28 de juny 2009

Trade off y administraciones públicas



Porter siempre es oportuno a la hora de pensar/repensar sobre estrategia. Las referencias a los trade offs son centrales en su pensamiento. En gran medida, definir una estrategia es decidir qué es lo que una organización no hará. Una estrategia requiere opciones, concretar trade offs. Porter insiste que el manejo de los trade offs, el arte de los descartes, es fundamental para que una estrategia triunfe.
Una de los principales retos de las administraciones públicas es superar su enorme dificultad para definir trade offs. A diferencia de las empresas que tienden a situarse en segmentos de mercado, las opciones políticas fuerzan las estrategias de las administraciones de modo que quieren contentar a todos sus públicos, lo que a menudo supone carecer de un repertorio claro de prioridades estratégicas. Las inercias funcionan en contra de los trade offs y los procesos de participación, según cómo se conciben, impiden en la práctica tomar estrategias diferenciales. Decir que sí a todo, que hay que tener de todo y ser los primeros en todo es lo contrario de la gestión estratégica.
Muchas ciudades cuando hacen un plan estratégico son incapaces de definir trade offs significativos, lo quieren todo, con lo cual abrazan seriamente la mediocridad en la mayoría de ocasiones. Definir estrategias diferenciales implica optar por una cosa u otra, pero todas a la vez , no es normalmente posible ni es sostenible. Definir trade off requiere un liderazgo potente capaz de construir visiones ambiciosas, que lo son por qué no lo quieren todo, sino por qué saben lo qué quieren y aceptan el peaje de los trade offs. El liderazgo acompaña la construcción de la visión de una alta competencia en hacer pedagogía de las trade offs.
El regate en corto, propio de la dinámica envenenada que rige en el binomio política – medios de comunicación, hace muy difícil decir “no” a nada desde a la política. Más bien los “no” salen de la presión social de fenómenos “nimby” que de la definición de trade off desde el liderazgo político. El fenómeno nimby, la cultura del “no”, consiste precisamente en evitar trade offs, decisiones necesarias porqué todo a la vez no es posible.
Lo más fácil es cargar contra la falta de talento en políticos y periodistas. Pero esta es la vía fácil, todos debemos ayudar a crear un ecosistema dónde las opciones y los descartes sean posibles. En ello nos va poder definir estrategias pensadas en grande, realmente diferenciales que nos hagan personas, organizaciones, territorios competitivos y sostenibles. El primer trade off de una estrategia de valor sería asumir una actitud en la que prioricemos las responsabilidades individuales antes de despacharnos con los culpables habituales.




(La imagen es de Dou Gerrit otra vez).


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27 de juny 2009

Capvespre a l'Alzina al Vent


Hi ha moltes maneres de fer la volta des de l’Alzina del Sal·lari fins l’Alzina al Vent i tornar. Però avui, al tombant de la tarda, quan el sol ja juga a cuc amagar amb la muntanya de Montserrat, tots els camins haurien estat una bona elecció. He fet un clàssic, pujant fins a la Carena de la Castanyera, deixant a la dreta el Morral del LLop canviant de color al moviment del sol. Després he baixat pels graons de Mura. Aquest camí era un camí de traginers. Hi ha la Font i la Balma dels traginers, perquè era un camí de feina. No només s’hi transportaven aliments sinó la llana que els paraires de Terrassa donaven a filar a Mura o Talamanca al segle XVIII. Avui ens sembla impossible perquè traginar per aquí devia ser dur.


Aquestes roques tant pròpies de Sant Llorenç semblen a aquesta hora del capvespre torrades per raigs de sol seculars. Hi ha silenci. Poca gent. El bosc tot i la canícula presenta un bon aspecte.


El sol retalla, crepuscular, el perfil de la Muntanya de Montserrat, com si en aquest acte quotidià, fes un goig a la Verge.


Tornar a la muntanya després del temps de les al·lèrgies és reconstituent. La millor medicina.
La imatge és del Morral del Llop.


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Elements a tenir en compte en una fusió


La noticia sobre la possible fusió de les Caixes catalanes de Terrassa, Sabadell, Manlleu i Manresa m'ha inspirat aquest post que us ofereixo compartir (també el podeu trobar a en la web de Catinfo al programa Economia i Empresa http://www.catradio.cat/ ):



1. Els clients
a. No desorientar
b. Fidelitzar
c. Incrementar els clients (que el tot sigui més que la suma de les parts)



2. Els equips humans
a. Retenir talent
b. Atreure talent
c. Ajustar el màxim les relacions de cada persona amb la nova organització.



3. El lideratge
a. Lideratge intel·lectual. On anem ? saber construir un projecte potent, creïble, en poc temps
b. Confiança a clients I treballadors
c. Gestionar les contradiccions.



4. Pla de gestió del canvi
a. Garantir l’operativitat
b. Sistema d’informació
c. Prioritats operatives clares en temps de canvi
d. Gestió d’equips, funcions i espais.



5. Pla de marketing integrat
a. El nou portfoli suma de les organitzacions que es fusionen.
b. Definir ràpidament el posicionament de la nova entitat
i. Continuista
ii. Disruptiu.



6. Governança
a. Resoldre els problemes de poder
b. Construir un sistema de presa de decisions sòlid


7. Comunicació. Reduir incertesa
b. Transmetre un relat potent sobre el valor afegit de la fusió
c. Gestionar les contradiccions



8. Arquitectura de marca
a. Sumar sense perdre (com es relaciona la nova marca amb les antigues)
b. Atributs de la marca


9. Començar a generar ràpidament economies d’escala
a. Proveïdors
b. Gestionar des d’una nova dimensió



10. Definir el més ràpidament possible els nous valors, i la nova cultura corporativa de la nova entitat.




(La imatge es de Dou Gerrit)


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25 de juny 2009

las empresas grandes nacen en tiempos de adversidad


Según estudio editado por la Kauffman Foundation la mayoría de empresas del Fortune 500 han nacido en períodos de "bear markets", en momentos de dificultad. En 1985 representaban el 67% del total de empresas del índice y en 2008 un 48% de las empresas de Fortune 500 habían nacido en años de crisis.

Aunque ya sé que no es extrapolable a Europa, no paro de dar vueltas a la tesis de que las empresas se crecen y crecen en la adversidad. Si no lo hubiera tenido muy difícil el Sr. Kamprad cuando sus competidores le hicieron el boicot coaacionando a sus proveedores ¿hubiera creado el imperio IKEA? O en España, Gallina Blanca nació en 1937 en plena Guerra Civil.

Estamos viviendo momentos duros, ¿vamos a ver nacer grandes empresas?


(la imagen continua siendo de Vermeer)


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23 de juny 2009

El impacto de las Spin Off universitarias


Es muy interesante el estudio que acaba de publicar ACC1Ó http://www.acc10.cat/cidem/binaris/trampolins_WEB_tcm48-77910.pdf sobre el impacto de las spin - off universitarias, apoyadas por el programa de trampolines tecnológicos desarrollado por el CIDEM. Sobre un total de 530 empresas creadas (especialmente en la UPC) y en la Salle (URL), se han estudiado 94 empresas. El estudio aporta datos interesantes sobre el perfil y la capacidad de incidencia real en el PIB de nuestras spin - offs. Son empresas pequeñas, por término medio, que el primer año facturan unos 50.000 € y sobre 300.000 € en el año 2007. En resumen, hay muchas iniciativas de spin - off, pero con raras excepciones, quedan en pequeñas empresas. Estamos claramente en una primera fase del proceso de valorización del conocimiento.

El reto actual está en crear programas paralelos que probablemente generen menos spin-off pero que sean mucho más potentes, como hacen en Oxford, en Columbia o el Imperial College. El reto está claramente en la agenda de ACC1Ó, veamos si dentro de 10 años un nuevo estudio nos habla de menos empresas nacidas de la universidad pero de un impacto muy superior. Lo necesitamos.
(en imágenes sigo entudiasmado con Vermeer)


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21 de juny 2009

El esfuerzo como relato


Vivimos tiempos difíciles y eso encaja poco con nuestra inercia de generaciones acomodadas. Nos cuesta construir, otra vez, desde el esfuerzo, desde la tenacidad, volver a arriesgar. De golpe, regresamos a nuestros esfuerzos primeros, o a los de nuestras generaciones pasadas. El esfuerzo es otra vez hilo conductor de nuestro relato y eso supone una criba natural brutal entre gente que ya daba por descontado que su relato sería para siempre el de un éxito cómodo. Si de esta crisis recuperamos el valor del esfuerzo, si definimos una mayor capacidad social de riesgo para innovar, de tolerancia al fracaso, de reconocimiento profundo que a los que construyen y crean y de desprecio profundo a los que solamente saben destruir y criticar, estaremos preparados para vivir un relato potente, nuevo, ambicioso. La alternativa es un relato de decadencia y de queja infinita. Y a mí no me gustan los que tienen la queja como relato.


(La imagen es de Vermeer, otra vez)


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19 de juny 2009

Formas de comprometerse más allá de la política


Leo un anuncio en el que un partido pide perdón por no haber sabido motivar a los votantes que se abstuvieron en las elecciones. Yo no lo hubiera hecho o dicho así. Lo respeto. Los políticos y la política me merecen respeto, a este menester deberían dedicarse los mejores de nuestra sociedad, cosa que no siempre ocurre. En cualquier caso, este anuncio me ha llevado a preguntarme por formas de comprometerse con un país más allá de la política.


Esta es la lista de fórmulas para comprometerse con un país más allá de la política que me han salido y que os propongo compartir:

1. No abdicar de nuestra responsabilidad social individual (por ejemplo ejerciendo el voto o pagando nuestros impuestos). Lo fácil es hablar de responsabilidad social corporativa, pero y la individual?


2. Pensar en grande.


3. Impulsar proyectos de impacto significativo en lo económico, lo social, lo cultural.


4. No encerrarnos, ser abiertos, transversales, transfronterizos.


5. Ensanchar las fronteras del pensamiento, innovar.


6. Esforzarnos por ir más allá de los tópicos, no caer en la trampa y que los tópicos nos impidan pensar.


7. Reconocer a los que piensa en positivo, ser indiferentes a los que solamente saben criticar y denigrar.


8. Emprender, arriesgar nuestros recursos para hacer nacer proyectos porqué creemos en ellos, no porqué esperamos una subvención.


9. Ser optimistas, practicar una autoestima mesurada, justa.


10. Mantener nuestros egos dentro de unas dimensiones razonables, repartir juego.

Tengo amigos que incluso tratan de hacer alguna de estas cosas desde la política, yo los respeto infinitamente, por qué les cuesta mucho.

(la imagen es otra vez de Vermeer)


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15 de juny 2009

¿empresarios frente a funcionarios?


Resulta relevante el debate que estos días promueve El Periódico de Cataluña a raíz de unas declaraciones del gran historiador Jordi Nadal indicando que la sociedad catalana se vuelve más acomodaticia y está virando su secular propensión emprendedora por una mayor inclinación a la clase funcionarial. (Al final del post reproduzco el texto de Jordi Nadal). Al respecto, y considerando que este es un reto que afecta a toda Europa y no solamente a Cataluña, propongo algunas ideas para compartir:


1. Enfrentar a empresarios y funcionarios corre el riesgo de caer en el reduccionismo de tópicos que no llevan a ninguna parte. Fácilmente siempre habrá quién reducirá la imagen del empresario a un especulador y la de un funcionario a un parásito. Las cosas, por suerte, son más complejas.


2. Conozco a muchos funcionarios (profesores de universidad, directivos de función pública, médicos) que son grandes emprendedores y que trabajan para transformar la función pública desde dentro. Son gente esforzada, con visión y que no están en la función pública por exclusión sino por vocación. Sufren personalmente la falta de meritocracia y a menudo son penalizados por los guardianes de las inercias menos lucidas de la administración.


3. El drama está en el poco contacto y desconocimiento de entre empresarios y funcionarios. Sería deseable mucha más permeabilidad, muchos más funcionarios que hubieran hecho de empresarios y viceversa, o al menos que estos dos mundos se conocieran mejor. Hay normas y prácticas absurdas que son fruto, simplemente, de esta lejanía. Insisto, y lo he dicho ya otras veces en este blog, que no entiendo cómo personas que no saben lo que es vender sean responsables de compras en la administración, o cómo algunos comerciales desconozcan tan profundamente la administración. Se impone romper este muro sin caer en promiscuidades innecesarias, pero esta barrera cultural hay que superarla.


4. Ser hoy emprendedor es salir de la zona de seguridad y es abrazar el riesgo y el esfuerzo sin esperar reconocimiento social y estos son valores necesarios para la sociedad pero también los son que los maestros, los médicos o los funcionarios de servicios sociales sean buenos profesionales y sientan pasión por lo que hacen. Hay que rehabilitar el respeto por los empresarios, pero también por los maestros o los médicos.


5. Dicho esto, no me parece tan importante ser funcionario o empresario. Lo que me parece más significativo es la forma en la que uno es cada cosa. Se puede ser empresario con mucha responsabilidad social y ser funcionario siendo un impedimento al progreso social. Y al revés, se puede ser empresario explotador y funcionario que aporta gran valor social.


6. En términos prácticos sí que hay una gran diferencia, en general, a los malos empresarios el mercado los sitúa en su sitio, mientras que a los malos funcionarios (que son la desazón de los funcionarios comprometidos y emprendedores) no hay quien los mueva de la silla. Por eso es necesario reformular la función pública, para dejar el liderazgo a la gente comprometida, para instalar una nueva lógica orientada a valor social, a talento y a indicadores de impacto.


7. El empresario es el máximo exponente de responsabilidad individual y el funcionario público también debería serlo. Hay veces que los es, en Cataluña se es muy estricto con la actuación de los Mossos de Escuadra pero parece que en algunos lugares de la administración de justicia se es muy corporativista. Personalmente, creo que la responsabilidad individual es la piedra angular de la arquitectura social.


8. Una sociedad de empresarios sería tan inviable como una sociedad solamente de funcionarios. pero creo que mientras existe una tendencia natural a refugiarse en el funcionariado hay que potenciar los valores de la práctica empresarial más genuina que incluye liderazgo, riesgo, esfuerzo y compromiso social. Premiar lo complejo, premiar los que arriesgan y piensan en grande, valorar a los que han fracasado por emprender, reconocer el esfuerzo, son valores por los que vale la pena luchar.



(Reproduzco de El Periódico http://www.elperiodico.com/default.asp?idpublicacio_PK=46&idioma=CAS&idnoticia_PK=621211&idseccio_PK=1006 de 14.06.09 el texto citado de Jordi Nadal:


De la misma manera que se hacen, las famas también se deshacen. Tras imperar por espacio de más de una centuria, el dicho popular los catalanes, de las piedras sacan panes está perdiendo vigencia. Mengua nuestra ambición, crece entre nosotros el espíritu acomodaticio. La enseñanza profesional sigue sin prestigiarse. Los universitarios se decantan cada vez más por los estudios humanísticos y sociales en detrimento de los científicos y técnicos, más rigurosos y exigentes. En un vuelco sin precedentes, los jóvenes catalanes de hoy prefieren emplearse en la Administración pública, que ofrece seguridad y poca exigencia, antes que buscar su oportunidad en la empresa privada. Aversión al riesgo y al sacrificio, seguridad y responsabilidad limitada por encima de todo. Antaño, la condición de funcionario era denostada sin más (¿cobrar del Presupuesto? ¡Un desdoro!); actualmente, la misma condición es vista como una bicoca por la mayoría. Tal inversión de valores, iniciada con anterioridad a la crisis, augura poco bueno.El régimen autonómico, con la Generalitat al frente (podría decirse algo parecido de las diputaciones y los ayuntamientos), está haciendo una contribución decisiva al desaguisado. Montada sobre la prisa y servida tanto en la base como en los escalones más altos por un personal escogido con criterios prevalentemente partidistas, improvisado (con las excepciones de rigor), la Administración catalana presenta, desde su origen, las mismas lacras que la Administración pública española (pesadez, lentitud, errores recurrentes, ineficiencia...), cuando se trataba precisamente de enmendarla y mejorarla. En contrapartida, el sector privado tiene dificultades crecientes para encontrar profesionales y especialistas debidamente preparados y motivados. La función pública le está disputando, con ventaja, parte del capital humano disponible.Visto el panorama, la pregunta surge inevitable: los catalanes ¿somos prisioneros de la disyuntiva prosperidad económica a cambio de decapitación política (la fórmula del siglo XVIII en adelante) o declive económico, al menos relativo, con pérdida de espíritu empresarial, a cambio de autogobierno (la fórmula de hoy).


(La imagen es de Johannes Vermeer)


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12 de juny 2009

10 cosas a desaprender


1. La formación para tener un título vs formación para toda la vida.


2. Un trabajo para toda la vida vs una continua construcción del perfil profesional.


3. La información como bien escaso vs la necesidad de disponer de criterio ante la infoxicación.


4. La confusión de innovación solamente con tecnología.


5. Entender las redes sociales como palanca cordial parta oportunidades vs entenderlas como redes de negocio.


6. Mandar + conocimiento especializado vs liderazgo + competencias.


7. Entender el trabajo como un horario en espacio vs trabajo entendido como proceso orientado a resultados.


8. Entender el fracaso como una derrota vs entender el fracaso como una magnífica oportunidad de aprender.


9. Entender el cambio o la innovación como algo periódico o puntual vs construir organizaciones innovadoras.


10. Creer que es algo relativo quién haga las cosas vs priorizar el talento (talento atrae talento y mediocridad atrae mediocridad).



(La imagen es de Benozzo Gozzoli)


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09 de juny 2009

innovación abierta, intervención en la presentación del libro de H. Chesbrough


Os transcribo del original en catalán mi intervención de este tarde en la presentación del libro Innovación Abierta de H. Chesbrough editado por Plataforma Editorial, presentación que ha tenido lugar en la Casa llotja de la Cámara de Comercio de Barcelona con una gran afluencia de público y muchos amigos.

Amics I amigues

Per a mi ha estat un honor que el Professor Henry Chesbrough hagi acceptat la possibilitat d’escriure el pròleg a l’edició castellana del Open Innovation. Aquest llibre ha esdevingut un clàssic recent dels llibres d’innovació que no només ha encaixat bé el temps sinó que manté un extraordinari interès com els que no l’hagin llegit ja en versió anglesa podran constatar.

Voldria en aquesta intervenció introduir 5 proposicions sobre Innovació Oberta inspirats en el llibre que avui presentem i fer tres agraïments.

Primera proposició. Innovar en Innovació.

El llibre és un exercici d’innovar en innovació. La presentació sobre el cas de Xerox és un relat extraordinari del canvi en el món de la innovació. Xerox va tenir l’enorme visió d’impulsar el famós XPARC on van néixer moltes de les revolucions de les noves tecnologies però va aprofitar només aquelles que s’adequaven al seu model de negoci. Al final el que Xerox va refusar i que havia nascut en el seu XPARC tenia més valor que la pròpia Xerox. D’aquest relat Chesbrough n’extreu les lliçons que fonamenten el canvi de model en innovació de tancada a oberta, o com ell diu, de la innovació que no es pot fer només en la lògica dels escacs sinó que necessàriament ha d’incorporar una part de la lògica del pòquer.

Segona proposició. Ningú té l’exclusiva del coneixement.

La revolució d’Internet i dels cercadors associats a la xarxa fa molt difícil mantenir les coses en secret i tenir l’exclusivitat del coneixement. Segurament la millor forma de protegir el coneixement és portar-lo ràpidament al mercat. El coneixement es mou i s’activa i s’accelera des del talent i no totes les persones de talent estan en un sola organització. Al final, en innovació, té més valor disposar de coneixement i saber-lo convertir en models de negoci que no pas acumular les millors idees o les millors tecnologies.

Tercera proposició. El valor relatiu de la denominació d’origen de les idees.

Les idees en innovació tenen valor quan s’apliquen. El valor no li ve per denominació d’origen. Al Sr. Amancio Ortega propietari d’Inditex ningú li recorda que ha construït el seu imperi tèxtil sense procedir de Sabadell o Terrassa ni sense haver estudiar al MIT. Hem d’estar oberts perquè les oportunitats de coneixement i de negoci tenen una geografia cada cop més sorprenent. La innovació Oberta ens estimula a tenir cadascú com a professional i com empresa un radar per detectar i saber aplicar aquelles oportunitats que ens poden resultar interessants. És igual que vinguin d’una pime, d’un professional o d’una universitat, Quans més oberts a les idees més qualitat de criteri necessitem. Cal detectar les millor idees dintre i fora les corporacions i sobre tot cal tenir capacitat gestora per seleccionar-les i per aplicar-les. Cada cop més la innovació es basa tres pilars: en recerca i creativitat, en descoberta i en una gran disciplina organitzativa. Una cosa és fer projectes d’innovació i una altra ser una organització innovadora. Ser una organització innovadora, estar instal·lats permanentment en el canvi i en l’obertura exigeix una disciplina enorme.

Quarta proposició. El risc de la innovació.

El llibre de Chesbrough comença amb una frase contundent: la majoria d’innovacions fracassen. Les companyies que no innoven desapareixen.
En l’ADN de l’empresa i dels emprenedors hi ha el gen del risc. De vegades sembla que des de les polítiques públiques es vulgui endolcir l’exercici de liderar una empresa o de ser emprenedor. És un gran error que només porta a empreses pusil·lànimes incapaces de créixer. El que cal no és endolcir el fet emprenedor i d’empresa, el que cal és reconèixer als que s’esforcen i especialment, fruit del risc, als que fracassen i aprenen dels seus errors. La innovació oberta no té més ni menys risc que la tancada, però les empreses que renuncien a saber que està passant al seu entorn increment el seu risc de perdre la competitivitat exponencialment.

Cinquena proposició. Pensar en gran

El llibre del professor Chesbrough és una invitació a pensar en gran. A deixar inèrcies que ens tenallen i atrevir-nos a pensar en gran i aplicar-nos en projectes significatius. Som un país en el que neixen pocs projectes de dimensió. No és culpa de cap govern, és una responsabilitat individualment de tots els que se senten empresaris i emprenedors fer créixer les empreses i els projectes. La lògica de la innovació oberta ens porta a pensar en gran, ens aboca a col·laborar per créixer, ens estimula a sortir de les àrees de confort i seguretat dels petits projectes. Tots aquells que sentin aquesta responsabilitat i aquest estímul trobaran en el llibre del Professor Chesbrough una invitació a pensar en gran, a superar els límits empresarials que nosaltres mateixos ens posem cada dia.
Estem en un moment de dificultats, la crisi no és una broma. Però és un moment en el que la innovació és una opció, de vegades l’única opció raonable i la innovació oberta és molt sovint una opció molt recomanable en aquestes circumstàncies en els que hem de tenir un ull mirant en dintre per sobreviure i un ull al món per continuar tenint projectes significatius que valguin la pena per les empreses i pel país.



Agraïments


KIM i Cambra. És una organització en la lògica de l’Open Innovation. És un projecte trencador i un projecte plenament equiparable a molts d’altres de referència que tenim al cap. És una palanca d’innovació important i és un encert i una satisfacció la seva aliança amb el Professor Chesbrough. Vull agrair personalment a Xavier Ricart, a l’Antoni Paz i Joan Parra la seva acollida a la idea de fer possible que el llibre de H. Chesbrough estés també en castellà i ajudés a difondre l’Open Innovation a Catalunya, Espanya i Llatinoamèrica. Per descomptat que el suport i l’ajut de la Cambra de Comerç de Barcelona han estat decisius per a que ellibre surti al carrer. Gràcies per aquesta aposta i per la vostra generositat.


Jordi Nadal i Plataforma Editorial.

Vull agrair molt especialment a Jordi Nadal que hagi volgut començar la seva col·lecció Plataforma Empresa amb l’obra de Chesbrough (Jordi no te’n penediràs). El Jordi és un emprenedor, és una persona compromesa fins a l’emoció amb aquest projecte de fer de Plataforma una gran editorial i hi entén molt. M’has fet emocionar moltes vegades Jordi amb el teu esforç i saps com admiro el teu talent i el teu compromís.


Finalment vull agrair al Professor Chesbrough el seu entusiasme per a veure l’edició castellana de la seva obra.


Thank you very much Henry for your willingness to share with us the challenges of Open Innovation. Both in this book and in others more recent, you have opened new dimensions of knowledge.
We are aware of your full agenda and really appreciate your often coming here. It helps us move towards new frontiers in innovation. You can be sure of that.
But above all, we want to thank you for your nearness, your true interest in people and their projects, your attentive listening and constant teaching.
You will find more and more projects in Barcelona, together with a growing group of friends.
Thank you very much, Henry.

El darrer agraïment és per a tots vostès, gràcies per haver volgut acompanyar-nos aquí. Son vostès molt amables.

Moltes gràcies.


(El dibujo es de Leonardo)


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06 de juny 2009

Innovación, riesgo y fracaso en la política y la función pública


Deberíamos premiar a aquellos políticos y directivos públicos que arriesgan para innovar. En cambio, estamos instalados en una lógica político - mediática en la que no es posible reconocer el error ni el fracaso. No hablo de errores malintencionados o de corruptelas, hablo de políticos y profesionales que puedan innovar, sabiendo que la innovación se salda a menudo en fracaso. Cuando hay un fracaso por intentar nuevos caminos o se niega hasta el ridículo o se esconde. Debería ser lo contrario, deberíamos castigar a los políticos y profesionales públicos que no hayan aprendido de sus pequeños o grandes fracasos. Los que no fracasan nunca no arriesgan nunca, no abren nuevas posibilidades. Deberíamos valorar mucho más a aquellos que han tenido la osadía de innovar, de arriesgar y de expresar claramente las enseñanazas de sus fracasos públicamente. Pero hoy ningún político puede salir a decir a unos medios de comunicación: "miren hemos intentado esto, no ha salido bien, hemos aprendido esto y esto y lo vamos a volver a intentar innovando en otro sentido". Si no dejamos que la función pública innove cada día se nos deteriorará un poquito más, solamente atraerá a los que buscan sus propias zonas de seguridad y confort, a los corporativistas de la inercia, pero no al talento que arriesga y emprendre. Debemos cambiar nuestra actitud hacia los políticos y profesionales que arriesgan y debemos presionar a los medios para que cambien sus parámteros de evaluar a los innovadores. Debemos exigir innovación a la función pública pero ser coherentes respecto del riesgo y el fracaso que entraña. Pero sin una función pública innovadora nuestra sociedad será menos justa y menos competitiva.


(la imagen es de Eugène Isabey)


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