26 de juliol 2009

La UCLA ante la crisis: liderazgo y capacidad de toma de decisiones


Me han impresionado mucho las cartas que el Chancellor de la UCLA, Gene Block, ha enviado a la comunidad universitaria de la UCLA http://www.today.ucla.edu/portal/ut/budget-block-letter-95129.aspx y a los Alumni de la Universidad http://chancellor.ucla.edu/updates/campus-update-to-alumni-friends-and-parents no solamente por la forma cómo cuenta con toda crudeza la crisis económica que afecta a la UCLA si no como admite sin subterfugios que la rebaja de financiación procedente del Estado de California (en abierta bancarrota) no es un problema puntual si no para diversos años. Entre las soluciones propuestas hay un aumento de tarifas para los estudiantes, una disminución salarial significativa, reducción de la oferta de programas y un esfuerzo de captación de donaciones en tiempos adversos para el patrocinio.


Reproduzco una parte de la carta y que cada cual haga sus propias reflexiones:

What is the scope of the current problem?


Since the passage of the earlier state budget in February, California’s fiscal picture has declined dramatically, and the May election did not deliver relief. We have been forced to shift from plans to reduce our general funds budget next year by $33 million (about 5% for most units) to a cut of $132 million. For the fiscal year beginning July 1, this represents an approximate 17% reduction in our general funds allocation. I should emphasize that the situation is still fluid, but these are our most current figures.


How do we plan to respond to this unprecedented loss of funding?


First, the campus will receive approximately $15.5 million in additional funds from the approved 10% increase in the Education Fee paid by our students. Of this amount, about half is needed to fund mandatory cost increases for the upcoming year, leaving only $7.5 million to offset state budget cuts.

Second, the 5% reduction in campus expenditures that we had already planned will save $33 million.

Third, the salary reduction/furlough options proposed by the Office of the President will save UCLA approximately $30 million in state funding, if implemented on August 1.

Fourth, while we still have some reserves to temporarily assist with the shortfall, we must implement at least another $40 million in budget cuts to balance our books. Soon after the Regents’ meeting on July 16, we will send further information to our academic units regarding reductions and appoint task forces to advise on targeted cuts. We must take this deep and sobering reduction in a way that maintains our stature as one of the world’s great universities and ensures that UCLA continues to fulfill its public mission.


What must we preserve in order for UCLA to remain UCLA?


Our “core” values. As we consider significant reductions, the following principles and priorities will help guide our decisions.


We must:


Continue to offer the very best undergraduate and graduate students the opportunity to receive a world-class education. This means ensuring that our students progress toward their degrees and that students of all backgrounds receive the services and financial support they need to attend UCLA and flourish while they’re here. Our $500 million Bruin Scholars Initiative will play a key role in this effort; we have already raised almost $25 million.
Ensure that UCLA’s world-class faculty stays here, and continue to attract top scholars to our campus. A great university cannot survive without attracting and retaining scholars of the highest distinction. Becoming smaller, as I will outline later in this letter, does not mean growing weaker. We will do what it takes to increase faculty excellence.
Ensure that we support our outstanding staff, devoted individuals who provide critical service for our students, faculty, visitors and patients. A great university must have highly motivated and professional staff. UCLA is blessed with such a group, and we deeply appreciate their dedication to the university. In support of staff, we will continue to make training and development a priority.
Protect our faculty’s ability to engage in extraordinary scholarship. The hallmark of an eminent research university is outstanding research and the benefits it provides to students and society. We must ensure that our faculty have the time and research infrastructure to keep UCLA among the nation’s elite research institutions.
Protect UCLA’s attractiveness to a diverse student body, faculty and staff. In recent years we have made gains in diversity among our students, staff and faculty. I don’t have to tell you how fragile these advances are. We will maintain our focus in this area.
Emphasize our role as a public institution serving the people of California. Although we are deeply disappointed by the lack of state support, we recognize our responsibility to maintain critical engagement within our community, especially in the areas of healthcare and K-12 education. But we must become more efficient and cost-effective in how we deliver these services.


How can we protect these core values, maintain academic excellence and yet drastically reduce our budget?


We must:


Reduce undergraduate over-enrollment. UCLA is bursting at the seams with students. This year, we enrolled approximately 1,750 students over our target. This is largely because of the extraordinary qualifications of our applicants and our desire to serve as many students as we can. But we must reduce our student population to ensure that we have the resources to offer a quality education. We also will consider increasing the proportion of non-resident students. UCLA currently enrolls a greater proportion of state residents than our peer public institutions. There are strong intellectual arguments for geographical diversity; non-resident students can enrich the educational experience for all. A moderate increase in the proportion of non-residents would generate millions of dollars in new revenue to protect instructional programs for all UCLA students.
Operate with a smaller faculty and administration. EVC Waugh has limited faculty recruitment next year to 25 searches campus-wide. (For 2008-09, we hired 75 new faculty, reflecting more than 100 searches.) We will do all we can to retain our distinguished and highly productive faculty as we continue to aggressively recruit distinguished senior faculty and promising junior faculty. But their numbers will be smaller to match a reduced student body. In addition, I will be proposing an initiative to achieve administrative cost savings through streamlining and consolidating campus business processes.
Reduce the number of educational programs we offer. UCLA offers an astounding array of majors and interdisciplinary programs. Some are among the very best in the nation, but not all remain vital and of significant interest to our students. Pruning programs will help us emphasize areas in which we are strongest. Academic advisory groups, working with EVC Waugh, will identify areas that can no longer be supported by general funds.
Remove redundant functions, both administrative and educational, that have arisen over time, in order to enhance our effectiveness and efficiency. In addition to measures we are already taking related to energy use, travel and campus systems, we will consider centralizing and/or combining functions in such areas as business operations and institutional assessment. We are asking deans to consider reasoned reductions in major requirements, elimination of redundant course offerings among departments, enhanced use of information technology, and any other efforts that would improve efficiencies in the curriculum.
Reduce the use of general funds to support research, and instead attract funding from other sources. Many research programs receiving regular state support can obtain competitive funds from federal sources, foundations or philanthropy. In most cases, general fund support of research should be temporary and used to catalyze and leverage other forms of funding. There is little justification for programs that are fully supportable by outside agencies to continue to receive large amounts of general fund support.
Recognize that the reduced level of state support will be a multi-year problem. Immediate modifications in our budget for 2009-10 must be followed by systemic actions that permanently reduce our need for state support.
Take full advantage of vacant positions following retirements and voluntary work reductions to minimize the need for layoffs. Most of our expenditures at UCLA are labor costs. We can speak of “consolidation,” “increasing efficiency” or “program reductions,” but in the end, these measures result in fewer jobs for faculty and staff and fewer employment opportunities for students. This means not replacing individuals who retire, allowing individuals to reduce their working hours through the START program, not renewing annual contracts and, unfortunately, layoffs.
Rededicate ourselves to philanthropic efforts. Alumni and friends of UCLA have been remarkably supportive of our university in the past. Without a change in the downward spiral of state support, UCLA increasingly will need to be privately funded. We especially must focus on growing endowments for undergraduate aid, graduate fellowships, faculty chairs, and research centers and programs.


(La imagen es de Cornelis Bega)


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25 de juliol 2009

administración y cementerios de elefantes


El término “cementerio de elefantes” aparece más temprano que tarde cuando se habla de grandes organizaciones. No se trata de una patología exclusiva de las administraciones públicas, hay grandes empresas que se parecen increíblemente a los peores tópicos de organizaciones muy burocratizadas. Pero es cierto que en las administraciones públicas existe una cierta tendencia en ocupar en funciones innecesarias a determinadas personas. Es habitual encontrar gente que, a menudo, después de ocupar responsabilidades, pasan a tener funciones difusas, encajes difíciles de explicar en los organigramas, objetivos etéreos o simplemente despacho dónde no molestar leyendo el periódico. Y es que hay una ortodoxia que se reproduce invariablemente desde siempre: en la administración pública no se despide a nadie. El presupuesto público lo aguanta todo, igual que el presupuesto de grandes empresas esconde, a veces, todo tipo de ineficiencias mientras los resultados son positivos. La denominación “cementerio de elefantes” es cruel, pero inexacta. Los elefantes se dirigen a su última morada al final de su vida, pero hay muchos cementerios de elefantes de gente que tiene todavía mucha vida profesional por delante.
La tipología es bien diversa. A veces se trata de buenos profesionales arrinconados por desconfianza política (lo inexplicable es por qué si son buenos profesionales no se van y aceptan esta humillación?????), en otros casos son gente que ha crecido en un sistema que no es precisamente meritocrático y que pasan a inflaccionar innecesariamente los equipos de dirección. Algunas veces, incluso logran que se creen departamentos enteros que no son necesarios pero que justifican el mantener determinadas personas en las instituciones. El factor político no es menor pero no es único. Otros son gente sin ningún ánimo profesional, que simplemente entiende el valor que la organización les debe aportar pero nunca se preguntan qué deben hacer ellos para aportar valor a su organización.
Perdonad mi ingenuidad. ¿Por qué motivo gente que ha tenido una carrera profesional seria en una empresa privada se queda sin trabajo si hay un cambio en el mercado y por qué gente que no ha sido precisamente seria puede ocupar indefinidamente un cargo profesional o de dirección en la administración a cargo del presupuesto de todos? Esta ortodoxia de que en la administración pública no se despida a nadie es profundamente nociva, especialmente para la propia administración. Se ahuyenta talento, se desmotiva a los profesionales implicados, se impiden sistemas de carrera profesional basados en la meritocracia. Cuando las propias administraciones pregonan a favor del cambio, de la innovación, del emprendimiento, del talento, nadie se siente terriblemente contradictorio cuando alimenta estos cementerios de elefantes???? Nadie tiene el valor de tomar las decisiones obvias?
Y las personas que tienen este destino, no sienten ningún estímulo para aprender y volver a ser profesionales que aportan valor, no se sienten empujados a construir su propio futuro en vez de refugiarse en el futuro que les depara una ley y una práctica más que obsoletas. Estoy convencido que no todos tienen vocación de parásito. Las mismas reglas que los protegen, los hunden en una comodidad y seguridad muy poco prestigiosa. Y los que se sientan perseguidos o agraviados que se vayan y demuestren a los demás que estaban en un error pero que no se pasen la vida quejandose y amparados por el presupuesto público. La queja infinita no les sacará de nada, solamente les proporcionará una excusa permanente para no tomar decisiones de cambio.
La administración pública está llena de buenos profesionales, de gente responsable que lo da todo, y que se desesperan ante estas situaciones. Tengo ocasión de comprobarlo muy a menudo. Son la gente que aguanta a las organizaciones públicas y que siente el peso de estas disfunciones amargamente. Los buenos profesionales públicos no merecen esto. Estamos en el siglo XXI no en el XIX.


(La imagen es de B. Van Bassen)


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22 de juliol 2009

perfiles y talento: mirarnos al espejo


Todas las organizaciones, públicas o privadas, que se dedican a asesorar empresas o a la promoción económica, deberían garantizar que incluyen perfiles entre sus profesionales que contestaran afirmativamente a preguntas cómo:


¿Ha aplicado usted algún power point alguna vez? ¿Y algún excel?


¿Ha pedido usted alguna vez una póliza de crédito para su negocio?


¿Ha vendido usted algo en su vida?


¿Ha pasado por el mal trago de despedir a alguien?


Si todos aceptamos que la gente, el talento, es clave para el éxito empresarial, no sería interesante garantizar que entre los equipos profesionales haya gente que pueda hablar de riesgo, de éxito o fracaso empresarial en primera persona. Algunas organizaciones cuando pregonan la prioridad talento deberían mirarse al espejo. Una cosa es predicar y otra aplicarnos las recetas.


(La imagen es de Boilly)


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14 de juliol 2009

Lista corta de nuevas externalidades positivas


Los territorios hacen inventario de sus externalidades positivas como un factor determinante de sus capacidades de promoción económica. A las externalidades tradicionales (vertebración de un tejido de servicios que fertilizan el desarrollo empresarial, las infraestructuras o las telecomunicaciones) propongo añadir una lista corta de externalidades positivas.


1. Administración ágil, que prioriza la simplicidad y hace de la desburocratización una palanca para atraer negocios y conferir mayor competitividad a los ya existentes.


2. Herramientas de networking, potenciar la proliferación de redes orientadas a proyectos, facilitar comunidades de innovación.


3. Cultura de prioridad talento, potenciar el valor de la meritocracia.


4. Reconocer socialmente a los que arriesgan, se esfuerzan y a los que aprenden del fracaso.


5. La seguridad. Es muy importante poder hacer empresa en entornos seguros. La seguridad se convertirá en una externalidad positiva determinante.




(la imagen es de Pannini)


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12 de juliol 2009

Castellsapera: per llegir la muntanya


He passat moltes vegades pel Coll Estret al peu de Castellsapera. Moltes vegades ha estat una referència per orientar-me. La seva majestuositat, la prominència del Queixal de Porc que l’acompanya, els fan una referència constant en els paisatges del Massís de Sant Llorenç i la Serra de l’Obac. Avui he enfilat des d’una mica més amunt de La Barata pel camí ral fins al Coll Estret i des d’allà he pujat cal al Queixal de Porc. Ha valgut la pena. La vista sobre el Paller Tot L’Any o la Roca Salvatge és molt aèria, preciosa. Definitivament, Castellsapera és un balcó magnífic per llegir la muntanya. Per entendre la seva constitució en plecs, en valls, en pujols en un mapa natural molt interessant.
El bosc que puja fins al peu del Queixal de Porc és un d’aquests boscos noucentistes que té aquesta muntanya. És veritat que hi ha canals i obagues molt denses, però hi ha també molts racons d’una mediterranietat radical, d’un altíssima civilitat, com endreçats amb gust, en un combinació de pedra, arbres i llum molt particular.
En arribar a Castellsapera m’ha saludat una perdiu. He continuat per un camí que voreja Castellsapera pel cantó de La Mola en direcció a Tres Creus. He comprovat que a dalt de Castellsapera hi onejava una bandera estelada que primer m’havia semblat una bandera dels Estats Units, però no.
M’he arribat fins a La Pola. M’agrada recaminar els camins que em va ensenyar el pare. La Pola tenia aigua fresca i en la roca foradada d’abans d’arribar, la cova que hi ha al costat era neta i polida. He retornat de la Pola cap a Castellsapera per baixar primer a L’Avenc de Castellsapera ( a la imatge extreta de http://www.santllorencdelmunt.com/) i després molt verticalment fins a l’Avenc de les Cantarelles i fins la carretera.
Avui el bosc estava amorós. La pluja del dijous passat li ha fet molt de bé. Al matí, la rosada refrescava, la terra tenia una pols recent i venien ganes de clavar les mans a terra com per buscar les arrels. A l’estiu tota cuca viu, he fet el camí en mig de càntics, de sargantanes al sol i de desfilades d’unes formigues molt consistents. De tornada les cigarres no han deixat de cantar.


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11 de juliol 2009

¿Para innovar en un sector, es necesario tener expertise?


Cada vez oigo más voces que se alzan a favor de incorporar gente que no sea experta en un sector para innovar en el mismo. Traspasar experiencias, lógicas, ópticas de un sector a otro como motor de innovación es frecuente. En LTCproject lo hemos aprendido colaborando con la gente de Strategos. Una buena metodología puede permitirnos aportar nuevas perspectivas que generen verdadera innovación estratégica.
La experiencia es importante pero no es lo es todo. A veces, la inversión emocional en determinados proyectos, o formas de hacer, acaba siendo más una barrera que una palanca para innovar. En mi ciudad, Terrassa, había una potente industria textil lanera. Pero la gran revolución textil española de todos los tiempos no salió de sus potentes fábricas. Salió de Galicia, desde una perspectiva completamente distinta que ha revolucionado la lógica del sector en todo el mundo. La mayoría de grandes fábricas de Terrassa cerraron en los setenta y ochenta. Su gran experiencia no les sirvió.
El sentido común nos invita a combinar la perspectiva interna y externa en los procesos de innovación. Llamadle Open Innovation o Innovation War Games como en este artículo de Business Week sobre las nuevas reglas de la gestión de la innovación



(la imagen es de Danhauser)


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08 de juliol 2009

Talento y calidad de vida


A nadie le amarga un dulce. Es evidente que los profesionales de talento reconocido gracias a sus resultados, se mueven más y pueden escoger más que otros profesionales que brillan menos. Pero suponer que estos profesionales irán a trabajar a una ciudad o región simplemente por su calidad de vida es demasiado suponer.
Lo que mueve el talento es el talento. Sin una masa crítica de talento es difícil atraer talento. Los mejores investigadores, cuando se mudan, preguntan básicamente por la calidad de las personas con las que compartirán equipo allá dónde van. Los mejores profesionales se acercan a aquellas marcas y proyectos que desprenden talento. La calidad de vida (y el dinero) son factores importantes pero no son factores determinantes.
Intento explicar esta proposición a alcaldes que lideran municipios de una de las regiones dónde, sin duda, la calidad de vida es más alta y, en cambio, se confiesan muy preocupados por encontrar gente de valía para liderar sus proyectos.
La calidad de vida (y cada vez más la seguridad) es un factor necesario pero no suficiente para atraer talento. El tener un pipeline de proyectos que desprendan talento y una cultura de prioridad talento en las empresas y en la administración, es mucho más importante que lo bello o lo bucólico. El talento va a lo bello y lo bucólico, pero normalmente de vacaciones.
Para captar talento deberemos hacer mucho más que exhibir calidad de vida.



(la imagen es Pieter Janz Van Asch)


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01 de juliol 2009

La innovación y la emprendeduría como responsabilidad social corporativa


Bill Green , antiguo Vice Provost y Dean for Undergraduate de la Universitat de Miami define la innovación y el emprendimiento como responsabilidad social corporativa. Como una forma de hacer mejores la cosas, de progresar en términos sociales. Me gusta esta idea que lleva la RSC más allá de un reducido concepto de filantropía corporativa. Me gusta la idea porqué lleva el compromiso al terreno de la responsabilidad individual. Innovar, emprender para una sociedad más sostenible, mejor, más eficiente, más competitiva es responsabilidad social, individual o corporativa. Me vuelve la idea de que hoy los que se comprometen, los que emprenden, los que innovan, los que arriesgan en nuestras sociedades cómodas, son los verdaderos revolucionarios, ni que no compartan la coreografía ni la liturgia revolucionaria clásica. Os recomiendo el vídeo colgado en la Kauffman Foundation. Vale la pena.


(la imagen es conocidísima: Delacroix)


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