31 de desembre 2010

crecer, amenaza u oportunidad


Almuerzo con un empresario de los que ha hecho los deberes. Su facturación, de más de 120 millones de Euros, se ha recuperado del duro golpe de 2009 y ha regresado a niveles de 2008 gracias a aumentar un 30% la exportación. Escucho y aprendo. Está preocupado por qué muchos empresarios ven el crecer como una amenaza, como más riesgo y más complejidad. Se refiere al esfuerzo y sus palabras desde una humildad natural tienen todo el sentido. Considera que estamos acomodados y no queremos leer la realidad de España y de Europa en general: colectivamente hablando, otros se esfuerzan más que nosotros. Prima más el crecer poco y el vender lo que tiene dimensión que el afianzar la riqueza colectiva con empresas tractoras, que sean referencia y tengan dimensión. Habla de innovación y llega a la conclusión que la innovación atractiva por disruptiva es muy difícil dentro de las propias empresas, la burocracia y los éxitos del pasado la matan antes de nacer o la hacen nacer demasiado tarde.


Acabar el año con sus palabras sabias y su ejemplo de autoexigencia no deja de ser un lujo.


Os deseo un feliz 2011, con salud, con proyectos ilusionantes, con pocos disgustos.


(la imagen es de G. Arcimboldo).


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29 de desembre 2010

Reinventarnos para poder reconocernos


Nos reinventamos para poder ser nosotros mismos, porqué intentamos no dejar de pensar, de leer el mundo y ofrecer lo mejor en cada solución que innovamos. Nos reinventamos para no perder identidad porqué no nos reconoceríamos si nos sintiéramos encasillados. Nos reinventamos porque somos más útiles si nuestros clientes nos ven cambiar con ellos, o quizás un poco antes que ellos. Nos reinventamos porqué aceptamos el cambio como un estado necesario. Nos reinventamos porqué creemos en algunos valores de siempre y entendemos que hacerlos realidad exige una gran disciplina de cambio. Nos reinventamos porqué en ello está el secreto del viaje. Nos reinventamos para no perder el hilo conductor de nuestros origenes y nuestras trayectorias.
(la imagen es de R. Van Blommendael).


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27 de desembre 2010

La innovación abierta como inspiración



Los procesos de innovación abierta sirven a menudo como inspiración. Es difícil que las soluciones de innovación vengan íntegramente de fuera de una empresa, pero es probable que en el marco de conversaciones inteligentes la gente de dentro encuentra nuevas inspiraciones que le ayuden a construir soluciones innovadoras. A veces, para tener y ejecutar nuevas ideas hay que tener diálogos inteligentes, y lo habitual es que haya vida inteligente más allá del perímetro de cada organización.
(La imagen es de N. Maes).


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20 opciones para fracasar innovando y una canción desesperada


1. Cultivar la soberbia corporativa.
2. Vivir el "Not Invented Here"como una patología.
3. Innovar por subvención.
4. Innovar periféricamente, lejor del “core business”, sin strategic fit.
5. Mostrar incapacidad manifiesta para el riesgo.
6. Entender la innovación como “tener ideas”.
7. No escuchar suficientemente al cliente.
8. Hablar de futuro pero mirar por el retrovisor. Agarrarse a las inercias.
9. Gestionar mal el funnel, sin criterios claros de "stage and gate".
10. No implicarse como alta dirección y no dar ejemplo.
11. Organizarse por silos, no practicar una transversalidad eficiente.
12. Abusar del benchmarking y pensar poco.
13. No establecer una gobernanza clara del proceso de innovación.
14. Aprender poco o nada de los fracasos y convertirlos en errores.
15. Establecer métricas miméticas para todo tipo de innovación.
16. Aplicar un tempo equivocado a la llegada al mercado.
17. Marear la perdiz tomando como excusa la Open innovation.
18. Pretender un éxito inmediato, la innovación es una suma de fracasos y éxitos que debe tener como resultante un ROI positivo.
19. Dejar que el día a día nos impida encontrar el tiempo que requiere innovar.
20. No transmitir confianza, la innovación triunfa dónde la gente se motiva y piensa en grande.
La canción desesperada: pensemos más en crecer, en incrementar la competitividad, en generar valor y situemos a la innovación como palanca más que como un fin en sí misma.


(la imagen es de A. Benson).


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25 de desembre 2010

Nadal a muntanya


Nadal a muntanya. Fred i una soledat serena. Les vistes sobre els Emprius des de les Roques de la Coca són nítides i tenen sempre una cella nevada quan els Pirineus marquen l’horitzó. La vista sobre La Falconera és sempre impressionant des d’aquest cantó dels Cortins. Caminar pel rocam és lent i perillós, les llengües d’aigua glaçada fan de trams sense habitual dificultat, travesses complicades. El bosc posa una catifa de fulles que amaga els camins. Al final tornem enrere i baixem del Montcau cap a Coll d’Eres. Mai l’havia vist tan endreçada i neta aquesta plaça porticada d’arbrers que és Coll d’Eres. Enfilem amunt i pel trencall de La Morella agafem un camí que puja fins La Font Flàvia, un racó fresc que en aquest dia de vent es més acollidor del normal. Tornem per la Carena del Pagès i busquem dreceres per arribar a la Casella de Peoners sense tocar el tram de camí asfaltat.


És Nadal, la muntanya és conscient de la solemnitat amb que ha d’acollir els pocs caminants que hi corren i alenteix el silenci i il·lumina la claror.


(A la imatge, detall de La Falconera)


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24 de desembre 2010

Baremar nuestro propio talento


Se acerca fin de año, días de balance. Más allá de los resultados empresariales, también podemos baremar nuestras capacidades profesionales. ¿Somos personas con talento? ¿Necesitamos mejorar nuestras competencias? ¿Cómo podemos saberlo sin caer en la autocomplacencia ni en una subestimación de nuestras posibilidades?


Hace años que digo a mis alumnos de MBA que si en tres años no tienen ninguna oportunidad seria que vaya más allá de su imaginación, deben reflexionar sobre sus competencias, su auto motivación y su compromiso. Y les añado que si en cinco años no surgen oportunidades verificables algo no va bien. Si nos pasa esto, lo peor que podemos hacer es pensar que es culpa de los demás y emprender la senda de la queja. Simplemente hay ser humildes para con nosotros mismos y tomar decisiones.


Los líderes tienen seguidores. La gente de talento tiene oportunidades.


Feliz Navidad. Bon Nadal.


(la imagen es de Andrea del Sarto)


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21 de desembre 2010

Dedicarse a la política


El final del 2010 y el 2011 son tiempos de elecciones municipales y autonómicas en muchos territorios de España. Los que encabezan candidaturas, sean del partido que sean, afrontaran el reto de incorporar gente de talento a la política, es decir, gente buena y buena gente, en el binomio virtuoso de talento y honestidad.


No les será fácil. Dedicarse a la política para servir, no para medrar, no está fácil. Las renuncias son muchas y las satisfacciones, relativas. Las barreras son evidentes para gente de talento que debe abandonar carreras profesionales o proyectos empresariales estimulantes. Porqué dedicarse a la política significa en la práctica dejarlo casi todo y asumir que:


1) Se aparcan proyectos profesionales y empresariales que han costado muchos esfuerzos de concretar y que no siempre son fáciles de retomar.


2) Se renuncia a toda privacidad y se entra en una vorágine de cenas y fines de semana que hacen la vida familiar muy precaria.


3) Se vive en un escenario mediático dónde hay de todo, desde buenos profesionales hasta gente con muy mala fe capaz de hacer las lecturas más retorcidas de cualquier detalle.


4) En momentos de crisis hay que tomar decisiones muy difíciles, de imposible consenso porqué afectan a intereses corporativos muy consolidados que implican una gestión del cambio de gran desgaste que pone a prueba cualquier liderazgo.


5) Se participa de una lógica dónde la política está muy próxima a la presunción de corrupción o como mínimo la presunción de culpabilidad. Engrosar las filas de la política no es precisamente ingresar en un club de alta reputación.


6) Se debe lidiar con las tediosas tendencias de los partidos a la conspiración interna y a cualquier forma de promoción que poco tiene que ver con la meritocracia. Además aunque en el futuro cambien de opinión política e insistan en pensar por su cuenta parecerá que siempre defienden sectariamente la opinión de un partido.


7) Se debe trabajar con equipos profesionales que se pueden escoger poco, que estaban antes y estarán después y dónde hay de todo, grandes profesionales junto a ineptos manifiestos que nunca serán removidos por su carácter funcionarial.


8) Se entra en una dinámica dónde el éxito o el fracaso se mide por indicadores inciertos, más próximos a los titulares de prensa que a indicadores de impacto real, dónde la lógica de la innovación (que implica riesgo real) es muy difícil de defender.

9) En muchos casos se pasa a ingresar mucho menos de los que se cobraba en el entorno profesional o empresarial.

A pesar de todo ello, hay que gente de talento, con muchas opciones y que no necesita la política ni para vivir ni para ser alguien, que lo deja todo y sirve a su país por convicción, y los hay en todas las opciones políticas. A estos que no asisten a la cosa pública ni para medrar ni enriquecerse, sino para servir y renunciar a tanto, hay que respetarles mucho y entre todos ponérselo un poco más fácil. Ningún país prospera sin esta gente capaz de renunciar y que asume el servicio público con un carácter profundamente ético, que va a servir y no a servirse. Personas que quieren transmitir lógicas eficientes y visiones potentes al devenir colectivo y para ello, más allá de pompas protocolarias y eróticas de poder que al cabo de dos días deben devenir bastante relativas, ponen unos años de su vida al servicio de lo público. Necesitamos gente de talento en la empresa y también en la política, un país sin políticos de talento, a todos los niveles, presenta un coste de oportunidad que se paga muy caro.
A la gente honesta y de talento habría que ponérselo mucho más fácil. Ya sé que lo que digo no es nuevo y que desde Aristóteles está todo dicho, pero quizás en esto también llegó la hora de innovar.
(la imagen pertenece a Andrea del Castagno)


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19 de desembre 2010

¿qué inventaremos después de la innovación?


Nada porqué no hemos inventado la innovación, que es muy vieja. El otro día Xavier Kirchner nos recordaba una cita del Príncipe de Maquiavelo (1513) sobre las dificultades del innovador: “Pues debe considerarse que no hay nada más difícil que emprender, ni más dudoso de hacer triunfar, ni más peligroso de manejar, que el introducir nuevas leyes. Se explica: el innovador se transforma en enemigo de todos los que se beneficiaban con las leyes antiguas, y no se granjea sino la amistad tibia de los que se beneficiarán con las nuevas. El origen de esta tibieza es por un lado, el temor a los que tienen de su parte la legislación antigua, y por otro, la incredulidad de los hombres, que nunca fían en las cosas nuevas hasta que ven sus frutos”. También podríamos relacionar fácilmente los preceptos de Francis Bacon a principios del siglo XVII sobre la finalidad del conocimiento (dominar la natura) con nuestras modernas proposiciones sobre transferencia de tecnología. Igualmente sería fácil recordar textos de Schumpeter o de Drucker de más de cincuenta años atrás que nos parecerían rabiosamente contemporáneos. Y no acabaríamos con las analogías. Quizás lo más nuevo de la innovación que nos toca vivir sea el esfuerzo de sistematización como base de la competitividad de las organizaciones.


Después de la innovación vendrá otra forma de expresar el esfuerzo por crear algo nuevo que nos permita la diferenciación, que se adecue a los nuevos contextos, que nos aporte competencia y nos dé ventaja, quizás enfatizando acentos o enarbolando metodologías que nos los hagan percibir como un nuevo paradigma. Algo que nos motivará y nos hará sentir protagonistas de nuevas batallas basadas en valores que no son nuevos pero que los viviremos como una renovada forma de fundamentar el futuro en la virtú más que en la fortuna, para decirlo de un modo renacentista.


La innovación forma parte de la mejor herencia, eso sí.


( La imgen es de E. Le Sueur)


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16 de desembre 2010

El mercado son personas. En recuerdo de Josep Chías


Aprendí mucho de Chías en ESADE, algunos de sus enseñanzas y consejos me han acompañado siempre. Hoy me he topado con su obituario en La Vanguardia y me ha afectado. Todavía repaso trozos de su breve pero impactante libro “El mercado son personas”. Los últimos encuentros que tuvimos con Chías siempre eran en aeropuertos, a veces saludos afectuosos y apresurados, a veces más tiempo para escuchar su mezcla de entusiasmo e ironía, para mí era un maestro en su dimensión académica y en su dimensión profesional de consultor, una persona de talento y afable.


Josep, continuarás siendo fuente de inspiración. Una abraçada.


(la imagen es de Angeluccio)


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Ayudas públicas a la innovación ¿crédito o subvención?


La mayoría de ayudas públicas a la innovación han pasado a ser créditos que las empresas pueden pedir para ayudar a sus procesos de innovación, la crisis ha hecho que las políticas de subvención a la innovación se reduzcan extraordinariamente porqué implican aumentar la deuda pública.


Soy un ferviente partidario de la innovación por convicción y no por subvención y por tanto soy contrario a este tipo de políticas que han desperdiciado en subvenciones cantidades ingentes de dinero que han ido a parar a una innovación periférica muy alejada del core business o que han permitido financiar estructuras de I+D estériles por su lejanía al negocio real. Los propios sistemas de I+D+i se han poblado de agentes que les han aportado más grasa que musculatura gracias a unas políticas de subvención mal dirigidas.


A pesar de ello, continúo creyendo que hay que mantener un tipo de políticas públicas de subvención a la innovación que no erradique, pero que mitigue algo el riesgo empresarial, cuando esta innovación cumple algunas características: sea disruptiva por tecnología o modelo de negocio, sea estratégica para la compañía o para el país y tenga un impacto potencial en el PIB significativo. Hay que ayudar con algo de subvención a la innovación que es palanca de crecimiento y de futuro y hay que olvidarse de las políticas de pequeñas subvenciones de riego por aspersión que no acaban teniendo ningún impacto significativo.


(la imagen es de Jan de Beer)


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12 de desembre 2010

Gente que resta, gente que suma, gente que multiplica


En las organizaciones hay gente que resta porque siempre prefiere formular sus aportaciones como problema y no como solución.


En las organizaciones hay gente que suma porqué transforma su esfuerzo en valor y ejecuta soluciones.


En las organizaciones hay gente que multiplica porqué traslada una forma de proceder y una visión ambiciosa que se traduce en que los demás se motiven y ejecuten soluciones alineadas e innovadoras.


(La imagen es de Richard Brakenburg)


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11 de desembre 2010

La humildad es más disruptiva que la soberbia


Las empresas que han tenido éxito y han crecido gracias a el, ¿pueden anidar innovaciones disruptivas, es decir, innovaciones que suponen un cambio drástico de mentalidad? No es fácil. Algunas empresas optan por comandos casi clandestinos que quedan al resguardo de los anticuerpos que encontrarían en el contexto corporativo para instar negocios radicalmente distintos. Otras optan por monitorizar empresas pequeñas que hacen un tipo de competencia diferente que nunca interesaría a la empresa grande por precios y dimensión de mercado pero que se fundamenta en otra lógica de calidad y relación con el cliente con alta capacidad disruptiva. Otras empresas simplemente optan por desafiarse internamente y crear dinámicas de Corporate Venturing que gracias a un fuerte liderazgo innovador soportan la tensión que genera ir contracorriente de lo que ha fundamentado el éxito en el pasado.


La linealidad no existe cuando hablamos de innovación disruptiva y aquellos que han tenido una fórmula de éxito en el pasado no lo tienen fácil para reprogramarse y arriesgar con nuevas fórmulas basadas en lógicas alternativas a las que les han permitido ser lo que son. El éxito conduce a la innovación incremental o de apoyo. La innovación disruptiva es propia de pioneros o fracasados, o bien de empresas que luchan cada día contra la soberbia que conlleva creerse los propios éxitos.


La humildad con convicción y ambición es más disruptiva que la soberbia corporativa.


(La imagen es de Dürer)


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08 de desembre 2010

La Internacional Corporativista


1. La internacional corporativista triunfa en Europa y se conjura para mantener privilegios al margen de cualquier contexto de cambio global o de grave crisis económica.


2. La internacional corporativista no se detiene ante el daño que causa. El mundo se mira desde los privilegios del pasado y para mantener derechos obsoletos si hay que recurrir al chantaje social más desproporcionado se hace sin rubor y se cubre de una épica sindical.


3. La internacional corporativista no es exclusiva del sector público pero anida especialmente en él y sus aledaños. La función pública colecciona prebendas que son impensables en el sector privado y mantiene una enorme capacidad de impedir cualquier cambio serio, realmente disruptivo.


4. Bloquear la gestión del cambio es la especialidad de la internacional corporativista, a costa de cargarse cualquier senda a la competitividad real. Se prefiere morir con los viejos privilegios que vivir desde el esfuerzo de construir una nueva competitividad en un mundo dónde Europa ha perdido mucho liderazgo.


5. Afrontar la ola de corporativismo que recorre Europa requiere liderazgos potentes y responsables que atajen el chantaje social de los corporativistas y hagan pedagogía de la sociedad abierta que se impone y que requiere de un claro reequilibrio de derechos y deberes.


6. La internacional corporativista es el gran dique ante la innovación. Porqué innovar sistemáticamente supone una cultura de cambio que está completamente alejada del bloqueo corporativo. Así muchas instituciones públicas hacen apología de una innovación que son incapaces de aplicarse a sí mismas. El gran triunfo de la internacional corporativista es la demora permanente de los cambios imprescindibles para mantener la competitividad social.


7. El discurso del cambio acaba cuando se topan con intereses consolidados que pertenecen a contextos sociales que ya no existen y que tienen una reglamentación tejida durante años que les permite sostener lo insostenible.


8. Las dinámicas sindicales y las corporativas no son lo mismo, aunque a veces comparten una sistemática de presión parecida.


9. La crisis hace más insostenible el corporativismo y hace más virulentas sus reacciones cuando los gobiernos, con el agua al cuello, ponen en práctica reformas largamente bloqueadas por la internacional corporativista. La crisis hace posible cosas que parecían imposibles.


10. La internacional corporativista tiene la guerra perdida pero dará todavía muchas batallas dolorosas. Son muy pesados.


(el detalle es de A. Beeckman)


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30 de novembre 2010

Feria del Conocimiento: notas de innovación


Comparto unas notas tomadas a lo largo del desarrollo de la Jornada Internacional de la Feria del Conocimiento del pasado miércoles organizada por el Consejo Superior de Cámaras, no son un resumen de la Jornada, simplemente notas sobre innovación inspiradas escuchando a una gama de ponentes de primer nivel.


1. No podemos hacer innovación sin pensar en los clientes. La innovación tiene entre la tecnología y las necesidades de los clientes el dilema del huevo o la gallina (L. Sandler).


2. La innovación abierta dejará de tener sentido cuando sea la forma habitual de hacer innovación. La innovación abierta son diálogos inteligentes entre el interior y el exterior de una empresa orientados a resultados.


3. Las Cámaras de Comercio pueden jugar un papel relacional clave a la hora de definir plataformas de encuentro entre empresas tractoras y pyme para definir proyectos de innovación abierta.


4. Innovación es resistir al fracaso.


5. Debemos crear (no copiar) nuestros propios ecosistemas de innovación.


6. La innovación es una salida a la crisis si se concreta en proyectos de alto impacto.


7. Hay una clara relación entre innovación y voluntad emprendedora.


8. Capacitar para la innovación es imprescindible si queremos consolidar una cultura corporativa innovadora.


9. No es fácil innovar en la microempresa dónde la lógica es a menudo la supervivencia y dónde es fácil abrumar a los discursos sobre innovación.


10. El motor de la innovación es la convicción no la subvención.


(la imagen es de M. Stom)


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27 de novembre 2010

cuando pensar es cambiar


Hoy he escuchado los relatos de la vida profesional de algunos alumnos de formación continua en EUNCET. Siempre son relatos interesantes. En estos cursos lo más importante son las preguntas que se hace los alumnos en un tiempo de esfuerzo que dedican a aprender. Son preguntas suficientemente importantes como para incubar semillas de cambio profesional. En estos cursos la gente comparte trayectorias, adquiere seguridad, conoce herramientas, metodologías que confieren competencia, nuevas perspectivas. En estos cursos es más importante lo que le inspiran a uno, es más útil lo que se piensa que lo se escucha, o si se quiere, lo que se piensa a partir de lo que se escucha en clase. Pensar, a menudo, es cambiar.


Les escucho. Anoto algunas cosas que deseo guardar:


1. Cambian de trabajo cuando sienten el peso la monotonía, cuando creen que ya no crecen en una empresa. Destacan el respeto que han tenido a los jefes de los que han aprendido.


2. Cuando hablan de las etapas en que han aprendido mucho no hablan de la universidad, si no de experiencias profesionales dónde han forjado lo que son.


3. A menudo toman decisiones de cambio profesional por azar o intuición, es después cuando dan sentido a la decisión que han tomado, justo cuando empiezan a percibirse como trayectoria.


4. Ir a cobrar menos no siempre es un impedimento para cambiar de trabajo, empiezan cobrando menos pero acaban cobrando más, el dinero solamente es un factor más.


5. El tesón, aunque a veces no se sepa exactamente hacia dónde se dirige, es una palanca inexorable. Algunos recuerdan momentos de grandes esfuerzos como momentos de plenitud profesionales.



(La imagen es de J. Bassano)


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22 de novembre 2010

Construir una cultura de innovación


Para construir una cultura de innovación en una organización es necesario en otras cosas:


1. Sistematizar la innovación, incorporarla en la gestión habitual de proyectos y unidades como un termómetro de la capacidad de cambio de las organizaciones y como una tarea natural de directivos y profesionales.


2. Asegurar la construcción de capacidades de innovación, poner a disposición de los profesionales, herramientas, métodos y entornos que inviten a pensar y permitan experimentar.


3. Adoptar una gobernanza con capacidad de mostrar la implicación real de la alta dirección en el modelo de innovación, con habilidad para la gestión del riesgo y del fracaso tanto para los falsos positivos como los falsos negativos, y con decisión para articular un sistema efectivo de presiones e incentivos en función de los resultados.


(El detalle es de D. di Michelino)


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19 de novembre 2010

Nota sobre la dirección de la comunicación


Para gestionar la comunicación de una organización hay que hacer un gran esfuerzo para entender las lógicas que configuran la misma: estrategia, ventas, operaciones, marketing, innovación, logística, finanzas. Un director de comunicación es alguien que sabe adoptar la perspectiva de otras direcciones corporativas con mucha rapidez y además es capaz de integrarlas en un relato global.


Para ser director de comunicación hay que saber de comunicación, pero también de management en general, descubrir con facilidad las enormes relaciones entre funciones directivas, como por ejemplo entre la gestión de la calidad y la de la comunicación.


Los directores de comunicación deben leer mucho sobre estrategia, innovación, marketing, y estar al día en comunicación, pero sobretodo deben saber leer las organizaciones y sus contextos con presteza.


Dirigir la comunicación no es gestionar modas. Es tener criterio. Pensar que Facebook es imprescindible para todas las empresas es una estupidez, pensar que no sirve para nada, también.


Los directores de comunicación no son gente que sirve los platos que le entregan en la cocina para llevarlos a la mesa, son gente que ayuda a preparar los platos para poderlos explicar, son gente que necesita participar mínimamente de la génesis y estructura de los proyectos clave para poderlos comunicar bien.


El director de comunicación es un networker por excelencia, alguien que sabe establecer conexiones para diálogos orientados a resultados, organizar diálogos porqué sí no es necesariamente algo útil, el business networking requiere una eficiencia razonable puesto que se basa en ocupar tiempo de gente (interna o externa) con agendas colapsadas.
Organizar conversaciones inteligentes es misión del director de comunicación.


No es tanto que la comunicación sirva para proyectar la estrategia, más bien la comunicación es parte fundamental de la estrategia.


Algunas empresas viven en un escenario de comunicación mediática, eso las condiciona y las hace vivir en presión, pero otras sobreviven muy bien con sus relaciones tangenciales con los medios.


(la imagen es de G. Michel)


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18 de novembre 2010

el esfuerzo innovador de las PYME


Tengo la suerte de estar invitado a clausurar como speaker el congreso SITE 2010 en Coruña. Agradezco esta oportunidad. Después de compartir con los asistentes reflexiones sobre innovación abierta y sus resultados, un representante de una empresa bien comprometida con la innovación me pregunta cómo pueden hacer las pymes para innovar teniendo tan pocos recursos como acostumbran a tener. Le respondo básicamente que con gran esfuerzo, como ha sido siempre en el mundo empresarial. La historia de las empresas es una historia de grandes esfuerzos personales y de equipo. Luego ya en el aeropuerto reflexiono y anoto:


1. Con más esfuerzo y más compromiso, sin tiempo para demasiadas quejas. Sin desfallecer a la primera de cambio.


2. Con la mente abierta a pensar por cuenta propia (ser pequeño no implica pensar en pequeño).


3. Definiendo retos claros sobre los que innovar.


4. Con la agilidad que permite la dimensión.


5. Con un business networking transformador (eso no depende del tamaño) y centrado más en personas que en instituciones.


6. No perdiendo excesivas energías buscando subvenciones, lo sostenible son los nichos de mercado, no las subvenciones.


7. Sin aversión al riesgo, aunque con la prudencia de intentar fracasar rápido y barato si se tuerce.


8. Con la ilusión y la convicción de que la innovación es parte fundamental del trayecto del proyecto.


9. Apoyándose en capacidades de gestión, tanto para hacer crecer la empresa como específicamente para gestionar los procesos de innovación.


10. Buscando el dinero necesario, ni más ni menos. Si hay proyecto sólido, acostumbra a haber dinero.



(La imagen es de A. Carracci)


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17 de novembre 2010

Agradecer es crecer


Agradecer es recordar y es invertir.


La generosidad es una inversión sin expectativa de ROI.


Aprender a agradecer es crecer.


No acordarse de quién te ayudó es una mezquindad que debería pasar factura.


El agradecimiento requiere su tiempo y su forma.


Los líderes agradecidos son líderes sólidos.


Los líderes engreídos tienen seguidores soberbios.


Los desagradecidos viven en un mundo que creen no da vueltas.


La obsesión por medrar impide ponerse en lugar de los demás.


Agradecer sin emoción es agradecer sin sustancia.


(La imagen es de Piero della Francesca)


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16 de novembre 2010

Directivos con miedo


1. Los directivos con miedo son como los tenistas a los que se les tensa el brazo, juegan agarrotados.

2. Los directivos con miedo cometen el error de obsesionarse en no cometer errores.
3. La iniciativa de los de los directivos con miedo siempre está pendiente del retrovisor, mirar más de dónde venimos que a dónde vamos.


4. La falta de confianza de los directivos tiene todo que ver con la capacidad de innovación.


5. Con miedo, el fracaso no es nunca una oportunidad de aprender, es el preludio de un mal trago.

6. Los equipos directivos sin confianza destinan demasiado tiempo a vigilarse entre ellos.

7. El miedo nubla el relato, las palabras, los conceptos, no fluyen se pesan uno por uno.

8. Los directivos con miedo no tienden a pensar, se sienten más cómodos gestionando el pensamiento o las experiencias de otros.

9. Los liderazgos no se basan en el miedo, se basan en la construcción de confianza y la capacidad de multiplicarse a través del empowerment.

10. Las organizaciones necesitan directivos con confianza, que puedan asumir riesgos responsablemente, que puedan desplegar nuevas lógicas, que puedan innovar.

(la imagen es de K. Blechen).


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13 de novembre 2010

China ya no es manufactura, es innovación



La idea de que Occidente innova y China manufactura ha dejado de ser cierta. China no solamente produce a precios competitivos, produce más ingenieros que nadie y tiene sus propios retos de innovación. El mundo es menos fácil de leer desde Europa, y sobre todo es menos fácil de aceptar. Recomiendo la lectura del artículo de Henry Chesbrough en Forbes:



“Today many think of China as the world's manufacturing workshop, building designs from leading Western companies. Some alert businesses are already bringing products designed and developed in China back into the U.S., such as GE introducing a low-cost ultrasonic imaging device that was created in its labs in China. It is likely that we will see significantly more advanced technologies come out of China to be exported to markets around the world. So we need to get ready to compete with them. Or, better yet, we need to find ways to utilize this expansion of technologies to fuel our own businesses, as GE has already done.
How can we innovate, and compete, effectively? Chinese companies have their own challenges to overcome before they rise to the top rank of innovative businesses around the world. Because many of them are former state-owned enterprises used to doing everything themselves, they are not very open, and that will limit their innovation potential. The best companies today do not innovate solely with their own ideas and technologies; rather they search the world for the best ideas and technologies to incorporate with their own, to build new products and systems that solve real problems.”
http://www.forbes.com/2010/11/11/china-innovation-globalization-leadership-managing-strategy.html?boxes=Homepagechannels






(la imagen es de B.Bellotto)


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Equipos singulares, resultados plurales


1. La gracia de los equipos es no andar dando las gracias por cualquier cosa sino estar estructuralmente agradecido por pertenecer a ellos.


2. Los automatismos refuerzan los equipos. Pasarse el balón o el trabajo sin necesidad de mirar para comprobar que el otro está ahí, en la confianza que recogerá la tarea y hará su parte en tiempo y forma.


3. Los esfuerzos compartidos cimentan los equipos. Los esfuerzos desiguales los resquebrajan.

4. Los equipos pueden funcionar con un sistema de liderazgos equilibrado, personas distintas lideran funciones o lógicas distintas complementariamente.


5. La generosidad en los equipos supone el compromiso de cumplir o superar las expectativas.


6. Cuando algo sale mal, la norma debe ser reaccionar con presteza y aprender con naturalidad.
7. De la gestión de los fracasos puede venir la unión o desunión de los equipos. De la humilde digestión de los éxitos viene su grandeza.

8. Si el respeto no es el axioma del equipo, la parte emocional de las relaciones empieza a pesar demasiado.

9. Los equipos duran y son eficientes mientras el andamio de competencias y expectativas de sus integrantes se mantiene equilibrado.

10. La sensación de pertenecer a un equipo es la mejor forma de socialización. Los equipos son un buen espacio para cultivar la propia motivación.
(la imagen es de Hooch)


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11 de novembre 2010

otras formas de responsabilidad social


El compromiso social que hace traspasar el perímetro de intereses privados y corporativos para contribuir más allá de impuestos y cumplimiento de las normas, es siempre bienvenido. Es muy de respetar el tiempo que muchas personas dedican a causas en las que creen desde ONG o en privados ejercicios de alteridad. También lo son las aportaciones en recursos que muchas empresas hacen a causas con valor. Quisiera simplemente subrayar otras formas de responsabilidad social que, a pesar de estar trufadas de interés privado, producen un bien social tangible y defendible y que son también formas de compromiso social:


1. Innovar como forma de arriesgar en la creación de valor social o competitividad empresarial.


2. Valorizar el conocimiento proveniente de la investigación, dar utilidad social al nuevo conocimiento.


3. Crear empresa y hacerlas crecer, como forma de vertebrar la prosperidad social y generar empleo.


4. Práctica del “Inclusive Business”, impulso de proyectos empresariales en entornos adversos con voluntad de ser multiplicador de oportunidades de desarrollo gracias a prácticas empresariales honestas, como rezan uno de los objetivos del Millennnium de las NNUU http://www.inclusivebusiness.org/.


5. Impulsar proyectos de emprendimiento social, es decir resolver problemas sociales con mecanismos propios de la empresa, como el caso del movimiento entorno los microcréditos.




(el perro es de Goya)


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10 de novembre 2010

cierto respeto a los que intentan vender


En las empresas solamente hay una cosa más importante que vender y es cobrar dejando satisfecho al cliente.


Lejos de la imagen de barbas afiladas y ojos golosos de los vendedores insaciables, para muchos la venda es un trabajo duro y complejo, que además requiere de mucha estabilidad emocional.


Vender confiere una presión a la que muchos profesionales prefieren renunciar, pero sin ventas no hay empresas.


Los que más presión tienen al vender son los que ofrecen productos perecederos.


La venta consultiva es la más complicada, hay que crear el producto y servicio mientras se interactúa con el cliente.


A algunos funcionarios les iría bien tener que pasarse un tiempo viviendo de lo que fueran capaces de vender, quizás así respetarían más a los que hacen empresa gracias a vender.


Respetar a los que intentan vender es un síntoma de madurez.
(el detalle es de G. Bellini)


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09 de novembre 2010

Nota de viaje a la Costa Este


Novena de viaje a New York y Boston en un otoño fresco.


1. New York juega a imaginar que supera a Boston en entrepreneurship, en Boston en cambio solamente admiten el liderazgo sólido de Silicon Valley. Es una competencia simbólica, en todo caso, parece que New York quiera redimir sus excesos financieros en forma de mayor emprendimiento.


2. En New York se trabaja duro. Hay pocas vacaciones, pocos puentes, horarios de trabajo a menudo infinitos. Pienso en ello mientras veo pasar a los avanzados de la maratón de NYC, esforzados deportistas que pedalean con las manos por tener las piernas inmóviles, su esfuerzo es una metáfora de la ciudad. La Maratón de NYC es la maratón del mundo.


3. Tengo la sensación de que la “recovery” va en serio, no miro las estadísticas pero una cierta intuición me dice que saldrán antes y mejor de la crisis. El emprendimiento es una de los indicadores de la “recovery”.


4. Constato una vez más la facilidad que tienen para pensar en grande. David Lerner desde Columbia empieza a hacer un mapa sobre ecosistemas emprendedoras. Empieza por NYC, que lo conoce bien, pero en unos meses ya está haciendo un Croud – sourceable Map of Wolrd’s Entrepreneurial Ecosystem. Es un ejemplo, a nosotros nos cuesta pensar a escala mundo.


5. Los abogados son como una segunda fiscalidad, imprescindibles para operar seguro en el país. Es un país de justicia rápida y por tanto más eficiente, dónde pleitear no es una acción tamizada y diluida en el tiempo.


6. La crisis vuelve a todos más proteccionistas, en USA también suenan viejos tambores de la Buy American Act de los años treinta.


7. En un país de libertad, hay rigideces que generan resquemor ni que sean menores, el poder de los sindicatos en imponer normas absurdas ni que sea el de los maleteros de los hoteles, el mundo de servicios está lleno de rigideces, burocracias arcaicas en un ecosistema de flexibilidad.


8. USA es un gran mercado, pero hay que conocer las reglas que impone cada Estado, las normas fiscales que hace que un estado minúsculo como Delaware acumule incontables sedes corporativas. Hay más vertebración que en Europa, hay un mercado profesional unificado, pero la gestión de la diversidad es imprescindible.


9. La movilidad profesional es natural, les hace muy competitivos. No sé si los hace más felices.



( La imagen es de A. Bellucci)


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04 de novembre 2010

universidad: profesores en paisaje


Como en todas las organizaciones, en la universidad hay profesores muy buenos y comprometidos, otros menos buenos o menos comprometidos y algunos que nadie llegará a entender como consiguieron entrar en la universidad, aunque todo el mundo está convencido que nunca se saldrán de ella. Esta décima es un íntimo homenaje a los buenos profesores, aquellos que recordamos toda la vida y que aguantan el prestigio de sus instituciones.

1. Si en una universidad aplican los mejores alumnos y de estos acceden solamente entre un 5 o 10 %, la presión para el profesor no es enseñar, es aprender.

2. Si en el departamento de una universidad todos los profesores tienen larga experiencia internacional es fácil explicar a los doctorandos que no los contratará su universidad hasta que adquieran experiencia internacional.

3. Si la vida profesional transcurre entre la universidad y la empresa en un ir y venir de aprendizaje, no solamente se entienden mejor las otras lógicas, es muy fácil explicar a los alumnos que tendrán una vida profesional basada en el cambio.

4. Normalmente los académicos excelentes son buenos docentes e investigadores que valorizan su conocimiento por responsabilidad social.

5. Los buenos profesores lo son porqué no dejan de aprender ni escuchar. Los muy buenos incluso pueden admitir cuando se han equivocado.

6. Algunos mediocres son muy buenos en defender los reglamentos que los protegen. Tienen tiempo para dedicarse a ello.

7. En algunos despachos de profesores hay estantes con sus libros, en otros además hay estantes con el producto de la innovación que se ha inspirado en sus libros.

8. Hay profesores muy buenos leyendo o creando el contexto que puede dar utilidad a los conocimientos que surgen de su investigación, para otros el contexto es anecdótico, lo único importante es publicar.

9. Los buenos profesores inspiran, es decir, hacen pensar y confieren una lógica que multiplica la capacidad de aprender, de resolver, de innovar. Los buenos profesores inspiran, los menos buenos, solamente examinan.

10. En la universidad todos saben quiénes son los que hacen aportaciones de conocimiento realmente disruptivas, otra cosa es que no se estile distinguirlos financiándolos distinto.
(la imagen es de G. Dou)


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01 de novembre 2010

si solamente


Si solamente tenemos interés sincero en nosotros mismos, no seremos buenos socios.

Si solamente mandas, no lideras.

Si solamente informas, no comunicas.

Si solamente enseñamos no aprendemos lo suficiente.

Si solamente tratas de evitar el error, no innovas.

Si solamente copias de los demás o de los libros, no piensas, mimetizas.

Si solamente miras un proyecto concreto, no construyes contextos, pierdes la perspectiva.

Si solamente trabajas, no creces.



(la imagen es de Falconetto)


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29 d’octubre 2010

La innovación ha venido para quedarse


El management está plagado de modas, pero creo que la innovación no es una de ellas, tampoco lo fue la calidad. Comparto con vosotros algunas notas después de una semana llena de reuniones sobre proyectos de innovación empresarial.



1. La innovación abierta se consolida en los modelos de innovación. Las compañías que empiezan este camino no vuelven atrás.


2. La innovación abierta empieza dentro de la corporación.


3. La innovación abierta no solamente es atraer soluciones, es atraer inspiración, es pensar de otro modo porqué uno recibe nuevos inputs y hacer que otros piensen eficientemente en los retos propios.


4. El debate sobre abrirse y proteger la propiedad intelectual sigue abierto, o proteges mucho o priorizas la llegada al mercado (time to market). La distinción entre proteger la IP o la propiedad sobre la IP puede ayudar a evitar el trade-off.


5. La rátio entre, ideas aportadas - ideas introducidas en el “funnel” - ideas que llegan al mercado, no es menor, puede ser un indicador significativo que relativiza el peso de las ideas.


6. No hay un modelo de innovación, hay empresas con modelo de innovación y empresas que no sistematizan la innovación y la tienen como opción periférica.


7. Algunas corporaciones crean una empresa para gestionar su innovación, una empresa que debe dar buenos resultados ni que sea vendiendo también innovación a la competencia (es la mejor garantía de que te copiarán seguro, pero quizás puedas controlar un poquito el tempo).

8. Algunas Pyme innovadoras que crecen y se reinventan nunca habrían podido nacer en empresas consolidadas, algunas empresas grandes ahogan con sus lógicas soberbias cualquier exploración de disrupción.

9. Algunos directores de innovación pueden dedicar entre un 10% y un 25% de su presupuesto a ideas locas pero no a ideas estúpidas.

10. El reconocimiento a las personas también es clave en procesos de innovación.

(la imagen es de Luca Penni)


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22 d’octubre 2010

Las incubadoras no deben hacerlo más fácil, deben conferir carácter


No estoy contra las incubadoras de empresa pero soy crítico con sus resultados. Nacen empresas pero raramente crecen. El problema central viene cuando los viveros se centran en querer hacer más fácil la vida al emprendedor cuando en realidad lo que deberían hacer es ser una propuesta para crear empresas más potentes, no más fáciles. Actualmente, de las incubadoras nacen microempresas y proyectos de autocupación, loables y defendibles pero con un impacto económico menor. Necesitamos incubadoras no solamente para hacer nacer empresas sino para hacer nacer y crecer empresas con un turnover significativo y con generación de empleo asociada. Y esto no es fácil, el camino no es endulzar, si no potenciar. Los viveros deben conferir carácter.



Algunas ideas que me gustaría compartir para que la performance de los viveros fuera mayor:



1. Priorizar los proyectos empresariales con capacidad de crecimiento.


2. Apoyar al máximo a los que toman riesgos reales, apoyarlos en su éxito y especialmente en su fracaso.


3. Transmitir una cultura del emprendimiento y la innovación como responsabilidad social, de compromiso con la sociedad desde el minuto 0 de las empresas.


4. Involucrar gente con experiencia empresarial contrastable en su dirección y/o coaching. Este punto es clave y no es fácil de resolver, pero es diferencial. Gente que sepa que los business plan son simplemente un instrumento para pensar y un relato que vamos modificando. Gente que sepa lo que es tener la casa hipotecada por un proyecto empresarial.


5. Orientar las empresas a mercado y no al salto de subvención en subvención (los viveros están demasiado cerca de los que gestionan subvenciones). Las empresas mimadas no crecen bien.


6. No regalar espacios y hacer vivir las empresas en un mundo irreal, no crearles un cordón sanitario que las puede acomodar pero evita que construyan un sistema inmunitario consistente.
7. Distinguir entre las empresas de marear la perdiz, las de maduración lenta y las empresas gacela (o como mínimo liebre).


8. Estimular a que las empresas tengan un ecosistema empresarial de relaciones rico, que les permita tomar decisiones rápidas respecto su posible reposicionamiento.


9. Estimular a las empresas a plantearse el nacer en más de un sitio a la vez, ofrecer contactos que permitan un cierto “born global”.


10. No mantener en los viveros a empresas sin sentido ni que a veces puedan servir para maquillar los resultados inmobiliarios de los viveros.




Las incubadoras seguro que pueden ser un buen instrumento, pero no para hacer la vida más fácil al emprendedor (el que quiera ser emprendedor que no busque la facilidad) si no para hacer empresas más potentes, con capacidad de crecer.



(los ojos son de Leonardo)


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20 d’octubre 2010

La solidez la dan las trayectorias


Cada vez soy más partidario de observar las trayectorias profesionales de las personas, eso que podríamos llamar la carrera profesional. La solidez la dan las trayectorias, que pueden estar trufadas de momentos brillantes y de fracasos pero en las que debe descubrirse un hilo de continuidad diferencial. Las trayectorias están descritas por las responsabilidades profesionales que se asumen pero están hechas por las competencias que se consigue acumular : las relaciones que se atesoran, la forma cómo en contextos distintos se resuelven problemas, el modo de plantear el liderazgo y su combinación con el manejo de equipos, la capacidad para aguantar situaciones adversas, la elegancia en saber ganar.


Hay trayectorias que se nutren de la movilidad profesional (que fuera de España quiere decir también movilidad geográfica), conocer diversidad de culturas corporativas y de culturas sociales es una forma de aprender. Desarrollar responsabilidades distintas, incluso dentro de una misma organización, es otra forma de aprender. Lo que me cuesta más es ver cómo aprenden y se desatan de las inercias estos profesionales que hace veinte años que hacen lo mismo, que saben hasta el matiz lo que es imposible y que solamente esgrimen entusiasmo a la hora de defender los derechos que acumulan.

No se trata de derechos, se trata de competencias……..y de dibujar trayectorias más para aprender que para enseñar.
(la imagen es de Bicci di Neri)


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18 d’octubre 2010

Escoger, renunciar, perseverar


Acabo de escuchar a Ferran Soriano (Spanair) hablar en un debate en el Círculo de Economía. Habla de estrategia (en este caso territorial pero su proposición puede ser mucho más amplia). Dice que hay que saber escoger, saber renunciar y perseverar. Me gusta ir a las conferencias, escuchar y pensar, detesto esta actitud que algunos proyectan entre el público de evaluar más que escuchar. Pienso en lo que dice Soriano y hago algunas anotaciones:


1. Escoger. No es lo más difícil pero hay que tener talento para ello, escoger bien no es menor, es clave.


2. Renunciar. Creo que es lo más difícil, comparto con F. Soriano que escoger es renunciar y para renunciar (especialmente si llegamos a renuncias de parte del estado del Bienestar como considera necesario) requiere mucha gobernanza y liderazgos muy sólidos.

3. Perseverar. El tempo siempre es clave en el management y hay que saber cuándo hay que aguantar y esperar resultados o cuando hay que cambiar por qué tenemos suficientes síntomas que nuestras apuestas no funcionan.

Siempre es de agradecer que a uno le ayuden a pensar.
(La imagen es de M.V. Heemskerck)


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17 d’octubre 2010

La Canal de Tanca


La canal de Tanca presenta una verticalitat sense treva. Es tracta d’una d’aquestes canals que donen caràcter a la muntanya. És una combinació coneguda, alzinar, alguns pins i roures, poca llum filtrada entre les branques, roques grans estructurants i una terra fosca en uns trams que iniciats per l’aigua evolucionen cap a traçats atàvics que són com les venes verdes de la muntanya. La canal de Tanca descriu un desnivell de més de cinc – cents metres entre el peu de la Màquina de tren de Roca Mur i un camí de connexió a la Carena del Pagès.


Després de tornar a fer La Morella en un dia per observar el paisatge meravellós que permet, hem anat per la Canal de la Revella al peu de la Màquina de Tren de Roca Mur, una successió de roques que transmeten moviment. La vista des de Coll Gavatx de Roca Mur és espectacular, una màquina de tren a punt de fumar.

El massís de Sant Llorenç del Munt és d’una orografia i toponímia ben particulars. Acompanyat del Ramon B. hem fet un bon repàs de noms impossibles de racons ben particulars, com uns mots encreuats de la muntanya. El diumenge prometia esdevenir un congrés mundial de boletaires i ha complert les expectatives. Malgrat tot, pels camins que hem passat no hem trobat ningú. Això sí la Canal de Tanca ens ha regalat algun rovelló i algun rossinyol.


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16 d’octubre 2010

Generosidad estructural


Agradezco la generosidad y la agradezco de un modo estructural, es decir como un pilar de nuestras relaciones sociales. Cuando alguien regala a alguien un adjetivo positivo, cuando alguien regala una semblanza amable, cuando alguien da una oportunidad no porqué la necesite si no porque cree que el otro la merece, cuando alguien da recursos a un proyecto en el que cree, cuando alguien regala tiempo a alguien sin trayectoria pero con hambre de aprender, practica esta generosidad que hace que muchas cosas valgan la pena y que las personas nos parezcan confiables e inspiradoras. Con la generosidad hay que ser ponderado para que tenga valor.


Necesitamos gente generosa y saber reconocérselo. De gente que practica la negatividad, la sospecha o el interés retorcido, nos sobra. De gente generosa nos falta. Necesitamos más generosidad estructural, para liderar sirviendo, para crear equipo, para dedicarse a la cosa pública, para hacer empresa. Las personas, las corporaciones, necesitan más generosidad estructural, que no es ingenuidad, que es un ejercicio eficiente de alteridad.



(la imagen es de Benvenuto Tisi di Garofalo).


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15 d’octubre 2010

Guía de preguntas mínimas sobre cómo innovar


A la hora de innovar lo complicado no son las preguntas, son las respuestas, especialmente porque innovar no significa hablar, si no hacer.


Esta es una guía de preguntas que podemos hacernos cuando nos planteamos innovar.

1. ¿Qué va a cambiar en nuestro ámbito corporativo de un modo sustancial? ¿Cuál es nuestra lectura particular de los cambios intensivos que va a vivir el ámbito en el que nos movemos? Ya sea en nuestra industria, ya sea en la administración o en un territorio.


2. ¿cómo va a cambiar la experiencia de nuestros clientes? ¿Qué tipo de nuevas necesidades van a tener nuestros clientes o usuarios? ¿Qué tipo de nuevos productos o servicios les puedo ofrecer?


3. ¿Cuáles son mis fortalezas como empresa o como organización para poder apuntalar nuevas soluciones?


4. ¿Qué tipo de inercias me atenazan como empresa o como organización y no me dejan ofrecer sistemáticamente productos o servicios nuevos que incrementen la competitividad?


5. ¿tengo suficiente talento para innovar? Si no lo tengo ¿dónde podría encontrarlo?


6. ¿Está cambiando la lógica de mi negocio? ¿la puedo o debo cambiar? ¿Detecto otras empresas que aún siendo raquíticas están empezando a jugar con otras reglas del juego?


7. ¿Es sostenible mi modelo de negocio? ¿Puedo imaginar implementar otros modelos de negocio que sean mejores, más sólidos y rentables?


8. ¿Estoy bien organizado? ¿qué tipo de procesos puedo cambiar para ser más eficiente u ofrecer más valor a nuestros clientes o usuarios?


9. ¿Estoy seguro que la ingesta de ideas nuevas es suficientemente potente en mi organización? ¿sé cómo convertir ideas en oportunidades, oportunidades en business case, business case en prototipos y cómo lanzar los prototipos al mercado? ¿cómo de engrasado está mi funnel de innovación?


10. ¿Es bueno que innove solo? ¿puedo encontrar buenos partners que me ayuden a innovar y llegar mejor en tiempo y forma al mercado con nuevos productos y servicios?



Son simplemente algunas preguntas para pensar. Lo importante son las respuestas implementadas, en innovación, con verbalizar las respuestas no es suficiente.


(la imagen es de B. d'Eyck)


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11 d’octubre 2010

Pequeño inventario de proposiciones incómodas


La criticidad de la situación económica y el desplome de los recursos públicos permiten un ejercicio positivo, separar el grano de la paja, constatar lo que es humo y lo que son resultados. Ante ello se me ocurren algunas proposiciones incómodas.

1. Con crisis o sin crisis, tener una empresa significa vender y cobrar con un margen para el beneficio. Se puede sofisticar pero no alterar esta proposición básica.

2. Una organización de talento no se improvisa en dos días, por ende, la competitividad sostenible no se resuelve en dos días.

3. La innovación es una práctica que se nutre de más fracasos que éxitos, a condición que los éxitos permitan un rendimiento que enjuague los fracasos.

4. Se puede hundir una empresa tomando decisiones “correctas”. Simplemente se toman decisiones correctas sobre lógicas de negocio obsoletas. El cambio de lógicas altera los modelos de negocio y aquellas empresas más preocupadas en evitar errores que en arriesgar en innovación acostumbran a no percibir el cambio de lógica que los acaba dejando en la cuneta.

5. Los intermediarios que vivían solamente de la administración (consultorías, centros tecnológicos, centros de formación, etc.) o aportan valor y las empresas les compran servicios o lo pasarán muy mal ante el recorte de presupuestos públicos.

6. Los centros de investigación, si quieren mantener sus ingresos, no tendrán más opción que combinar más eficientemente una investigación básica de calidad con unos procesos de valorización del conocimiento mucho más eficientes.

7. Las administraciones no harán una promoción económica efectiva hasta que se apliquen conceptos que tanto adornan sus discursos: cambio, eficiencia, innovación, emprendimiento.

8. Hay que potenciar al máximo el sentido de responsabilidad individual, recalcar el valor del esfuerzo personal, reconocer el mérito de lo que cada uno aporta para sus propias iniciativas y para con la sociedad. Dopar o diluir el esfuerzo individual es una mala política pública o una mala práctica familiar.

9. Es ya hora de defender que asumir riesgos para la innovación y el emprendimiento es una forma de responsabilidad social fundamental.

10. Abrirse al mundo, a la internacionalización o la globalización, no es más que dialogar y confiar con gente que habla lenguas distintas pero comparte unos mimos modelos de negocio.


(el detalle es una imagen de Bartolomeo Montagna)


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09 d’octubre 2010

Menos ayudas a la innovación


No deja de ser paradójico. Muchas empresas usaban las ayudas públicas a la innovación para practicar una innovación periférica, poco estratégica. En tiempos de bonanza había bastantes programas de promoción de la innovación, muchos de ellos a mí entender poco enfocados y de poco impacto, pero había programas. La crisis ha conferido centralidad competitiva a la innovación en muchas empresas, ahora ya no se trata de una opción, en muchos casos es la única salida. Pues ahora que son más necesarias que nunca se suprimen muchas de las ayudas a la innovación. Son las paradojas de la crisis. Al menos estaremos seguros que las empresas que innoven lo harán convencidas y no para aprovechar subvenciones. Veremos una innovación más eficiente, quejarse servirá de poco, habrá que aplicarse.


(la imagen es otra baranda de Daniele de Volterra)


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06 d’octubre 2010

Burbuja, contemplación o palanca


Todos los indicios apuntan a unos presupuestos públicos muy disminuidos. La capacidad de endeudarse de las administraciones ha llegado al límite. Hay un círculo vicioso que es fácil de describir: caen los ingresos fiscales, tanto el Estado como las entidades financieras deben hacer frente al gran endeudamiento acumulado y hay 4 millones de parados a los que asistir que pesan como una losa en los presupuestos públicos. El dinero público para nuevas iniciativas de corte Keynesiano se ha agotado y todos los capítulos presupuestarios de ayuda a las empresas (que son las únicas que pueden reducir el paro) caen en picado. Esto significa que las empresas españolas van a tener que hacer frente a la crisis ante empresas de otros países que reciben muchas más ayudas para innovar o para globalizarse. La deuda y especialmente el paro, van a ser plomo en el ala de la economía española durante años. Una economía que desde hace mucho no mejora su competitividad.


Ante ello y a nivel de empresas privadas habrá que hacer un gran esfuerzo para que el círculo virtuoso de crecimiento empresarial y generación de empleo no se derrumbe ante las dificultades de financiación de las empresas y ante la falta de ayudas públicas. Toca espabilarse y esforzarse, ser muy innovador y pensar en grande para ser competitivo en un mundo global. No es hora de autocomplacencias.


En lo que se refiere a las políticas públicas pueden ser de tres tipos:

1. Burbuja.

a. No son capaces de entender la gravedad del momento. La crisis continúa siendo un dolor de cabeza que pasará. Los debates se centran sobre un mundo que ya no existe, con unos recursos que ya no existen protagonizados por unos agentes que no quieren leer más que sus viejos esquemas de siempre.

b. No se rompen inercias presupuestarias ni se cuestiona ortodoxias, como la de que en el sector público no se puede despedir a nadie. Hay menos dinero pero no cambian los patrones de fondo. La administración es una burbuja que cada vez tiene menos que ver con el mundo real. No se rompe el círculo vicioso.

c. El cambio real es cosmético, todo sigue igual pero con menos dinero.

2. Contemplación.

a. Hay capacidad de entender que algo estructural y no solamente coyuntural está aconteciendo. Se toman medidas reactivas para no agravar la situación a dictado de organismos y mercados internacionales. Los discursos suenan mejor, pero las prácticas son de poco impacto o prisioneras del pasado.

b. La administración no es una burbuja pero no tiene capacidad de innovación real, sabe que debería cambiar muy seriamente pero a duras penas frena la deriva corporativista que la atenaza y no va más allá de políticas paliativas de la crisis. Se contempla el mundo real pero hay más capacidad de descripción que de intervención. Todo queda en diagnósticos.

c. Hay cambio de discurso pero poco cambio real.

3. Palanca

a. Se afronta la necesidad de un cambio de modelo en nuestra economía y en la administración. Se prioriza la economía productiva y se favorece a aquellas empresas que crean empleo y están en una senda realmente competitiva a nivel global aunque esto signifique renunciar a dinero en otros ámbitos de gasto público.

b. Se toman medidas de impacto de acuerdo con la seriedad del momento y se busca entrar en un círculo virtuoso. Se priorizan los recursos para políticas de generación de empleo sostenible a través de las empresas, se mantienen los básicos asistenciales del Estado pero se ajusta el Estado del Bienestar a lo sostenible y se apoya al que se esfuerza, al que arriesga y al que innova tanto en el ámbito empresarial como individual. El Estado ayuda más a los que no lo esperan todo del Estado y crean valor, y el Estado es más renuente con aquellos que lo esperan todo cómodamente del Estado sin esfuerzo ni riesgo personal. Debe haber más futuro para los que se esfuerzan que para los que se acomodan.

c. Hay un cambio real que empieza por un gran cambio cultural.


Creo que nos movemos entre políticas burbuja y políticas de contemplación, pero necesitamos liderazgos sólidos que sean capaces de impulsar políticas palanca.
Hoy, más que nunca, ser empresa es riesgo y esfuerzo y hoy, más que nunca, la política debería ser pedagogía y valentía en la toma de decisiones. En la empresa y en la política vivimos momentos de cambio profundo.
Necesitamos leer la realidad aunque no nos guste y actuar para aportar soluciones cada uno desde nuestra responsabilidad individual. Quejarnos en soledad o colectivamente es un ejercicio comprensible pero poco productivo.


(La imagen es un detalle de Daniele de Volterra)


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03 d’octubre 2010

La Morella del Daví o la muntanya madura




M’he enfilat cap a la Carena del Pagès des de sobre el Km 13, bastant abans d’arribar a la Casella de Peoners. Allà he agafat una de les espines que surten de la carena (a l’esquerra mirant cap a La Mola) i he baixat fins a La Morella, una roca notable que queda entre la Màquina de Tren de Rocamur i la part de Turó de les Nou Cabres, un gran mirador sobre Sant Llorenç Savall que avui estava disminuït per la boira. Però la vista del costellam del Turó de les Nou Cabres és espectacular, una de les estructures de Roca més verticals i esveltes del Massís. Conec poc aquesta part de la muntanya. He aprofitat per arribar-me a l’avenç del Daví, el meu pare me n’havia parlat però no recordo que hi haguéssim anat mai. D’allà a la Font Flàvia i als Òbits hi ha un pas. És un zona tranquil·la, molt malejada pel senglar.



Avui la muntanya estrenava tardor. El color terrós i ocre començava a imposar-se, mentre el verd matisava la seva energia. Hi havia molt bolets, n’he vist molts de dolents i al final només he collit un rossinyol que s’ha apiadat de mi. La muntanya a la tardor és un plaer madur, és passar la mà pel romaní i retenir l’olor, és compassar el silenci que trenquen les fulles en el seu vol darrer, és admirar la raresa d’una pomera borda en mig d’un alzinar o la estridència d’un pi pel roig. La muntanya a la tardor requereix uns altres ulls per gaudir-la, uns altres adjectius per passejar-la.

He vist tudons, perdius i senglars.
( A dalt vista des de La Morella del Turó de les Nou Cabres i a sota La Morella )


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30 de setembre 2010

No creo en las empresas sin alma


El día que da igual una venta que va a pasar desapercibida, el día que no se siente el compromiso de rematar positivamente la satisfacción del cliente, el día que una queja cae en saco roto, el día que la gente deja de pensar también en la empresa, ese día anónimo, sin calendario fijo, la empresa ha empezado su declive. Falla algo. El alma que une imperceptiblemente a los profesionales a un proyecto colectivo empieza a destejer su halo. Los equipos se convierten en grupos, las personas en recursos humanos, los objetivos en estadística. No creo en el futuro de las empresas sin alma, no creo en las empresas dónde no hay quién vela por tejer un cierto sentido de transcendencia, un algo que hace creer que juntos se camina más y más lejos que dispersos.


(el detalle es de Daniele da Volterra)


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29 de setembre 2010

Evitar el sobrediagnóstico


Tenemos una cierta tendencia natural al sobrediagnóstico, le damos vueltas a las cosas hasta recrearnos en el matiz. Algunas veces he bromeado diciendo que somos campeones del mundo en diagnóstico. Es evidente que un diagnóstico equivocado precede a una intervención errónea. Pero un diagnóstico infinito sitúa las intervenciones fuera del tiempo, las minimiza o inutiliza. Prefiero diagnósticos ágiles y expertos, y pasar rápido a la acción y la innovación. Lo cierto es que muchas veces el diagnóstico ha pasado a formar parte de las inercias de nuestro paisaje corporativo, hacer otro DAFO en muchas organizaciones es ya un liturgia repetitiva, interesante pero poco transcendente. Es el cambio el que da sentido al diagnóstico y no al revés.


(la imagen es un detalle extraído de un de los muchos San Jerónimos que pintó Jan Sanders Van Hemessen)


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27 de setembre 2010

Trenes, aviones y antesalas


Trenes, aviones, estaciones, aeropuertos, antesalas, minutos de espera no previstos son magníficos espacios de tiempo para pensar y escribir. Si no escribimos, al menos en mi caso, todo se diluye al querer recuperarlo, se pierden detalles y expresiones en los flecos de la memoria que eran la gracia de las ideas o proyectos. Hay que tener la tecnología (y de eso nos sobra) para crear escenarios de trabajo casi en cualquier lugar. El pensamiento no escrito es fácilmente débil y efímero.


Hay escritores que trabajan en escenarios insólitos e inspiradores, nosotros solamente somos gestores que trabajamos en escenarios robados al tiempo, en cualquier parte.


(La imagen, estos ojos sobre azul, es de Huber)


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25 de setembre 2010

El papanatismo es la renuncia a pensar


Se puede ser muy provinciano en la quinta avenida de New York y muy cosmopolita en Niebla o Santpedor. Son formas de leer el mundo y de actuar. La diferencia no está en la escala si no en la capacidad de pensar y abrirse al mundo. Lo provinciano es adicto al papanatismo y el pensamiento pequeño. Copiar mal antes que arriesgarse a pensar por sí mismo, para que nada cambie, envolver en discursos llenos de conceptos importados la incapacidad de enfrentar cualquier cambio realmente serio. Regodearse en el diagnóstico infinito y reescribir tópicos pero nunca salir del área de seguridad más próxima. Se trata de hacer ver que se está al día pero sin cambiar nunca la lógica inercial. El papanatismo es la renuncia a pensar. No podemos practicar un management papanatas. Conocer nuevos conceptos, nuevas tendencias, nuevas experiencias es fundamental, pero porqué es la base para hacernos pensar y no para ahorrarnos construir un criterio propio. Lo único relevante es pensar y actuar: identificar dónde queremos ir, qué debemos cambiar, cómo comprometemos a la gente a ello y cómo somos capaces de vender y fidelizar a nuestros clientes.


(la imagen es de Van der Goes).


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24 de setembre 2010

Empresas de producto o empresas input - output


La forma en cómo entendemos una empresa es importante. Hay dos tipos de concebir una empresa, como un conjunto de personas y procesos destinados a crear exclusivamente un producto o servicio, o un como una comunidad que sabe aportar valor en el proceso, más o menos complejo, de convertir un input en un output más allá de su producto de origen. Evidentemente evolucionar una empresa haciendo una cosa completamente distinta para la que fue creada es un gran reto. No es fácil pero no es imposible y, a veces, su única salvación. Hay ejemplos. Se trata de dar prioridad al talento, de tener capacidad de resolver problemas y organizar procesos de distinta índole, y tener mucho pulso comercial.


Sin este concepto de empresa input – output, Sony hubiera cerrado su fábrica en Cataluña (Viladecavalls) y 1000 personas hubieran quedado sin trabajo, en cambio, con esta concepción más transversal y funcional de lo que puede hacer una empresa, dos compañías catalanas han comprado la fábrica de Sony para hacer en ella productos muy distintos a los que hacía la marca japonesa. Lo que han comprado es una cadena de resolver problemas y desarrollar procesos complejos fabricando productos competitivos gracias al talento. El hecho constituye un gran reto, una apuesta de riesgo que no solamente mantiene 1.000 puestos de trabajo si no que sostiene un tejido empresarial muy rico que tiene mucho que ver con la capacidad competitiva de los territorios. Esperemos que el ejemplo de Sony se convierta en un caso de éxito de los que se estudian en las escuelas de negocio.


(la imagen es de D. Jacobsz)


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22 de setembre 2010

si tuvieran tiempo no serían ellos mismos


Salgo de una reunión con un director general de una empresa artesanal y global a la vez. Quiere facturar 1000 Millones de € en 5 años. Lo puede lograr. Pienso en su agenda y me atrevo a una semblanza de gente que he conocido y me recuerdan a él.


Si tuvieran tiempo no serían ellos mismos. Viven la presión de las listas de los quehaceres inacabados en medio la complejidad organizativa. Nunca dejan de pensar en dual: hacemos lo que pensamos ayer pero pensamos lo que haremos mañana y pasado mañana. Las reuniones se superponen, las ventanas de Skye hacen cola y las llamadas entran sin cesar. Toman decisiones. Quizás no produzcan nada directamente, pero hacen que todo pase. Las comidas son de trabajo y los viajes tiempo para hablar por teléfono y escribir. Las Jornadas son largas, los días quedan cortos. Crecen si saben delegar y lideran si saben inspirar. Son respetados por qué la gente aprende de ellos y con ellos. Son buenos si rodean de gente mejor que ellos. Son muy buenos si además conservan una cierta humildad no impostada. La gestión es, en gran medida, gestión de agenda. No hay tiempo para quejarse, simplemente se necesita tiempo para pensar. Es una forma de vivir que se escoge.

(la imagen es de D. Morone)


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21 de setembre 2010

No el qué, ni el cómo, si no el porqué


No seguimos a los líderes por ellos, los seguimos por nosotros mismos, porque queremos, porque nos inspiran, lo importante dice Simon Sinek son las creencias, lo importante no es el qué si no fundamentalmente el porqué. http://www.startwithwhy.com/ No compramos el qué, compramos el "porqué" oculto detrás que nos vincula emocionalmente a las cosas, a los proyectos, a líderes que nos inspiran. Escucho a Sinek e intento rescatar mis "porqué", ¿Cuáles son las emociones y razones ocultas que me impulsan cada día a un montón de reuniones, de viajes, de horas tecleando el ordenador, de lecturas rápidas? ¿Cuáles son las razones que nos hacen levantar cada mañana y poner entusiasmo en lo que hacemos? Preguntarse porqué uno hace las cosas no es baladí. No es fácil compartirlo pero me atrevo con algunas pistas:


1. Construir futuros. Con Drucker creo que la mejor forma de inventar el futuro es crearlo. Esta sensación de construir el futuro y procurar cargarlo de algo mejor que el pasado siempre me ha motivado. Quizás cada día soy menos grandilocuente en la forma de expresar futuros perfectos pero hay una ética en la forma de movernos hacia el futuro. Hay una forma de movernos hacia futuro que parte de un profundo respeto por los demás.


2. Aprender. Quizás simplemente por no tener la sensación de retroceder necesito aprender, aunque luego se imponga desaprender. Aprender es el camino y el porqué del camino. Por tanto es importante que en nuestro modelo de negocio, nuestra forma de ganarnos la vida, quepa el poder aprender, a veces nos paguen para que aprendamos y a veces paguemos por aprender.


3. Interaccionar con los demás. Intercambiar lo aprendido para construir futuros. El camino no se hace solo. El camino se hace con los que más quieres, y también con gente a la que no conoces y en la descubres algo más que análisis coincidentes sobre lo que hay que hacer, descubres en ellos razones y creencias que te inspiran.


4. Desarrollar proyectos. Concretar las ganas de futuro, lo aprendido, lo interactuado, en cosas tangibles que transformen nuestras vidas y nos acerquen a aquello que nos mueve. Aprender a vivir concretando. Entender los proyectos como palancas de un cambio que nos acerca a los futuros que creamos. Innovar.


5. Dibujar trayectorias. Trazar caminos en los que uno se pueda reconocer, sin esconder errores ni fracasos pero tampoco con falsa modestia sobre lo que ha salido bien. La trayectoria nos acompaña y estar confortable con ella es diferencial.

Lo demás es importante: el dinero, la seguridad, el prestigio son condiciones cambiantes del viaje. Negarlo es una estupidez, pero pensar que son el único fin también los es. Lo que realmente tiene valor es el tiempo y cada uno lo emplea en el viaje que quiere, con los porqués que oculta.


(La imagen es de M. Zichy)


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19 de setembre 2010

El cambio, quehacer cotidiano


Converso con una directora general de una organización notable, me habla de cambio, de compromiso y de frases que la inquietan cuando las escucha en las reuniones de dirección:


- Siempre lo hemos hecho así!
- ¿Esto me toca a mí ? no tengo claro que entre en mis funciones!
- ¿No me irás a quitar eso?

El cambio despierta miedos, altera intereses, también provoca ilusiones y se sustancia en innovación. Impulsar el cambio es un ejercicio cotidiano, no solamente urdido en grandes planes, si no forjado en pequeñas tensiones, pequeñas victorias, pequeñas derrotas del día a día. Reunión a reunión, con constancia, dando ejemplo, aprendiendo, liderando.


(El detalle es de M. Zoppo)


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