La imagen es de Fra Angelico)


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21 d’abril 2009

del mimetismo como motor de la gestión


Hoy os propongo reflexionar juntos sobre hasta qué punto el mimetismo es la gran fuerza que mueve el management. No estoy en contra de las tendencias en el ámbito de la gestión, a menudo suponen cambios importantes y positivos en la forma de impulsar proyectos públicos o privados, ni mucho menos soy contrario a la definición de estándares. Simplemente, creo que se ha abusado de un mal entendido benchmarking que consiste en intentar reproducir buenas prácticas en ámbitos que no reúnen ninguna de las condiciones que permitan reproducir las buenas prácticas de otros. El mimetismo entendido como una forma de gestión que asume acríticamente los éxitos de otros e intenta reproducirlos (a menudo con resultados nulos) en sus organizaciones o territorios es una patología extendida. Se da en la gestión pública y en la privada, pero la gestión privada es más sensible a la falta de resultados mientras que la gestión pública no utiliza indicadores de impacto y las ineficiencias se mantienen demasiado tiempo.
Las nuevas tendencias deben hacernos pensar, las buenas prácticas son un espejo para inspirarse más que para adoptar sin más, debemos estar absolutamente abiertos a lo que sucede a nuestro alrededor pero no necesariamente para copiar. Este tipo de gestión que parece hecha a base de check list que no olvidan nada excepto evaluar los resultados no nos lleva a ninguna parte. E insisto, se da también en la gestión privada, pero normalmente, se corrige antes que en la gestión pública. Si lo que viene es tener un parque científico – tecnológico, vamos a poner uno en cada esquina, si lo que viene es talento, vamos a crear un observatorio, si lo que suena es 2.0, vamos abrazar las redes como una nueva religión. En mi opinión, una fuente importante de innovación está en la búsqueda de caminos propios, en intentar crear desde el conocimiento y el diálogo con otras experiencias y propuestas, pero sin renunciar a pensar y a crear nuestra propia senda, edificar nuestra buena práctica. Lógicamente es más fácil adoptar la última moda ni que no encaje a nuestra ciudad o nuestra empresa antes que arriesgarse a pensar caminos propios que no tienen la legitimidad que da el mimetismo.
Quizás este mismo mimetismo que ayuda a difundir conceptos que tienden a posarse en todas las organizaciones y territorios por igual, cada vez con menos diferencia en el tiempo, quizás este mimetismo es el que acaba matando la innovación en el management que reclama Gary Hamel en su último libro The Future of Management.
El mimetismo nos debe servir para inspirar, pero el pensar nos debe servir para diferenciar. Hay demasiado mimetismo y demasiada poca diferenciación en nuestras pautas de gestión.


(la imagen es de Lubin Baugin)


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15 d’abril 2009

La innovación: de la retórica a la agenda y de la agenda al ADN.


La innovación es un elemento del paisage. Ha sido asumido como una retórica necesaria. Todos hablan de innovación, es una moda, forma parte de todos los planes estratégicos que se precian, pero una cosa es hablar y otra aplicar la innovación, y todavía más introducir la innovación en el ADN de la organización. Si en una organización la innovación es responsabilidad de un responsable del departamento de I+D+i y se espera de él que aporte buenasnuevas como si de un mago más o menos sistemático se tratara, la innovación tiene poco recorrido. Si la innovación entra en el ADN es un reto de verdad compartido por todos y se sistematiza. Lo importante no es tener proyectos de innovación, sino una sistemática de innovación que nos garantiza un pipeline permenente de proyectos.

Pasar de la retórica a la agenda y de la agenda al ADN, este es un buen camino para muchas empresas que serán más o menos competitivas en función de cómo de eficiente, seria y sistemática sea su innovación.


(es un detalle de BASCHENIS, Evaristo)


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14 d’abril 2009

¿Una universidad en cada pueblo?


Bienvenido sea el debate que abre El País sobre el modelo universitario español con el sugerente título de “¿Una Universidad en cada pueblo?”



Es un debate necesario puesto que en España se optó por un modelo territorial de universidad, dónde cualquier ciudad que se precie considera que es una ciudad incompleta sin su propia universidad. Viví personalmente este debate en los años noventa en mi ciudad, Terrassa, dónde por dimensión de ciudad y de alumnado universitario existente era perfectamente posible crear una universidad local, por fortuna, se optó por mantener campus vinculados a la UPC y otras universidades, en vez de crear una Universidad de Terrassa, que hubiera satisfecho durante unos años el ego colectivo pero que difícilmente hubiera escapado, por masa crítica, posicionamiento y base de talento, de una cierta espiral de mediocridad. En el fondo era un debate tipo cola de león o cabeza de ratón.

Los datos que da el artículo citado son claros: “Teniendo en cuenta que en España hay 47 universidades públicas presenciales con 117 campus, a las que hay que sumar 23 universidades privadas con 48 campus, pueden hacer ustedes mismos la prueba de dividir todo eso entre las 50 provincias españolas y las dos ciudades autónomas. El resultado que puede dar a primera vista es que hay demasiadas facultades, y por eso, en un contexto de descenso demográfico, algunas se quedan, casi literalmente, sin alumnos”.

¿Qué ha aportado este modelo local de universidades?

Los defensores del modelo destacan que ha ayudado a fijar talento en el territorio, que ha generado dinámicas de capitalidad en entornos de periferia y que ha servido para revitalizar no pocos centros urbanos (física y funcionalmente). Además los resultados en términos de publicaciones científicas ha mejorado mucho.
Los detractores del modelo insisten en que el modelo partía de una masa crítica de talento insuficiente, que se ha diseminado recursos que solamente conducen a posiciones de mediocridad y que las lógicas de endogamia y provincianismo son excesivas. El modelo incide todavía más en la sangrante falta de movilidad estudiantil (para ser luego profesional) de España. El modelo consagra la universidad como un servicio de proximidad que no consigue valorizar su conocimiento y que, por tanto, ofrece discretos resultados como palanca de desarrollo económico.
El reto del modelo está en la diferenciación entre universidades. Y el reto es supino cuando lo que ha movido el modelo hasta hoy no es la diferenciación sino el mimetismo. Acostumbrar a que lógicas basadas en el mimetismo se transformen en lógicas de diferenciación con la actual gobernanza de las universidades es muy difícil. Hará falta mucho liderazgo. ¿Por qué? Pues simplemente porque hay que tomar decisiones dolorosas que suponen terminar con la cultura del café para todos (internamente en cada universidad y como sistema). Porque no todas las universidades pueden ser excelentes en todo, docencia, investigación y valorización y en todas las áreas del saber. Porque implica entender que el modelo de Bolonia basará su diferenciación básicamente en máster de calidad, con capacidad de atracción, con estímulo de movilidad, con prestigio para la diferenciación. La diferenciación es fruto de la calidad contrastada por algo a lo que este modelo teme, puesto que la diferenciación también se contrasta en el mercado. Para algunas el mercado será local, para otras provincial, para algunas será estatal y para pocas realmente internacional. ¿Es posible la diferenciación en mercados locales o provinciales? ¿Tiene sentido?

Se huye de los rankings diciendo que las varas de medir están equivocadas, pero en el fondo se huye de las varas de medir, especialmente si nos dan una imagen en un espejo global en el que no nos gustamos y nos pone en cuestión el propio modelo. Una vez más, la tentación proteccionista, es el peor de los caminos, el que nos aboca a mercados cerrados, locales, provinciales o estatales.


Hace tiempo que vengo diciendo que habrá tres tipos de universidad en España con distintos ámbitos de proyección http://www.xaviermarcet.com/2008/03/2015-tres-tipos-de-universidad.html, el modelo necesariamente se clarificará y uno de los factores que puede ayudar a clarificarlo y orientarlo a mejores resultados es hablar del propio modelo sin tabús. Bienvenido sea el debate.


(La imagen es de Holbein)



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09 d’abril 2009

Universidad y emprendimiento


Mientras en España el Gobierno se organiza de un modo que no alcanzo a entender y que me temo supone un retroceso de dimensiones notables (quizás atemperado por la extraordinaria figura de Ángel Gabilondo), se acaba de publicar un interesantísimo informe de The Kauffman Foundation sobre Entrepreneurial Impact:The Role of MIT dónde se analiza el impacto económico de la actividad emprendedora de los Alumni del MIT por los Profesores Edward B. Roberts y Charles Eesley. Lo podeis encontrar en http://web.mit.edu/newsoffice/kauffman-report2009.pdf

También os recomiendo el artículo publicado en Forbes por Sramana Mitra http://www.forbes.com/2009/04/02/universities-innovation-government-technology-enterprise-tech-universities.html?partner=email del que os reproduzco del original un párrafo que no tiene desperdicio:


Indeed, we need to educate thousands of other academics--scientists, technologists and innovators--in the art of entrepreneurship. The Kauffman Foundation estimates that there are only about 12 really successful university entrepreneurship centers running in the U.S. today. The Deshpande Center at MIT, the Stanford Technology Ventures Program and the Center for Technology and Entrepreneurship at Berkeley are some notable ones. The successful programs are inside engineering schools, not business schools. But the business schools at these three universities make a concerted effort to participate in commercializing technology developed on their campuses.


Por cierto cada día parece más evidente que la actividad de la Kauffman Foundation se está convirtiendo en la referencia para los temas de enterpreneurship.


(La imagen es de las Hilanderas de Velázquez)


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07 d’abril 2009

The pain of Spain: el imperativo del cambio


Os propongo compartir el artículo que Business Week http://www.businessweek.com/globalbiz/content/apr2009/gb2009046_229050.htm?chan=top+news_top+news+index+-+temp_global+business dedica a la situación de la economía española. No es que este tipo de diagnósticos nos aporten mucho para salir de la crisis pero al menos sabemos cómo algunas publicaciones de referencia generan opinión sobre la economía española. Me interesa menos discutir los pormenores del diagnóstico que las salidas a esta situación y me interesa más el liderazgo para tomar decisiones relevantes de futuro que el eterno reparto de culpas. El reto que la economía española tiene delante es un gran proceso de gestión del cambio.
Esta gestión del cambio tiene componentes colectivos pero pasa a menudo por la suma de muchos procesos concretos de cambio en las empresas de referencia, las empresas tractoras que estructuran a su alrededor un crisol de pyme que se enfrenta al mantenimiento de una competitividad global. El cambio colectivo empieza en nuestra empresa, empieza en nosotros mismos.
Los procesos de cambio ideales se dan pocas veces. No es frecuente encontrar la justificación de cambio consensuada, un sistema de liderazgo sólido y transformador, una visión movilizadora, unos profesionales motivados y alineados. Lo habitual son procesos de cambio menos idílicos: diagnósticos diversos, liderazgos relativos, visiones arriesgadas y poco contrastadas, profesionales más orientados al pasado que al futuro, profesionales más propensos a la inercia que a desaprender. Los cambios nos sacan de nuestra área de seguridad, nos obligan a replantear nuestras ortodoxias, nos enfrentan a discontinuidades que cuestionan esquemas en los que hemos invertido mucho emocionalmente. Aunque no lo expresemos los cambios incomodan o dan miedo. Ante los cambios, la resistencia es natural. Ya sea una resistencia que multiplica la exigencia de detalles de un cambio que se hace día a día y que define la visión mientras la construye, ya sea recubriendo de dudas procesos que van a forzar un nuevo reparto de poder o van a volver a niveles de exigencia y esfuerzo ya olvidados, ya sea desacreditando los empeños de innovación por las incertidumbres que conlleva la innovación. A menudo la resistencia al cambio es más una actitud que la negación de una aptitud.
La crisis nos aboca al cambio, colectivo como sociedad, corporativo como empresa y profesional como personas. Es un buen momento, necesitamos crear y necesitamos hacerlo con disciplina. El cambio no es una opción en muchos casos. La resistencia al cambio es un síntoma de que vamos bien, de que el cambio tiene enjundia. En nuestra agenda está otra vez experimentar el cambio con mayúsculas. Podemos releer a Kotter o podemos crees a Hamel en la revolución del management que nos propone, pero debemos experimentar cambio, debemos crecer con el cambio, debemos curtirnos enfrentándonos a la resistencia al cambio. No se trata de cambios menores, incrementales, se trata de cambios de modelo, con muchos factores disruptivos. Es nuestra responsabilidad, es nuestro tiempo. Y si alguien todavía no estaba convencido que relea The pain of Spain, no parece solo un ingenioso juego de palabras.


(La imagen es de Pieter Codde)


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05 d’abril 2009

L'Obac: de la Font de la Portella a la Font Saiola


Avui, després d’una setmana de pluja ha fet un dia excel·lent. He deixat el cotxe sota la Casa Nova de L’Obac. He anat cap a la Casa Vella de l’Obac i després fins a la Font de la Portella. M’he aturat a un dels pous del glaç que explotava la gent de L’Obac. En aquest tram de camí, en el tros entre el Turó Roig i la Portella hi ha unes vistes espectaculars de la Roca Salvatge, el Paller Tot l’Any i el propi Turó Roig. Amb la llum correcte la roca desprèn uns colors ocres que s’acaben imposant sobre el gris tradicional i sembla tanmateix que desprengui llum pròpia. Avui la Font de La Portella brollava a dojo, el sobreeixidor llançava un raig imponent. En una muntanya on mai sobra l’aigua fa angúnia que ara es perdi així. He anat fins a la casa de La Calsina per gaudir de la vista imponent de la Roca Salvatge des de baix. D’allà he baixat pel camí ampla fins agafar una drecera i trobar La Saiola, una Font rara que brota del terra. Entre La Portella i la Saiola semblava haver-hi avui un fil d’aigua que donava a la vegetació una energia de primavera evident i rotunda. La forma de la Saiola és de pessebre en una obaga exuberant. Després la pujada fins a la Casa Vella de L’Obac se m’ha fet llarga. Tota aquesta part de la muntanya és probablement la més colonitzada pel senglar. El rastre hi és per tot i al matí a primera hora és fàcil sentir-ne la fresa. Els ocells avui cantaven vitals superposant les seves particulars partitures. Per sobre de totes s’imposava estrident el sol del que el meu avi en deia “gatxos”. He vist corbs però fa dies que no veig rapinyaires.
La part de les Cases de l’Obac, la nova i la vella està molt ben cuidat per la Diputació, gairebé com un ecoparc. La informació és abundant i precisa i per la quantitat de gent que s’hi aplega està net i endreçat. La història de la Casa Vella de l’Obac és, en petit, la història de Catalunya, la seva evolució marca els ritmes de creixement del país des de l’edat mitjana. La família dels Ubach ha estat molt important, una de les principals famílies de Terrassa per la seva extensió importantíssima de terres i per la importància d’alguns dels seus membres, en especial Antoni Ubach Soler, nascut a la casa nova el 1833 quant la seva família feia ja vint anys que havia deixat la casa vella a uns masovers ( casa vella per cert cremada pels carlins el 1836), va ser un dels principals homes de la Terrassa del segle XIX fundador de la Caixa i el Banc de Terrassa i home vinculat a la Cambra de Comerç i al Col·legi Terrassenc, entitats que va presidir. En fi, la Casa de l’Obac ha estat molt important per entendre Terrassa i en bona mesura la història de la Catalunya Rural.
Sortint per la Carretera de Rellinars he vist les obres del Quart Cinturó ja molt avançades. Els plans de sota la Masia Egara lluïen una estesa de flors i verd preciosa. Pujant per la carretera i veient que el Parc no arriba fins el kilòmetre 6 i escaig, penso que el millor seria fer arribar el Parc fins al Quart Cinturó i protegir especialment tota aquesta zona, una zona molt boscada i ben treballada.
La fotografia és d’aquest matí, una vista de la Roca Salvatge des del camí entre la Font de la Portella i La Calsina.


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02 d’abril 2009

El valor de esforzarse


Recuperar el valor del esfuerzo es estratégico.


Nos falta ambición empresarial, gente con hambre de empresa.


Pensar el emprendimiento sin sacrificio es una quimera.
Tener la humildad de mantener el esfuerzo a lo largo de la vida profesional y empresarial es importante. Hay muchas muchas organizaciones grandes en las que mantener el esfuerzo no es habitual, en lo que lo habitual es amodorrarse después del éxito y perder el nervio y la constancia que ha permitido el éxito. Hay muchos directivos que no han sabido reaccionar ante la crisis porque suponía volver a esfuerzos que ya consideraban superados en su vida. Para volver al esfuerzo se necesita humildad. El esfuerzo, a veces, es una condicíón del liderazgo.


Intentar mitigar el riesgo de los emprendedores solamente nos lleva a crear empresas pequeñas.
Las administraciones se equivocan cuando se centran en mitigar esfuerzo y riesgo.

Reconocer socialmente el valor del esfuerzo es prioritario (ni que los que se esfuercen ganen dinero).

No deberíamos acostumbrarnos a lo pequeño (tener casi solamente pyme, pensar en pequeño, renunciar a visiones rompedoras, marearnos ante la dimensión global). Pensar en grande es un esfuerzo, crear algo grande es un gran esfuerzo.


Encuentro esta cita de Gandhi: "nuestra recompensa se encuentra en el esfuerzo y no en el resultado. Un esfuerzo total es una victoria completa".


(La imagen es de Petrus Christus)


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