27 de novembre 2009

La innovación según Ponti


Había leído su libro con Xavier Ferrás, Pasión por Innovar y me había gustado mucho. Pero no había escuchado a Franc Ponti hablar de innovación. Ayer tuve la oportunidad en las interesantes Jornadas de Creatividad e Innovación que Josep M. Elorduy montó desde la Diputació de Tarragona. Ponti, profesor de EADA, es un buen comunicador que sabe condesar un relato de innovación muy atractivo pero que evita presentar la innovación como algo fácil o vulgar. La presentación de Ponti resumía 7 vectores clave para la innovación (al igual que en su último libro INNOVACCIÓN destaca7 movimientos que van parejos), a saber:


1. tiempo para pensar (en el eterno dilema del innovador que definió Christensen sobre explotar y explotar la innovación).


2. Desafiar los convencionalismos.


3. Abrir la mente en tiempos de innovación abierta.


4. Pensar con fluidez.


5. Emocionarse (pensar en definir experiencias memorables).


6. Pasión. Más pasión que miedo a la hora de innovar y buscar las propias utopías.


7. Think Team. Pensar en equipo.


La lista es sugerente y la explicación de Ponti más. Algunos de los puntos que presenta, más que redundantes están muy conectados, pero es igual, lo importante es no olvidar que la innovación, antes de desgastarla de tanto usar la palabra, debería entrar en la cultura de las personas, las organizaciones y los territorios. Ponti sabe presentar este carácter complejo y desafiante que supone la innovación, que lo es todo menos fácil.


(La imagen es un detalle de una obra de Giulio Campi)


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25 de novembre 2009

¿Y cómo lo harán las administraciones para cumplir la ley de acceso electrónico?


Ángel Ros, que es una de las personas de talento que se dedica a la política, reconoce que no está en la agenda ni política ni administrativa cumplir esta ley que entra en vigor el próximo 1 de enero. Es una prioridad legal pero no está entre las prioridades políticas. Y sin embargo el impacto que puede tener en el funcionamiento de las organizaciones públicas es enorme. Les pueden llover reclamaciones por todas partes aunque la verdad es que no tendrán manifestaciones en sus puertas por ello. Simplemente la ley establece que los ciudadanos no tengan que aportar a la administración información que éstas ya tengan sobre ellos, además de poder relacionarse de una forma plena con la administración si disponen de firma electrónica. No es menor. Si no está en la agenda es porqué todavía existe poca presión ciudadana. El día que las generaciones nacidas en Internet sean mayoría quizás será distinto.
Las administraciones han desarrollado su presencia en Internet de modo notable y en general han hecho todo lo que era posible hacer sin reformar la administración. La tecnología choca finalmente con la gestión de los cambios profundos, muchos de ellos culturales. La tecnología ha reducido costes y ha generado eficiencias indudablemente, pero no ha logrado que la cadena de valor empiece en el ciudadano ni a logrado que la relación entre administraciones transaccione a favor de crear valor para el ciudadano. ¿No lo quieren hacer? No, no lo pueden hacer sin transformar seriamente sus organizaciones, porqué como dice Ros ya nadie piensa en reformar la administración. Además es cierto que no tienen dinero, pero la falta de presupuesto no puede ser un refugio que esconda las resistencias al cambio. Parece un desafío de titanes. Tenemos una tecnología del siglo XXI pero una administración del siglo XIX con lo que con suerte nos quedamos en el final del XX. Admito que es una pequeña exageración pero perdonadme que no me resista a esta imagen cronológica. Perdón por la maldad.
Hablemos claro, el modelo de administración que tenemos (que no es ni mucho menos el menos eficiente y el peor del mundo) no admite más cambios que solamente se impulsen por la tecnología. Los cambios que deben permitir las nuevas eficiencias y generaciones de valor que nos permite la tecnología solamente pueden asimilarse desde un cambio de modelo de administración, más eficaz, más eficiente, más transparente. Las administraciones tienen retos enormes enfrente y hablar de transformar la administración es muy importante. Una administración que debe captar y desarrollar talento, que debe tener muchísima más movilidad profesional, que debe emprender proyectos innovadores para resolver los problemas de siempre.
Escribo estas notas mientras escucho a Angel Ros, mucho tiempo después, en una Jornada organizada por UPCnet sobre los retos de modernización profesional. Cuando los políticos tienen un sólido background profesional y pueden volver al mercado profesional cuando quieran, se nota en la forma cómo elaboran criterios, agenda, lógicas, propias.

(La imagen es de Tommaso da Modena)


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24 de novembre 2009

La gobernanza de las grandes empresas


Muy a menudo se habla de la deficiente gobernanza de las universidades, y con razón. Pero, varias coincidencias, me han llevado a hablar con algunos altos directivos de la gobernanza de las grandes empresas. Lógicamente no se puede generalizar porque hay empresas que son excelentes. En cualquier caso, algunas multinacionales son un compendio de patologías de gobierno. Guerras entre directivos que llevan a la pura irracionalidad, enfrentamientos territoriales, incapacidad para la toma de decisiones (todos se marcan, nadie decide), reinado de las inercias y la burocracia que puede llegar a ser exasperante. Me decía un alto directivo que, cuando las empresas crecen, el riesgo que se vuelvan tontas y soberbias es muy alto. Debe aplicarse mucho liderazgo y decisión para evitarlo.


( La imagen es de Lucas Vortersman)


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10 vectores de cambio en la relación universidad - empresa


1. La densidad del conocimiento y la capacidad de innovar en el core business de las empresas se ha convertido en un factor clave de competitividad que la crisis económica ha subrayado. Las empresas explicitan más sus necesidades de conocimiento, pero no es evidente que vayan a buscarlas prioritariamente en la universidad. Hay muchos tópicos a revisar en la relación universidad – empresa puesto que hoy nadie tiene la exclusiva del conocimiento.


2. Es una ortodoxia muy cuestionable considerar que las empresas tienen una estrategia clara de I+D+i y saben lo que quieren. Hay de todo. Pero parece evidente que se impone en la interacción universidad – empresa una nueva generación de agentes de relación que piense más en términos de desarrollo de proyectos compartidos que simplemente de transferencia en un sentido clásico. El modelo clásico de OTRI que ordena una oferta de conocimiento a la espera de las demandas de la empresa ha periclitado. El modelo clásico de OTRI no está preparado para la venta consultiva, ni tiene si quiera una orientación clara a cliente.


3. La geografía de la transferencia deja de ser local. La proximidad es siempre un valor pero las necesidades empresariales y las soluciones de conocimiento aportadas por la universidad se limitan mucho si el ámbito es local. Estamos ante la emergencia de procesos de transferencia y valorización global. Esta nueva dimensión global requerirá de agentes capaces de moverse más allá de los ámbitos locales. Hay muchas universidades que no pueden valorizar su conocimiento en un ámbito empresarial local que no da más de sí. El salto geográfico en la valorización del conocimiento puede ser disruptivo. Se necesitan nuevos agentes capaces de gestionar este salto y estos agentes no se improvisan.


4. El paradigma de la innovación abierta, que ya muchas empresas han adoptado, es una oportunidad evidente para las universidades, que requiere herramientas potentes de comunicación, tanto para expresar más claramente los retos de innovación de las empresas como las potencialidades del conocimiento que reposa en la universidad. La comunicación es un factor clave de éxito en los procesos de innovación abierta.


5. La rapidez de acceso a los mercados se ha convertido en una clave decisiva del proceso de innovación de las empresas. La generación de conocimiento tiene su tempo, pero la valorización del conocimiento debe saber adecuarse al tempo de la innovación empresarial si no quiere perder oportunidades. Una buena idea madurada demasiado tarde se queda en invento, no en innovación.


6. La gestión del conocimiento continúa siendo un gran reto para la universidad. Podemos decir claramente que la universidad no sabe lo que sabe (al igual que muchas otras organizaciones). Ordenar este activo y a la vez entender el proceso de integración del conocimiento es clave para poder establecer una relación eficiente entre la universidad y la empresa. Más difícil que ordenar el conocimiento es ordenar las competencias, que va más allá de identificar conocimiento para definir potencialidades de relación y actitudes proactivas ante la misma. Tener un mapa de competencias de la universidad es casi una utopía, pero es una utopía necesaria.


7. Los sistemas de investigación e innovación acostumbran a ser sistemas complejos y a menudo muy redundantes. Simplificar estos sistemas y proveerlos de un nuevo perfil profesional capaz de entender a fondo los mercados del conocimiento es vital. Los sistemas de investigación e innovación requieren talento en la gestión. Se exigen perfiles profesionales poco habituales que deben moverse con comodidad entre una tripleta no menor: conocimiento científico – técnico, capacidad de entender y desplegar modelos de negocio y competencia en desarrollar proyectos vinculados a la administración.


8. Los resultados de la relación universidad – empresa están minados en Europa y Latinoamérica por la falta de movilidad de personas entra la universidad y la empresa. Hay pocas personas que acumulen experiencias profesionales intensas y significativas en ambos lados. Pocos profesores dejan su cátedra para pasar unos años en la empresa y volver, e igualmente es poco habitual que profesionales de la empresa hagan estancias significativas en la universidad. Este falta de movilidad de talento condiciona completamente los resultados e impide romper las paredes de cristal que hacen ineficiente la relación universidad – empresa.


9. La universidad europea y latinoamericana tiene un problema cultural de fondo en relación con las empresas. Tiene dos almas. Un alma muy dispuesta a colaborar estrechamente con la empresa como palanca para generar y valorizar conocimiento de calidad, sabiendo perfectamente dónde están los límites en el mapa de intereses de esta relación. Y un alma muy reticente a las empresas, cuando no directamente antiempresarial que ve peligros de privatización en cada operación que suene a empresa. Las universidades que no resuelvan esta duplicidad que las trastorna no serán significativas a la hora de valorizar su conocimiento.


10. Hemos asistido en la última década a la emergencia de un mercado de conocimiento que ha madurado y se ha hecho más complejo y global. Esto ha afectado a la competitividad de muchas empresas que se han visto envueltas en dinámicas de globalización más rápido de lo que pensaban. Y afecta también a muchas universidades que actúan con estructuras que ya no se corresponden con la situación actual del mercado de conocimiento. El debate está en ver este mercado como una amenaza o una oportunidad. Mientras algunos se pasarán la vida discutiendo esta diatriba, otros simplemente, ocuparán el mercado.


(el dibujo es de Alexandre de Riquer)


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17 de novembre 2009

Innovación: notas a pie de proyecto (2)


1. Llegó un día en que la palabra moderno nos parecía vieja, a la palabra innovación probablemente le sucederá lo mismo.


2. En todas las organizaciones hay “instalados” que no paran de repetir lo que es imposible.


3. La actitud idónea para innovar es preguntar desde la humildad. La arrogancia corporativa o profesional no deja espacio a las alternativas.


4. En todo proceso de innovación se eligen varios caminos, algunos indefectiblemente no llegan a ninguna parte.


5. La creatividad a menudo molesta a aquellos que les encantaría ser los autores de la propuesta creativa.


6. Talento no es igual a innovación, pero la innovación disruptiva rara vez nace en organizaciones mediocres.


7. Emprendimiento no es igual a innovación, pero la innovación de alto impacto rara vez la llevan a cabo los “instalados”.


8. Liderazgo no es igual a innovación, pero la innovación requiere de un fuerte liderazgo para vencer las barreras naturales al cambio.



(otra imagen de Giovanni Bellini, un S. Jerónimo más)


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14 de novembre 2009

Innovacìón: notas a pie de proyecto


1. Lo importante no es hablar sobre innovación, lo hace todo el mundo, lo importante es sistematizarla dentro de las organizaciones y orientarla a resultados. El que hable de innovación como una panacea es que no la ha aplicado nunca. La innovación no es un reto fácil.


2. La innovación debe orientarse a resultados (en promedio de éxitos y fracasos y su impacto). Las inversiones en innovación son costosas y deben contemplar un ROI significativo. La innovación no puede ser un relato sin resultados. Hay poca innovación low-cost (basada en matching on line y customer insight voluntarista) que de resultados, pero hay que ver como evoluciona.


3. Hay demasiada innovación periférica en las empresas mal regada por subvenciones públicas que no llevan a resultados significativos (Xavier Ferras lo ha entendido muy bien desde ACC10 y ha cambiado el paradigma de ayudas públicas a la innovación). La innovación periférica raramente llega al core business.


4. La innovación tiene tanto o más que ver con la disciplina que con la creatividad.


5. La innovación abierta deben focalizarse en retos estratégicos, de lo contrario puede llenar la empresa de ideas peregrinas sin impacto real. Hay que hacer jugar bien a los agentes de valorización para evitar grandes ineficiencias.


6. Los criterios de avance en el funnel de la innovación son muy importantes pero no deben ser una ortodoxia imposible de cuestionar (véase el caso de Xerox descrito por Chesbrough como ejemplo ya clásico).


7. La innovación cuando ya no se circunscribe en el área de I+D si no que deviene un área transversal de negocio en la empresa conlleva frecuentas problemas de gobernanza que hay que afrontar con alta dosis de liderazgo.


8. Quién decide sobre los proyectos de innovación puede ser la barrera a la innovación. Abrirse a nuevas dinámicas, romper con las propias inercias, desarrollar métodos con resultados menos previsibles es fácil de escribir pero no de llevar a cabo.


9. El tempo de la innovación es básico, hay que llegar pronto a mercados que son efímeros (o menos estables de lo que desearíamos) pero que deben dar margen suficiente para la amortización de la innovación y el beneficio esperado. Decidir sobre innovación es difícil porqué no solamente hay que apostar y rechazar si no que hacerlo rápidamente.


10. Deberíamos hablar más de crecimiento que de innovación.



(la imagen es de Giovanni Bellini)


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11 de novembre 2009

Pequeño inventario de miedos profesionales


La gestión empresarial y profesional está llena de miedos que cada uno vive internamente como puede y sobrelleva con la mejor dignidad posible. Tener miedo es natural, forma parte de nuestro paisaje interior y debemos afrontarlo, eso sí, no debemos dejar que nuestros miedos nos bloqueen. Simplemente son sensaciones que nos deben hacer pensar, son presencias emocionales en procesos de decisión racionales. Ahí nos movemos y entre emoción y razón el miedo se cuela, es normal, pero no debemos evitar que nos impida desarrollarnos como profesionales o empresarios.
Comparto con vosotros miedos que he sentido en algún momento de mi vida profesional, si queréis, podéis cambiar la palabra miedo por respeto o por incerteza, también me vale, a veces es cuestión de intensidad:
1. Miedo ante el reto. Respeto al desafío. ¿sabremos salir de ésta? A veces el reto es como una gran montaña en la que no vemos caminos claros.
2. Miedo ante el resultado. Temor a fracasar, a perder. El fracaso no es un trago agradable, aunque si aprendemos de él nos preparamos para futuros proyectos, el miedo al fracaso es habitual.
3. Miedo ante el proceso. Miedo a montar mal las cosas, a plantear procesos o estructuras ineficientes. Es un miedo práctico, instrumental.
4. Miedo ante el rol. Sensación de dudar sobre si sabremos estar a la altura del liderazgo que se espera de nosotros, de presentar competencia suficiente. Es el temor a responder a las expectativas.
5. Miedo a la competencia. Miedo a no tener la misma capacidad de innovar o de acertar que los competidores. Que los competidores sean buenos es un incentivo que a veces convive con el miedo a que nosotros no seamos tan buenos como ellos.
6. Miedo al cambio. Temor a salir de nuestra área de seguridad, a no poder refugiarnos en lo que nos sentimos fuertes y nos da sensación de control.
7. Miedo al pasado. Temor a no presentar trayectoria consistente que avale nuestros retos presentes ante los demás. Temor a no ser percibidos como un player idóneo.
8. Miedo ante la responsabilidad personal. Miedo a no poder cumplir con nuestra responsabilidad personal como líderes de equipo, de empresa o simplemente miedo a no poder cumplir con nuestras obligaciones familiares.
9. Miedo ante la reputación. Temor a la insidia, a la maldad, a la falta de escrúpulos, a los que juegan con otra lógica y otra ética.
Seguramente he sentido estos y otros miedos y no me avergüenzo de ello.
El miedo nos acompaña en nuestro quehacer como directivos pero no debe atenazarnos. Para que no nos atenace, debemos entrenarnos con nosotros mismos. Fortalecernos sin endurecernos (encore une fois). Negar el miedo no nos hace más fuertes, quizás nos hace más arrogantes. Tener miedo no nos impide ser líderes o directivos con capacidad de decidir e impulsar cambios o crear nuevos proyectos. Tener miedo no debe impedirnos trasmitir ilusión y seguridad en nuestros proyectos. Recordar cómo hemos superado muchos miedos que ahora nos parecen menores en el pasado nos puede ayudar a no dejar que nuestros miedos actuales se hagan más presentes de lo necesario.
A veces, incluso, una forma de vencer el miedo es no tener miedo a compartirlo.


(última imagen de homenaje a las arboledas de Santigo Rusiñol)


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07 de novembre 2009

President of Harvad. Leadership by walking around


Gracias a un colega de la UPF leo esta entrevista a la Presidente de Harvard que no tiene desperdicio, ha sido publicada el 1 de novimebre en NewYork Times. Os reproduzco algunos pasajes y os recomiendo su lectura.


Q. What are the most important leadership lessons you’ve learned?
A. I think the most important leadership lessons I’ve learned have to do with understanding the context in which you are leading. Universities are places with enormously distributed authority and many different sorts of constituencies, all of whom have a stake in that institution. You’re always interacting with them, learning from them and directing your energies toward helping to pull and push them in the direction you wish to move.
Q. How do you do that?
A. I spend a huge amount of time reaching out to people, meeting with people, trying to move around the campus, either literally or digitally, and with alumni networks all over the world, so that I can connect. Leadership by walking around — that’s not just a space anymore, that’s a digital space, it’s virtual space. So an enormous amount of my job is listening to people, trying to understand where they are, how they see the world so that I can understand how to mobilize their understanding of themselves in service of the institutional priorities.


Q. What’s your best career advice?
A. I never planned my career. I never planned to be president of Harvard. People would have thought I was crazy, probably, at the age of 8 or 10 or 20, if I had said that. So what I would say to people planning their careers is to be ready to improvise. Be ready to follow up on opportunities as they unfold. Be ready to jump in directions you never thought you were going to jump if that is what unfolds before you. Watch for the opportunities.




(la acompañan árboles de Rusiñol)


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tardoral: carena del Roure del Palau


He tornat a aquests camins que porten a Coll d’Eres des de la vessant de la Carena del Roure del Palau, per sobre les Canals de les Teixoneres i del Collerot. Avui el bosc s’ha posat el vestit de tardor complet: ha encatifat els camins amb fullaraca, ha pintat els arbres de molts verds, d’algun ocre, algun groc i algun rogenc. La terra és un pel seca, però tot respira a bolet. La tardor és temps de fruits madurs, d’un sabor experimentat, intens , menys punyent que els sabors primaverals. El silenci acompanya i es deixa trencar pels crits d’algun gatxo. Per segona setmana veig una mostela. Tot és raonablement civilitzat en entorn de bellesa molt nostra, mesurada.


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Del criterio como competencia


Una de las competencias más preciadas entre los profesionales es la capacidad de ir más allá de los tópicos, de presentar criterio ante tópicos que nos aparecen envueltos en mantos de moda o innovación.
Veamos, por ejemplo, un surtido de tópicos referidos a la comunicación corporativa: todo tiene que ser 2.0, salir en los medios es muy importante, hay que usar redes sociales para hacer negocio. Hace un par de años el tópico era estar en Second Life o usar Youtube para proyectar nuestra empresa.
Ante cualquier nueva propuesta es muy importante el criterio profesional. No todas las novedades son buenas para todas las organizaciones, ni todas son una tontería en la que no vale perder el tiempo. Tener criterio profesional es clave. Leer las novedades con rapidez y tomar decisiones sobre su utilidad para nuestras organizaciones. Debemos tener nuestro propio radar para conocer las novedades y un poco de intuición intelectual (para utilizar el término del filosofo Jaume Balmes) para resolver nuestra posición al respecto. La innovación es ya una constante para cualquier entorno organizativo y el posicionamiento o reposicionamiento al respecto también es constante. Por tanto tener criterio pasar a ser una competencia fundamental. Tener criterio no quiere decir no equivocarse, quiere decir tener capacidad para decidir con una cierta rapidez (a menudo la decisión será seguir un tema y ver como madura, otras veces será no dedicar ni un minuto más a ello y a veces querrá decir montar una aplicación y probarla inmediatamente). Necesitamos tener criterio, ir más allá de tópicos y modas. Gestionar no es añadir tópicos, es saber discernir. Tener criterio es condición de talento. Innovar requiere criterio, escoger entre muchas ideas cual llevamos al mercado.
A veces, tener criterio nos lleva a anticiparnos, otras a nadar contracorriente, otras a pasar desapercibidos, otras a sostenerla, otras a cambiar. Tener criterio está vinculado a la capacidad de decidir (y hoy día a la capacidad de decidir rápidamente). Volviendo al filósofo de Vic Jaume Balmes, presentar criterio tiene también mucho que ver con el sentido común.
Valoremos a la gente con criterio, ni que a veces se equivoque, porqué necesitamos líderes, directivos, empresarios, profesionales con criterio. La ausencia de criterio es síntoma de mediocridad.


(Árboles de Rusiñol)


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