29 de desembre 2009

Nosotros y la competitividad


La competitividad define nuestro posicionamiento en el mundo de los negocios y también en el mundo profesional. Posicionamos nuestras competencias y nuestras ofertas en relación a otros en un espacio de encuentro que expresamos como mercado. Y es evidente que el papel de los demás es relevante, con sus propuestas, con sus iniciativas, condicionan nuestra forma captar la atención y de fidelizar nuestros clientes. Tener competidores potentes nos hace espabilar. Pero la fuente de competitividad primera está en nosotros mismos, como empresa, como profesionales y también como país.


¿Qué podemos hacer nosotros mismos para mantener e incrementar nuestra competitividad?


1. Usar nuestra trayectoria como palanca no como sofá. No pensar que el pasado nos resolverá el futuro.


2. No perder el sentido de la humildad. No me refiero a la falsa modestia ni a negar la propia positividad, me refiero a la forma profesional y empresarial de mirar a los demás. No despreciar a los demás players por pequeños que sean. La arrogancia mata la competitividad de grandes gigantes que ya solamente se escuchan a sí mismos.


3. No perder el sentido del esfuerzo, la pereza es muy poco competitiva.


4. Estar al día, leer constantemente los cambios que afectan a nuestros clientes, como clientes y como personas.


5. No echar la culpa a nadie de nuestros fracasos. Las excusas son placebo para la culpa pero no sirven para mejorar. La queja permanente es la peor actitud para la competitividad.


6. No perder el hábito del riesgo. Innovar como forma de estar en el mercado y en el mundo profesional.


7. Ser lúcidamente conscientes de los contornos de nuestra ignorancia.


8. Aprender a desaprender.


9. Confiar en los equipos, apuntalar nuestros proyectos en la experiencia y las trayectorias compartidas. Construir equipos que saquen lo mejor de nosotros mismos.


10. Pensar. Pensar en grande. Actuar rápido.

Nosotros somos nuestra fuente de competitividad personal y colectiva. El talento no se puede delegar.


(la imagen es de Giuseppe Maria Crespi)


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27 de desembre 2009

De la Font de L'Hort a la Font Freda


L’endemà de Sant Esteve, un dia radiant i fred. El bosc estava amarat d’aigua. Els darrers dies una pluja pacient ha resolt una tardor massa seca. He pujat a la Font de L’Hort pel cantó del Morral del Llop. Agafo aquest camí quan vull recordar al pare. Era la seva excursió preferida. Els trams de roca semblaven de pissara negra i brillant. Els trams de bosc eren d’una verdor descordada, el verd s’enfila per l’escorça dels arbres com reivindicant-se. A les alzines era com si les gotes volguessin descansar en la frondositat de les fulles i les branques per caure acompassadament al primer moviment. Com si les fulles volguessin retenir l’aigua després de tant temps privades de pluja.
He acabat de pujar fins la Carena de La Castanyera. A dalt, la vista de tot un país. El mar, metàl·lic queda al sud, al fons d’una llarga carena que comença en Castellsapera i continua per Puig Codina. El mar és un destí, l’altre és la muntanya. A nord, els Pirineus s’endevinen per sobre la boira que reposa sobre el Bages. El Pirineu nevat com a límit, gairebé com a metàfora de diàmetre d’un país petit que es fa amb una llarga caminada. Un cop dalt, he volgut arribar fins a la Font Freda, el camí és allà mateix. Baixar a La Font Freda és mirar a Nord, admirar el perfil ben retallat del Pujol de la Mata com a preludi de l’aridesa del Bages, al fons de l’escenari, el Cadí i La Molina. La Font Freda ( a la imatge) és obaga, no hi toca el sol en tot el dia, és humida, molt humida. Posada en una balconada era la darrera aturada entre la Mura i La Mata.
Torno pel mateix camí i penso en La Font de L’Hort que mira a sud-est i és ben assolellada. De baixada veig la fondalada del Sot de la Bota com ha canviat els ocres groguencs que espurnegen el verd per un color avellana tancat, fred.
No he trobat ningú en tot el trajecte, de fons només escolto el degoteig de les gotes que compleix les ordres del vent que planeja des de la carena. Una caminada com un regal de Nadal.


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26 de desembre 2009

reconstruir la agenda desde el futuro


No agotarnos en la queja, esfuerzo inteligente, creatividad disciplinada, disciplina creativa, adversidad sobrellevada, talento con compromiso, compromiso por el talento, liderar para servir, crear entornos dónde cada uno se motive, comunicar por respeto y por competitividad, gestionar el cambio incluso antes del cambio, solamente ser intransigente con la falta de respeto, aligerar estructuras burocratizadas, desarrollar equipos flexibles, delegar y escuchar, hablar con sentido de la brevedad, leer y releer el ecosistema del cliente, innovar por cautela, emprender por responsabilidad social, producir en los recovecos del tiempo, pensar como axioma, pensar antes que copiar, pensar en grande como desafío cotidiano, ser veloces en ponernos en lugar del otro, reconstruir la agenda desde el futuro….. esto y mucho más, salud, pasión y compromiso para el 2010.


(la imagen es de Gustave Coubert)


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18 de desembre 2009

2009: nueve pinceladas y una herida


Pienso en el año que vamos a dejar en términos de management y me salen 9 pinceladas y una herida.


1. El cambio ha dejado de ser una retórica y se ha convertido en un imperativo determinado por los hechos en la mayoría empresas. Hay que reinventar estrategias o modelos de negocio. El cambio es una oportunidad. Da vértigo, pero es la oportunidad.


2. La innovación ha dejado de ser una opción. La crisis ha empujado a una innovación resultadista, que quiere ROI a corto plazo de los funnels de innovación, improvisando culturas de innovación inexistentes y abriéndose atolondradamente a una innovación abierta que se consolida como modo natural de la innovación en muchas empresas. Veremos más innovación en el core business y menos innovación periférica. Esto va en serio.


3. Hemos hablado mucho de talento. La gente de talento ha notado poco la crisis en lo personal, ha sufrido más para obtener recursos para sus proyectos que por quedarse sin proyecto. Todavía nos queda mucho camino que hacer en el talent management. La apuesta talent first todavía no es una realidad.


4. La industria se ha revalorizado como el único espacio económico que ofrece masa crítica de ocupación, se ha insistido sobre la necesidad de incorporar más conocimiento y más sostenibilidad a la industria, lo cual, exige de todos grandes dosis de liderazgo, visión y compromiso. La economía sostenible y competitiva no se decreta, se construye desde la base. Preferiría que fuera nuestro reto de emprendedores que un lema del gobierno.


5. Las redes sociales han sido un gran fenómeno social que ha llenado muchas pantallas y mucho papel, pero no parece un fenómeno económico sustancial, por el momento.


6. Hemos puesto de moda la palabra valorización, como expresión de la conversión de conocimiento (o de ciencia) en valor económico, se han consolidado agentes como KIM y se ha evidenciado que el modelo de relación universidad – empresa basado en las OTRI ha periclitado. Estamos ante un cambio positivo.


7. El Marketing se ha hecho más complejo y ha conectado con la innovación como vasos comunicantes. Hay que ir más allá de las necesidades del cliente y trabajar más en un ecosistema integral que lo mire como persona, cliente y ciudadano a la vez. Es un enfoque atractivo pero para nada fácil.


8. En un entorno de incertidumbre y tensión por los resultados o la supervivencia, la comunicación es un instrumento imprescindible de gestión corporativa, para conseguir el máximo compromiso de la gente, para lanzar un relato corporativo creíble en medio de la tormenta y para hablar con los bancos. Comunicar, comunicar, comunicar.


9. Resilencia y compromiso. En 2009 hemos descubierto lo que son serios tienen capacidad de aguante y sacrifico y los que son pusilánimes.

La Herida:


Queda claro que hay una franja laboral, muchas personas, que no presentan perfil para la economía que viene, cada vez más exigente en competencias profesionales. Es un gran problema estructural, especialmente, de la economía española. No podemos engañarnos, toda la sociedad deberá hacer un gran sacrificio para mantener estas personas en una inclusión digna, y ellos también deberán hacer grandes esfuerzos por no descabalgarse. Todos deberían tener acceso a formación y oportunidades pero deberían corresponder con esfuerzo personal, y discriminar los que evidencian esfuerzo de los que evidencian desidia. En 2009 ya sabemos que la salida de la crisis no dejará un paisaje cómo antes, ya no seremos más un país que compite con costes bajos y esto exige tener una base profesional competente en un entorno global dónde aportar valor no será fácil en ningún sector. Es nuestro gran desafío generacional, entender que vienen tiempos exigentes.

La frivolidad nos aboca a la dificultad permanente, la seriedad y el compromiso, nos permiten ser razonablemente optimistas.

(el recorte es de una obra de Giovanni Bellini, uno de mis pintores más admirados).


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13 de desembre 2009

Las 7 condiciones NESTA para favorecer un entorno de innovación


NESTA es la organización independiente que gestiona en el Reino Unido un National Endowment orientado a la innovación. Su modelo es seguido con atención por los sistemas de I+D avanzados. NESTA acaba de publicar su primer Innovation Index dónde presenta un esfuerzo muy necesario centrado en medir la innovación y su impacto en la competitividad. Es especialmente interesante el enfoque que NESTA da a la innovación, en la que la clásica I+D es solamente un segmento que comparte protagonismo con el diseño, la mejora organizacional, el desarrollo de competencias, el desarrollo de software, la investigación de mercado y el desarrollo de propiedad intelectual. El enfoque da que pensar y apuntala una perspectiva poliédrica de la innovación, lejos de una aproximación centrada en la innovación tecnológica.
El informe define también condiciones que favorecen la innovación en un territorio, en este caso UK, hasta 7 condiciones proponen:


1. Grado de apertura a nuevas ideas.
2. Inversión pública en investigación.
3. Nivel de emprendimiento.
4. Acceso a financiación orientada a la innovación.
5. Skills – Talento.
6. Nivel de competitividad empresarial.
7. Nivel de demanda high tech ( y implicación de clientes en procesos de innovación).



NESTA considera que los dos primeros están en un nivel intermedio, que UK está bien posicionada en enterpreneurship y competitividad, y que el resto de factores requieren mejoras.
El informe está lleno de matices y su lectura es altamente recomendable http://www.nesta.org.uk/ , pero me ha interesado destacar estas características para favorecer la innovación.
Seguramente aquí hubiéramos introducido algunos tópicos en forma de condición como la presencia de la universidad, la existencia de clústers, la existencia de parques científico – tecnológicos, uso de las TIC, nivel de inversión privada en innovación……. Es para pensar porqué en nuestros tópicos hay demasiada inercia.


(la imagen es de Marcoantonio Bassetti).


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06 de desembre 2009

Innovar, emprender, verbos que envejecerán rápidamente


Usamos las palabras constantemente y de tanto usarlas se nos antoja que lo que esconden es más fácil. Mucho me temo que innovar, emprender, serán verbos que envejecerán prematuramente. Nos pasamos el día hablando de emprendeduría y de innovación y parece que de acumular estudios de mil observatorios las cosas vayan a ser más fáciles, pero no lo son. Una cosa es hablar y otra tener éxito innovando o emprendiendo. Hay muchos emprendedores de discurso que nunca han arriesgado nada de su bolsillo. Hay muchos innovadores que solamente han leído libros de innovación. Pero esto no es relevante. Lo importante es fijarnos en los que impulsan la innovación y lo hacen en el core business de sus compañías con una presión sobre el rendimiento de la misma cada vez más seria. Lo importante es fijarnos en los que emprenden y especialmente en aquellos que hacen crecer sus proyectos para aprender de sus experiencias.
Hay dos inputs que me han hecho pensar esta semana en innovación y en emprendimiento.
La primera es el artículo de Henry Chesbrough en la Harvard Business Review sobre cómo la innovación abierta puede ayudar a superar la crisis. Chesbrough dibuja 5 movimientos entre los que destaco la importancia de ser más eficientes en innovación. Y de ampliar el ecosistema de la empresa. De hecho, se nota que detrás de sus propuestas hay la consciencia de que, en unas empresas más que en otras, el concepto de departamento de I+D queda obsoleto. Muchos departamentos de I+D ya solamente producen innovación incremental, son muy caros y son demasiado endogámicos, todos sus fracasos del pasado son anticuerpos que tiñen de duda repensar viejos fracasos. Chesbrough propone ampliar el ecosistema de las empresas a pesar de que no estén creciendo como una de las bases sólidas para definir una salida a la crisis sobre bases más sólidas. El ecosistema de la empresa es cada vez más importante para su competitividad, así el ecosistema de las personas es cada vez más importante para entender sus necesidades y deseos y poder definir proyectos innovadores.
La segunda es el estudio de la Kauffman Foundation sobre los factores de éxito del Enterpreneurship. Es un estudio que busca dar ejemplo a muchos desempleados para que se animen a crear negocios (justo hoy leo en el periódico que 2 de cada 3 parados en España aspira a entrar en el refugio seguro del funcionariado). Los factores clave de éxito a la hora de crear empresas son:
- El haber tenido experiencias profesionales anteriores (58% de los emprendedores encuestados lo consideran extremadamente importante) y el haber tenido fracasos anteriores (resulta de extrema importancia para un 40% de los encuestados).
- La capacidad de gestión es considerada como un elemento fundamental por consenso. Saber gestionar un negocio es distinto que tener una idea tecnológica o tener una idea de negocio.
- Finalmente para muchos la suerte ha sido también un elemento crucial, para el 22% fue extremadamente importante.
- Para el 86% las ayudas regionales o estatales fueron poco o nada importantes para su éxito (no olvidar que estamos en USA).


(la imagen de Pedro Berruguete)


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04 de desembre 2009

Gente de perímetros abiertos


Hay gente que cuando habla transmite disponibilidad y ganas de servir, hay gente que transmite distancia y anticipa dificultades. Hay gente profesionalmente empática y gente profesionalmente incapacitada para generar confianza. Esta no es una competencia menor, es una competencia sustancial. No hablo de adular, no hablo de tener la simpatía como profesión, hablo de competencia relacional, de la necesidad de trazar perímetros abiertos a la colaboración o de delimitar proyectos cerrados a la oportunidad de compartir. Se puede ser muy serio y hacer de este atributo un punto fuerte de las relaciones profesionales y se puede ser muy jovial pero no sostener relaciones solventes. Hay gente que incluso cuando ofrece un NO lo envuelve de entorno positivo, hay gente que incluso cuando da un SÍ lo envuelve de distancia. Las organizaciones necesitan más arquitectos de confianza que delineantes de distancia.


(la imagen es de Georges de La Tour)


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01 de desembre 2009

pensar solo, razonar en equipo


1. Pensar es la trastienda del management. Pensar no es compilar ideas de otros, es construir criterio, discernir sobre opciones, analizar contextos, ser arquitecto de conceptos, priorizar, elaborar la propia agenda.


2. El benchmarking es bueno después de pensar, no antes.


3. Algunas empresas están tan pagadas de su éxito que ya nunca se piensan desde fuera, pensar para ellas consiste en combinar ortodoxias internas.


4. Pensar y contrastar. Generar ideas individualmente y contrastarlas en equipo, retorcerlas, destrozarlas, reinventarlas, pulirlas. Se piensa solo, se razona en equipo.


5. Pensar para actuar, éste es el código. Igual que la crítica de Marx a los hegelianos en su célebre 11 tesis sobre Feuerbach, no se trata solamente de interpretar el mundo (la empresa, la organización) se trata de transformarlo.


6. La métrica de nuestro pensamiento es lo que escribimos, la métrica de nuestro emprendimiento e innovación es lo que hacemos.


7. Pensar y comunicar forman parte de una misma cadena de valor, cuando expresamos las ideas comprobamos realmente su potencia y solidez.


8. Pensar requiere concentración. Hay que aprender a concentrarse entre urgencias, en aeropuertos, entre reuniones. Arañar concentración en recovecos insólitos de nuestra agenda.


9. Pensar no es tener más información, es saber contextualizar la información relevante para generar conocimiento.


10. Es muy difícil liderar sin pensar, aunque algunos insistan en ello.



(la imagen es de Pedro Berruguete)


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