31 de maig 2009

Una relación público - privada orientada a lo pequeño


Se ha escrito mucho de la relación público privada. La administración quiere promover económicamente los territorios y aboga por la creación de empresas. Para crear empresas promueve el emprendimiento dando ayudas económicas, fundando viveros y ofreciendo formación. El resultado casi siempre es el mismo: se crean muchas pequeñas empresas y autoocupación. No hay problema si se da un poco de dinero público a muchos, en forma de aspersión, y como lo que nacen son microempresas no hay contradicción, se usa dinero público para crear pequeña empresa. El impacto en el desarrollo es relativo y muy disperso. Se invierte mucho dinero, se dispersa y con él se dispersan las posibles contradicciones o los favoritismos. Todo es menor. Hay una excepción, cuando llega la crisis y se trata de salvar puestos de trabajo, entonces se encuentra la fórmula de salvar empresas con ayudas indirectas tan importantes como haga falta. (Y no lo critico excepto cuando se ayuda a empresas zombies). Las dos cosas están hechas desde el compromiso con el desarrollo. No lo pongo en duda, conozco muchos de estos responsables de políticas públicas y son gente honesta que busca sinceramente el desarrollo de sus ciudades y regiones. No tengo duda. Pero me pregunto, ¿no sería interesante también pensar en formas de emprendeduría de impacto, es decir, no sería bueno impulsar proyectos empresariales de dimensión desde políticas públicas? Ya sé que eso significaría que se impulsa el desarrollo territorial favoreciendo a emprendedores que también deben arriesgar notablemente si quieren liderar proyectos de dimensión e impacto. ¿Por qué ayudar sustancialmente solamente a posteriori y no hacerlo también a priori si los proyectos son solventes y suficientemente transparentes? Nuestras políticas públicas, cargadas de buenas intenciones, se quedan a menudo a medio camino. No hablo de ayudar a gente que especula, a gente que no tiene sentido social de la empresa, pero hay muchos emprendedores que sin renunciar a su ADN empresarial creo que podrían impulsar proyectos con gran impacto de desarrollo. Lo más importante sería que estos proyectos no nacieran porqué haya ayudas de la administración, como pasa con los CENIT, sino que determinados proyectos empresariales, ya en marcha o latentes, tengan una musculatura que no tendrían gracias a ayudas públicas significativas. Cada vez hay más directivos públicos que lo entienden así, son gente honesta que analiza los resultados y ven que con los caminos tradicionales solo se obtienen respuestas menores. Si se invierte mucho dinero entre muchos y no se logra impacto no hay problema. Si se concentra el riesgo y se hacen apuestas de impacto, entonces el fracaso es un problema y el éxito también. Hay que repensar este punto de las relaciones público – privadas. No soy ingenuo, hay que poner límites a las ayudas y hay que gestionar la transparencia, pero si olvidamos los resultados, no vamos a ninguna parte. Deberíamos poder experimentar formas de emprendeduría orientadas a crear grandes proyectos aunque implicara más riesgo, tanto del emprendedor que lo lidera como de la administración que asume el riesgo de hacer apuestas significativas. Hay una cosa que queda clara: querer limitar el riesgo en el proceso emprendedor solamente lleva a pequeños proyectos, a empresas pusilánimes. Nos falta atrevimiento. Como empresarios deberíamos pensar en grande y desde la administración reflexionar sobre cómo ayudar a los que se atreven a pensar y emprender en grande. Este binomio de lo pequeño nos ha acostumbrado a pensar en pequeño y al final seremos un país pequeño.
(La imagen es de Hubert Robert)


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30 de maig 2009

La diferenciación de los profesionales


(A mis estimados alumnos de Máster del IDEC)


Si las empresas deben basar su competitividad en una buena tecnología y un buen modelo de negocio podríamos decir que a nivel profesional basamos nuestra competencia en la suma de nuestro conocimiento especializado y nuestras habilidades. Igual que las empresas se distinguen por sus marcas, también los profesionales en cierto modo defienden una marca personal que debe responder a atributos de diferenciación. ¿Cuáles podrían ser estos atributos de diferenciación, especialmente cuales son los que complementan nuestro conocimiento técnico de base? (detallo algunos atributos aparecido en la clase de Máster de Dirección de la Comunicación del IDEC)


1. La comunicación. La capacidad de expresar, de argumentar y sobretodo la capacidad de dar coherencia a lo que se dice y a lo que se hace. Comunicar no es hablar es transmitir, intercambiar conceptos desde la legitimidad y credibilidad.


2. La capacidad de motivarse y no desmotivar a los demás. Hay gente que siempre espera que la motivación le venga de los demás, hay otros que se distinguen por generarse palancas de automotivación y saber situarla en la perspectiva de su trayectoria. Lo que es muy importante es no desmotivar a los demás con nuestro quehacer y nuestra actitud.


3. Saber vender. Aunque uno no tenga funciones comerciales saber vender es siempre un componente diferencial. Vender no en sentido figurado, vender en sentido literal.


4. La capacidad de gestionar el tiempo. Nuestra eficiencia personal es la de nuestra agenda. Para destacar profesionalmente el tiempo debe cundir, trabajar mucho pero además hacerlo inteligente.


5. La capacidad de dirigir reuniones. Nos pasamos media vida reunidos, saber llevar una reunión, hacerla útil, amena, productiva es propio de profesional con alta capacidad de dirección. Las reuniones dispersas, soporíferas, sin resultados claros, no ayudan a la competencia profesional.


6. Disponer de relato. Los profesionales con relato saben sintetizar su trayectoria destacando los hitos de fondo y los recientes dando a entender los futuros. Cuando en los clásicos elevator pitch que uno despliega para explicar suscitament cómo va su vida profesional uno no se seduce a sí mismo con el relato quiere decir que es tiempo para cambiar.


7. Hay que saber combinar la visión de la propia vida profesional (la que culmina el sentido del relato) con el próximo paso para hacer posible la visión.


8. Disciplinarnos en desaprender para poder aprender.


9. Disponer de un sistema personal de información, de un radar personal que nos permita reforzar nuestra competencia. La dificultad está en definir un sistema de información que se introduzca en la agenda y que se procese en forma de preguntas que nos permitan repensar e innovar en lo qué hacemos y cómo lo hacemos.


10. Cuando se plantea un problema procurar estar del lado de la solución más que del propio problema. Que cuando piensen en nosotros piensen en términos de solución, en gente que se especializa en gestionar desde la solución. Aunque parezca mentira hay gente que solamente sabe verbalizar problemas.


(La imagen es de Salomón Koninck)


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24 de maig 2009

Incentivos, presiones, capacidades


La idea de vincular el sistema de incentivos, presiones y capacidades se la escuché a Joan Martí cuando estábamos haciendo el plan estratégico de ACC1Ó. (La verdad es que aprender de los clientes es fantástico y pone en evidencia el enorme reto que supone aportarles valor). Para el desarrollo del desempeño y para los procesos de cambio, tanto colectivos como individuales, esta tripleta de conceptos resulta enormemente sugerente. Las capacidades son la base de nuestro rendimiento, de la competitividad personal o colectiva que podemos desarrollar, pero los resultados tienen mucho que ver con encontrar un sistema de incentivos y presiones equilibrado y sostenible. Dicho de otro modo, sin capacidad es difícil obtener resultados pero la capacidad, por sí sola, no presupone resultados.
El sistema de incentivos va normalmente vinculado a desempeño y en contra de lo que pueda parecer no todos los incentivos son económicos (hay formas de reconocimiento profesional tanto o más efectivas que el dinero). El sistema de presiones es la capacidad de determinar exigencias, lógicas, ritmos, relaciones y prioridades en una organización. Los incentivos y las presiones forman una parte esencial de la cultura corporativa de una organización. Si el nivel de exigencia y el de compensación no son adecuados los resultados son poco sostenibles o simplemente poco significativos.
El sistema público tiende a resaltar el sistema de incentivos sobre el sistema de presiones. Los incentivos se basan más, en la seguridad de que hagas lo que hagas nadie te echará y de que sea el que sea el resultado que dé tu organización nadie la cerrará, que en una carrera profesional basada en el mérito. Los incentivos se basan en seguridad y en la disminución de horas de trabajo , configurando lógicas que muy a menudo repercuten negativamente en la aportación de valor social o de atención al cliente. El riesgo de que la mirada interior se imponga a la orientación a valor, a usuario o cliente es muy alta. La presión es muy baja comparada con sectores privados en los que la lógica de los resultados es la única que garantiza la continuidad del trabajo y en la que los resultados excelentes pueden conllevar retribuciones extraordinarias. La importancia de equilibrar los sistemas ha quedado evidente en la reciente crisis financiera, dónde una excesiva orientación a incentivos a corto plazo ha hecho quebrar el sistema, puesto que los beneficios a corto no se compadecían con la bondad y sostenibilidad del sistema a medio y largo plazo. Si alguien cree que el sistema de incentivos y presiones privado es perfecto y el público, un desastre, cae en una generalización simplista y conoce poco al sector privado. Por el contrario, si alguien considera que en el sector privado hay más flexibilidad para compensar y personalizar el sistema de incentivos y presiones creo que está lo cierto. El sector privado siempre es más claro, las empresas que no dan resultados cierran a la corta o la larga, mientras que el sector público sostiene gran cantidad de personas y organizaciones que no aportan nada o aportan poco. Este criterio de utilidad no es ajeno a los distintos sistemas de incentivos y presiones que operan en ellos.
A medida que las organizaciones son más densas en conocimiento el sistema de presiones e incentivos es más sofisticado y basado en proyectos. A más conocimiento más nos alejamos del sistema de presión e incentivos propio del taylorismo para buscar formas más individualizadas de encaje de las personas en las organizaciones. A más talento, más necesidad de formular sistemas personalizados de incentivos y presiones que sean sostenibles con dinámicas organizacionales coherentes.


(La imagen es de Caravaggio)


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15 de maig 2009

Los emprendedores, los verdaderos revolucionarios


¿Los emprendedores, son los revolucionarios de nuestro siglo, los que se preguntan cómo cambiar el mundo desde las palancas del conocimiento y de la innovación? Ante ellos, los corporativistas, los que se oponen al cambio disfrazando intereses de palabras. El ejemplo por crear, por el esfuerzo, por el riesgo personal, por construir algo significativo, por huir de la mediocridad para enfrentar los grandes retos, me parece revolucionario. No creo que las líneas conservador o progresista pasen ya por el vector derecha /izquierda, esta dicotomía ya no alcanza.


(La imagen es de Hendrick Avercamp, 1615)


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10 de maig 2009

10 notas de campo tomadas en Silicon Valley


1. Fail fast/Fail Often es una boutade que puesta en boca de Chris Gill (SVASE) http://www.svase.org/ es un buen resumen de una potente cultura del riesgo empresarial que preside Silicon Valley. Sin cultura del riesgo, penalizando el fracaso no hay nada que hacer. Nos sobre gente que diagnostica sobre Emprendeduría y nos faltan emprendedores que arriesguen dinero de su bolsillo (más el de friends, fools & family) para llevar adelante proyectos empresariales que son proyectos vitales.
2. La palanca mercado es básica para que nazcan empresas grandes. La palanca del mercado USA es mucho más potente que la del mercado europeo. La falta de vertebración ágil de un verdadero mercado común evita el despegue de empresas europeas que crezcan rápidamente.
3. California mira a Asia y se implica en Asia .Europa aunque no nos lo digan les suena a pasado, a museo. (y nosotros debemos trabajar para ser algo más que un museo, para no darles la razón).
4. No creen en las empresas subsidiadas. Son como empresas dopadas (para usar una expresión de Xavier Ferrás) que no pasan el antidoping del mercado. El subsidio empequeñece, genera hábitos pusilánimes, mal acostumbra a las empresas. Hay muchos escépticos en el tipo de incubadoras públicas que mima en excesol a las empresas.
5. Silicon Valley no se puede copiar a trozos (recojo la idea de Ricard Ruiz de Querol). Todo el mundo quiere hacer Silicon Valley en su región, pero nadie consigue reproducir con éxito este potentísimo ecosistema. Copiarlo a trozos es a menudo ineficiente cuando no ridículo. El benchmarking a trozos es inercial, previsible, irrelevante en resultados. Y si por una vez Silicon Valley nos hiciera pensar y nos olvidáramos de copiar.
6. Chris Gill (SVASE) nos dice que en el 70% de las nuevas empresas del Valle hay inmigrantes de primera generación entre sus fundadores. No será que a nosotros nos falta “hambre”, que nos hemos acomodado tanto que nos falta punch emprendedor, no será que lo tenemos tan fácil que no damos resultados significativos.
7. A pesar que el papel del Estado es mucho menos intervencionista que en Europa, no deja de sorprender que una institución como el Stanford Research Institute http://www.sri.com/ tenga un 80% de fondos públicos en sus ingresos.
8. “No pienses en innovación, piensa en crecimiento”, nos dice Chesbrough en el fantástico entorno del Berkeley Faculty Club.La Open innovation avanza sólida y se abre camino como hace años se abrió camino la cultura de la calidad. Nos plantea cómo aprender a testear modelos de negocio igual que hemos aprendido a testear la tecnología.
9. Existe sentido de urgencia cuando se innova. Llegar antes al mercado puede ser tan importante como proteger con patentes una innovación. El tempo de Silicon Valley es un tiempo de esfuerzo, de días largos e ilusionantes. Correr para fracasar y correr para volver a internarlo. Correr para ser uno de cada diez proyectos que tiene un éxito rompedor pues aporta una innovación disruptiva.
10. Silicon Valley es una invitación permanente a desafiar, a pensar en grande, a caer en la tentación de innovar. Estos días he oído muchas veces la importancia de afrontar innovaciones que cambien el mundo, que afronten los grandes retos de la humanidad. Avoid small thinkers.


(La imagen es de Nicolaes Berchem)


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06 de maig 2009

La generación Facebook contra el Fortune 500, Gary Hamel dixit


Seguir el blog de Gary Hamel siempre es interesante. Se encuentran extensiones de la filosofía de gestión descrita en su último libro de Future of Management pero también nuevas incursiones y comentarios más amarrados a la cotidianidad del magament. Entre los últimos post hay uno que hace días os quería referenciar Facebook Generation vs Fortune 500 http://blogs.wsj.com/management/2009/03/24/the-facebook-generation-vs-the-fortune-500/


Encontrareis 12 puntos bien sugerentes que os reproduzo a continuación:


1. All ideas compete on an equal footing.On the Web, every idea has the chance to gain a following—or not, and no one has the power to kill off a subversive idea or squelch an embarrassing debate. Ideas gain traction based on their perceived merits, rather than on the political power of their sponsors.
2. Contribution counts for more than credentials.When you post a video to YouTube, no one asks you if you went to film school. When you write a blog, no one cares whether you have a journalism degree. Position, title, and academic degrees—none of the usual status differentiators carry much weight online. On the Web, what counts is not your resume, but what you can contribute.
3. Hierarchies are natural, not prescribed.In any Web forum there are some individuals who command more respect and attention than others—and have more influence as a consequence. Critically, though, these individuals haven’t been appointed by some superior authority. Instead, their clout reflects the freely given approbation of their peers. On the Web, authority trickles up, not down.
4. Leaders serve rather than preside.On the Web, every leader is a servant leader; no one has the power to command or sanction. Credible arguments, demonstrated expertise and selfless behavior are the only levers for getting things done through other people. Forget this online, and your followers will soon abandon you.
5. Tasks are chosen, not assigned.The Web is an opt-in economy. Whether contributing to a blog, working on an open source project, or sharing advice in a forum, people choose to work on the things that interest them. Everyone is an independent contractor, and everyone scratches their own itch.
6. Groups are self-defining and -organizing.On the Web, you get to choose your compatriots. In any online community, you have the freedom to link up with some individuals and ignore the rest, to share deeply with some folks and not at all with others. Just as no one can assign you a boring task, no can force you to work with dim-witted colleagues.
7. Resources get attracted, not allocated.In large organizations, resources get allocated top-down, in a politicized, Soviet-style budget wrangle. On the Web, human effort flows towards ideas and projects that are attractive (and fun), and away from those that aren’t. In this sense, the Web is a market economy where millions of individuals get to decide, moment by moment, how to spend the precious currency of their time and attention.
8. Power comes from sharing information, not hoarding it.The Web is also a gift economy. To gain influence and status, you have to give away your expertise and content. And you must do it quickly; if you don’t, someone else will beat you to the punch—and garner the credit that might have been yours. Online, there are a lot of incentives to share, and few incentives to hoard.
9. Opinions compound and decisions are peer-reviewed.On the Internet, truly smart ideas rapidly gain a following no matter how disruptive they may be. The Web is a near-perfect medium for aggregating the wisdom of the crowd—whether in formally organized opinion markets or in casual discussion groups. And once aggregated, the voice of the masses can be used as a battering ram to challenge the entrenched interests of institutions in the offline world.
10. Users can veto most policy decisions.As many Internet moguls have learned to their sorrow, online users are opinionated and vociferous—and will quickly attack any decision or policy change that seems contrary to the community’s interests. The only way to keep users loyal is to give them a substantial say in key decisions. You may have built the community, but the users really own it.
11. Intrinsic rewards matter most.The web is a testament to the power of intrinsic rewards. Think of all the articles contributed to Wikipedia, all the open source software created, all the advice freely given—add up the hours of volunteer time and it’s obvious that human beings will give generously of themselves when they’re given the chance to contribute to something they actually care about. Money’s great, but so is recognition and the joy of accomplishment.
12. Hackers are heroes.Large organizations tend to make life uncomfortable for activists and rabble-rousers—however constructive they may be. In contrast, online communities frequently embrace those with strong anti-authoritarian views. On the Web, muckraking malcontents are frequently celebrated as champions of the Internet’s democratic values—particularly if they’ve managed to hack a piece of code that has been interfering with what others regard as their inalienable digital rights.



(la imagen es de David Teniers 1670)


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01 de maig 2009

¿qué pone en crisis la crisis?


Si me permitís el divertimento me pregunto qué ámbitos o instrumentos de gestión pone en crisis la crisis. Todos los campos de la gestión son importantes pero algunos se ven más afectados que otros por la crisis. Veamos una docena de miradas:


1. El Marketing. La crisis no pone en cuestión al marketing, al contrario responder con atino a las necesidades de los clientes es hoy más importante que nunca. Otra cosa es que los de ventas no lo pasen bien, pero el marketing en tiempos de crisis o no crisis es fundamental.
2. La innovación. En tiempos de bonanza muchas empresas estaban demasiado ocupadas ganado dinero para destinar algo más que esfuerzos retóricos a la innovación. Actualmente, un buen número de empresas son conscientes que la innovación no es solamente una salida interesante para superar la crisis sino una cultura del cambio en la empresa. La innovación no está en crisis.
3. El modelo de negocio. Es el termómetro de la crisis. Si el modelo negocio es sólido puede rebajarse la actividad pero la crisis se afronta desde posiciones seguras, si la crisis destruye el modelo de negocio, la innovación es fundamental para sobrevivir.
4. El Supply chain. Los esfuerzos de eficiencia se han centrado en las relaciones con los proveedores, la búsqueda de la eficiencia debe incluir toda la cadena de valor y la relación con los suppliers es estratégica. La crisis obliga a repensar la cadena de suministro.
5. La logística. Muy similar al punto anterior, es un ámbito de prioridad a la hora de buscar eficiencias en tiempos de crisis. Cuando más valor añadido incorpora la logística más resistente es en tiempos de crisis. La relación entre empresas y distribuidores se tensiona. Es un momento difícil para la gestión logística, deberá resistir mucha presión pero esta crisis traerá innovaciones logísticas notables.
6. La calidad. La calidad no es coyuntural, es una condición de mercado. Forma parte del posicionamiento. Disminuir la calidad es una salida suicida a la crisis en la mayoría de casos.
7. El liderazgo. En estos momentos si algo se necesita es alguien que aporte visión a las empresas, que transmita una lógica de cambio y que sea emblema de resilencia ante la adversidad. El liderazgo es fundamental.
8. La publicidad. La crisis le afecta profundamente. Solamente hay que mirar las cuentas de ingresos de los medios de comunicación. (Quizás los medios no se dan cuenta que cuando agitan hasta el infinito la psicosis de crisis están cavando su propia fosa en ingresos por publicidad).
9. La comunicación. Si se entiende la comunicación de una forma muy antigua (casi cómo gestión de imagen y cordialidad) seguro que se ve muy afectada. La comunicación estratégica es muy necesaria en este momento.
10. RSC/patrocinios. Sin duda, la afectación es importante como se ha visto en escaparates tan relucientes como la Fórmula 1. La RSC es estratégica pero en coyunturas muy adversas se toma un respiro. No cambia el discurso pero el presupuesto sí.
11. La formación. La crisis hace bajar el mercado de la formación ejecutiva ( a pesar de que hay profesionales en paro que aprovechan para formarse). Llenar los cursos de formación continua cuesta mucho.

12. La ilusión. La crisis es dura, hay gente que lo pasa muy mal, pero las crisis ofrecen oportunidades impresionantes, nos permiten pensar, generan nuevos liderazgos y tomarnos seriamente la cultura de la innovación. No podemos perder la ilusión. La crisis requiere toda nuestra ilusión. Hay que dar lo mejor de uno mismo.


(La imagen es de Bernardo Bellotto)


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