27 de setembre 2009

ortodoxias y eufemismos sobre la reforma laboral


1. Cuando va muy mal, el cambio puede ser una buena opción, o quizás la única opción. La ocupación (el desempleo) va muy mal en España pero parece que no podemos tocar nada. Las ortodoxias pesan demasiado.


2. Solamente se habla de la reforma laboral con eufemismos, en el que cada uno entiende una cosa distinta con el término flexibilidad.


3. Los que tienen trabajos temporales son los más vulnerables, a no ser que abracen otras opciones, cómo desarrollar el sentido emprendedor o esforzarse en sus competencias.


4. Los que tienen trabajos fijos con mucha antigüedad saben que están casi blindados, al margen de su aportación de valor. A partir de un momento, el problema parece ser de otros.


5. Los que trabajan en el sector público están superblindados, haya crisis o no haya crisis, las administraciones no despiden a nadie, cómo máximo dejan de contratar. Viven en un mundo de seguridad que a veces los distancia de aquellos a los que tienen que servir desde lo público.


6. El debate sobre la reforma laboral parece que se sitúe en un país que compita por mano de obra barata; por un lado hablamos de talento y nuevas bases productivas pero por otro parece que solamente haya grandes empresarios y proletariado fabril. No estamos ni el XIX ni el XX.


7. El sindicalismo se convierte en corporativismo cuando se sitúa fuera de contexto.


8. Una cosa es estar desempleado y otra parado. Hay desempleados parados que especulan con las ayudas y otros desempleados que se esfuerzan enormemente en encontrar trabajo. El esfuerzo es un valor cuando se trabaja y cuando no. La prioridad es ayudar al que se esfuerza (se forma, está dispuesto al cambio, se mueve).


9. Sería interesante abrir el mercado de intermediación laboral, seguramente el mismo Inem sería más eficiente.


10. Necesitamos líderes de gran calado para este tipo de reformas, entre los políticos, los dirigentes patronales o los sindicalistas, gente que no se arrugue, que dibuje otras visiones y que haga pedagogía de lo que significa estar en el mundo que nos toca vivir. Empeñarnos en vivir en un siglo equivocado no va a solucionar nuestros problemas.

(la imagen es de Santiago Rusiñol)


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24 de setembre 2009

Un clàssic : pujar a La Mola per Cavall Bernat


Avui us presento un clàssic entre clàssics, pujar a La Mola des de Cavall Bernat. Un camí iniciàtic que només es pot fer un dia com avui, de la Mercè, en que no es festa a Terrassa i Sabadell, tot i així hi havia força gent. No hi aneu a un dissabte o un diumenge si teniu al·lèrgia als camins massificats.
Després d’enfilar-me per les pendents que porten al peu del Cavall per anar a buscar el Camí dels Monjos, començo a pujar per un dels camins més històrics i ben definits de la muntanya. El camí té una conservació excel·lent, mai l’havia vist tan cuidat. He arribat a La Mola en 45 minuts anant a poc a poc. El motiu de tornar a la Mola ha estat poder veure la nova taula d’ordenació geogràfica que hi ha posat Caixa de Sabadell. Cal dir que aquesta entitat ja havia posat l’anterior el 1960. La taula actual és més gran i més entenedora. Ajuda, per exemple, a identificar amb facilitat la seqüència que marquen El Turó de les Nou Cabres, La Morella i Roca Mur (una seqüència de roques preciosa) o orientar-se respecte del Montseny i del Pirineu. És una peça d’agrair, ajuda a llegir el paisatge i empeny a conèixer el Massís. La baixada de La Mola és ràpida, i l’opció de la Canal de Can Pobla sempre és temptadora, a més de ser molt ràpida dona accés coves mítiques com la del Frare o la del Manel. Però he baixat pel Camí dels Monjos. Baixant deixes a l’esquerra els camins de La Soleia i de La Senyora, dues magnífiques opcions per entendre els plecs de la muntanya, dos camins penjats amb tiralínies pels laterals de la muntanya. Són, sens dubte, dos dels camins més recomanables per conèixer Sant Llorenç ja que la voregen d’una forma molt aèria i després s’endinsen cap a les entranyes d’alzinars i canals que la fan una muntanya diferent.
La Mola és un punt d’arribada i de pas entre monestirs, però posar-hi els peus sempre et dona una sensació de cobrir una petita fita. La Mola té un punt de majestuositat que cal reconèixer i una vista que en dies de febrer pot abastar des dels Pirineus fins a endevinar Mallorca. No puc recordar ni les vegades que hi he pujat, les vegades que hi he acampat en les feixes de sota el Monestir, algun cop hi he anat a Missa del Gall, les primeres vegades que hi vaig pujar amb l’Escola, amb l’esplai. Aquesta és una sensació molt habitual per a gent de Terrassa i del Vallès, la muntanya i, La Mola en especial, ens explica com hem canviat i com hem anat estimant i mirant la muntanya d’una forma diferent. Si marxéssim lluny sempre voldríem tornar a pujar a La Mola.
He tornat al bosc després de l’estiu complint una abstinència de gairebé tres mesos. M’havia promès tornar-hi després de les primeres pluges de setembre. Anar al bosc amb les calors severes de l’estiu em sembla com una mena de profanació, com un risc innecessari. Tornar-hi a passejar reconforta.
L’únic mal gust de la tarda és contemplar, un cop més, que l’únic límit que té l’ urbanisme de Matadepera és el que marca l’orografia. No puc entendre que algunes cases es facin on es fan. Ho trobo un excés incomprensible.


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21 de setembre 2009

No banalizar la gestión de talento


Gestionar el talento no es enviar a alguien a hacer un curso. Esto ayuda, pero no es gestión de talento. He dado muchos cursos en los que los alumnos confirman en las clases su necesidad de abandonar la empresa o institución que les está pagando el curso porqué no ven su futuro en ellas.


La gestión de talento es mucho más que formación. Simplemente la gestión de talento es poner la pregunta de quién lo hará en la lista corta de preguntas clave de un proyecto. Debemos evitar que la gestión de talento se convierta en uno de los muchos tópicos del management que se banalizan con soluciones empaquetadas de gato por liebre. Una vez identificadas las necesidades de talento en una organización, hay que orientar el proceso de desarrollo y captación de personas que aporten conocimiento y compromiso en el marco de una gran orientación a resultados. El talento no es una palanca cualquiera para ganar competitividad, es la palanca integrada por personas y su gestión no es mecánica, es a menudo artesanal y emocional. Gestionar el talento es gestionar la excepción, gestionar el talento es la habilidad de discriminar sin dañar, es gestionar una movilidad permanente. No es fácil ni es de un día para otro. Por eso, porque es de largo alcance es urgente empezar, y porque trasciende el día a día, la gestión del talento es estratégica.


Luchar para salir de la espiral de la mediocridad (la que se basa en cadenas de contratación dónde el de abajo siempre es menos bueno que el de arriba) es un gran proyecto corporativo, quizás el que aporta mayor base para la competitividad.


Para gestionar el talento me temo que se requiera talento.


(La imagen es de Flandrin)


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18 de setembre 2009

¿qué hacer desde los ayuntamientos para luchar contra la crisis?


Esta semana tuve la oportunidad de presentar una ponencia en una Jornada organizada por el Ayuntamiento de Terrassa y la Diputación de Barcelona sobre las respuestas locales a una crisis global. Después de constatar el compromiso de los ayuntamientos con la lucha contra una crisis que les llena sus plazas de unas colas de desempleados que erizan la piel, recordé como muchos ayuntamientos se estrenaron en democracia luchando contra el paro asumiendo responsabilidades más allá de sus competencias estrictas.
Los servicios de promoción económica están desbordados en ciudades dónde el paro ya está en el 18% y reúne a una población muy diversa. El esfuerzo que muchos de sus profesionales hacen para ofrecer instrumentos a los parados es muy encomiable, más cuando los parados buscan comprensiblemente soluciones inmediatas y ellos lo que les pueden ofrecer son palancas, guías, ayudas a, un esfuerzo personal por mejorar y encontrar trabajo, que es insustituible. No es de extrañar que la política de atención a los desempleados se combine en los ayuntamientos como en ningún otro espacio administrativo con políticas transversales en bienestar social y convivencia.
En la ponencia centré mis propuestas en la aportación de los ayuntamientos a la generación de riqueza en sus municipios a través de favorecer el crecimiento, nacimiento o renacimiento empresarial.
El resumen (muy resumido) de las ideas expuestas es el siguiente:


1. Los ayuntamientos deberían conocer directamente a las empresas y establecer canales directos con aquellas que tienen más impacto en el PIB local. Esta relación sería más fluida si hubiera profesionales en las áreas de promoción económica que conocieran realmente el mundo de la empresa por experiencia propia. El desconocimiento mutuo continúa siendo enorme entre la empresa y la administración, no hay transferencia de profesionales o es muy escasa. Las empresas y ayuntamientos se imaginan demasiado unas a otros y se conocen poco. Algunos ayuntamientos han empezado una política de gestores de cuenta con sus principales empresas que es muy interesante.



2.Las políticas públicas deben focalizarse en aquellos aspectos que realmente pueden ser de utilidad para las empresas sin suplir aquello que por ADN debe ser propio de las empresas (propuesta de valor, mercados, clientes, estrategia, liderazgo, política de personas). Para tener impacto hay que conocer las empresas, no imaginarlas.



3.Los ayuntamientos deben ir más allá del esquema de las externalidades clásicas e imprescindibles (comunicaciones, espacios para la actividad económica, calidad de vida) y abrazar nuevas externalidades (orientación a talento, trato integral a las empresas, desburocratización radical).



4.Es altamente recomendable que entre los perfiles profesionales de las áreas de promoción económica haya gente que conozca bien la empresa y que tenga experiencia en lo que significa el riesgo, la acción comercial, la toma de decisiones de empresa. No es natural que en las plantillas de promoción económica no existan también estos perfiles. Cuando existe experiencia empresarial, se nota.


5.A la hora de abordar proyectos hay que focalizarse mucho más en el talento, en la valía de las personas que hacen los proyectos (públicos y privados). Dar un 20% de valor a las ideas, un 30% al proyecto y análisis de viabilidad y un 50% a los equipos es mejor que hacerlo al revés, deslumbrarse por las ideas con business plan anexado y olvidar que el equipo es fundamental. En la administración hay una cierta tendencia reglamentarista a considerar que quién hace las cosas no es determinante, y lo es. Hay que considerar seriamente a los equipos para alcanzar mejores resultados. El ejemplo de las incubadoras de empresas es significativo, juegan un buen rol social para promover microempresas o autoempleo pero no crean empresas grandes. Con las ideas no es suficiente. Quizás sería interesante focalizar más la atención en la selección de equipos.



6.Estamos ante una nueva generación de proyectos público – privados. La administración local no se limitará a poner espacios, deberá poner talento e impulsar proyectos empresariales más complejos y de mayor densidad de conocimiento, y para ello van a tener que fichar en muchos casos a otros perfiles profesionales. No se trata de que el ayuntamiento cree empresas propias si no que ayude a nacer o a crecer, con algo más que espacios, a empresas significativas en empleo, facturación y posicionamiento.



7.Pensar global y actuar local. De acuerdo. Pero pensar en grande.



8.Construir un relato propio basado en propuestas diferenciales. Un país en que cada municipio quiera tener universidad, parque tecnológico, centro tecnológico y vivero de empresas no es creíble. Cada ayuntamiento debe buscar cuales son propuestas claramente diferenciales y pensar que en nuestro mundo hay empresas muy buenas que no son Bio, Nano, Tic o Clean tech. El benchmarking de copiar y no de pensar nos hace mucho daño.



9.En la mayoría de ciudades el ayuntamiento es la primera empresa. Si el ayuntamiento predica a las otras empresas que innoven, que arriesguen, que gestionen bien el talento pero no se aplica para nada estas recetas, su discurso no tiene legitimidad. El ayuntamiento no es ni debe ser una empresa pero hay cuestiones de gestión organizacional que sirven para todas y entre ellas está la innovación, el sentido emprendedor y la gestión del talento. Hay mucho por hacer.


10.Hay que agradecer a los ayuntamientos el enorme compromiso que tienen en la lucha contra la crisis, especialmente en la gestión de las políticas de ocupación, pero hay que animarles también a buscar caminos más eficientes en el campo de la promoción económica para que los indicadores de impacto sean realmente positivos y no nos conformemos siempre en esgrimir los indicadores de gestión. Obtener resultados es improrrogable.


La imagen es de Bellotto.


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11 de setembre 2009

University Spinoffs: A Stunning Track-Record of Success



David B. Lerner es un gran experto en emprendeduría y spin off vinculadas a la universidad que desarrolla un intenso trabajo en el Venture Lab de Columbia http://stv.columbia.edu/index.php?option=com_content&task=blogcategory&id=26&Itemid=40.




Os recomiendo seguir su blog, dónde podreis encontrar interesantes reflexiones sobre valorización del conocimiento en la universidad, cómo esta relacionada con el éxito de las spin off universitarias en USA. http://www.davidblerner.com/david_b_lerner/2009/08/a-veritable-goldmine-university-spinoffs.html






(es una imagen de Esaias Bourse)


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¿Porqué olvidar siempre la cara positiva?


Hay muchos profesionales de la crítica, es un ejercicio necesario y difícil. Especialmente hay profesionales de la crítica fácil, banal, tópica. Las críticas inteligentes son un verdadero regalo. Pero el deporte de la destrucción de reputaciones acostumbra a ofrecernos obras menores.


Sin cuestionar, no avanzamos. Pero según qué forma escogemos para cuestionar, retrocedemos.

Reivindico la cara positiva. Esa perspectiva que a veces permiten alejarse de lo que afea la cercanía. Esa perspectiva que hace que personas, organizaciones o ciudades parezcan maravillosas a medio mundo aunque vistas desde la proximidad emerjan problemas, defectos y evidentes necesidades de mejora.

Los insultos causados por su Health Reform a Obama no consiguen que no me continúe pareciendo un líder distinto, necesario. Las meretrices y clientes que exceden cualquier límite en las Ramblas no consiguen que comparta con mucha gente de todo el mundo que Barcelona es una ciudad de un encanto extraordinario. Que haya quién no esté a gusto en Berkeley no me hace dudar de que su Universidad es una de las mejores del mundo.


Simplemente, no me parece estratégico abogar exclusivamente por la cara oscura de la realidad, por mucho que nos exija intervenir o cambiarla, no nos impide el ejercicio estratégico, imprescindible, de no olvidar la cara positiva.


No me avergüenzo, prefiero la cara positiva.


(la imagen es de Jacques Louis David)


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03 de setembre 2009

A los que tuvieron éxito


Hay gente que tiene la vida marcada por un éxito. Hizo algo notable y se gano el reconocimiento colectivo. Este éxito le alentó profesionalmente y toda su vida posterior consistió en reeditar repetidamente el éxito que, una vez, tuvo. A algunos les fue bien y se consolidaron como top managers en no importa qué sector, tenían gran fundamento, pero otros, notaron como poco a poco el brillo de la seducción de sus propuestas menguaba. Al principio, imperceptiblemente, porqué sus pasado prestigio lo disimulaba todo, pero su estrella, de tanto querer resucitarla, se apaga más hirientemente e inexorable. Efectivamente algunos tuvieron éxito y creyeron que podían enseñar. Es probable que la realidad cambiante no aceptara aquellas sus recetas que en otros lares y otras gentes fueron tan celebradas. Para algunos de ellos, el mundo de la empresa o de la política ya no es lo que era y se refugian en el pasado desde dónde se repiten ensimismadamente sus recetas de siempre. Otros en cambio tuvieron éxito y fueron conscientes que lo único que podía mantenerlos como referencia profesional era la humildad y el esfuerzo de volver a aprender, de aprender siempre, incluso hasta llegar a cuestionar las bases de sus éxitos.
En el mundo de la gestión empresarial, enseñar es un deporte individual arriesgado, compartir es un deporte de equipo, aprender es deporte de mantenimiento, saludable, para toda la vida.
Escribo esto después de recibir un fuerte impacto. Un buen amigo, gestor de gran éxito en otros tiempos y al que siempre he respetado, me dice que se encierra en casa porqué las empresas ya no quieren saber nada de estrategia. Le queda poco para jubilarse, vive de los ahorros. Le diría que si se ilusiona en volver a aprender volverá a poner en valor su brillante trayectoria, pero no le veo con fuerzas, se ha enfadado con el mundo. Para mí, es una lección difícil de olvidar. No consigo apartar de mí el tono de su voz de derrota. Es una lección triste, pero una lección importante.


(La imagen es de Andrea del Castagno)


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