28 de febrer 2010

Contracorriente: producir en países de alto coste


El pasado jueves tuve la oportunidad de abrir con una ponencia la Jornada organizada por ESADE, el Parc de Recerca de la UAB y el Centro Tecnológico Ascamm, denominada “Contracorriente: producir en países de alto coste”. Les felicito, fue un acierto plantear esta jornada y prueba de ello es la calidad del público que reunieron.


Mi intervención se centró en torno a dos ideas que me gustaría compartir.


Primera idea: reindustrializar Europa. Ni Internet ni la globalización han convertido Europa en el departamento de I+D del mundo, ni en líder mundial en innovación. Ante ello, y dada la necesidad ineludible de mantener altas cotas de ocupación si se quiere mantener el modelo social europeo, la idea de reindustrializar Europa parece sensata, aunque implique nadar a contracorriente. Sin duda, las empresas que producen en Europa, son industrias con una alta densidad de conocimiento, con una enorme capacidad de innovar que consiguen productos y servicios basados en modelos de negocio diferenciales. La Comisión Europea plantea la necesidad de apoyar la producción industrial europea desde 2002 con un éxito más bien discreto. Un mal resultado no quita razón pero indica el nivel de dificultad. España necesita repensar su papel en esta hipotética reindustrialización de Europa, no se conseguirá cambiar de modelo económico sin esfuerzo, ni siendo los campeones del mundo en derechos pero unos gregarios rezagados en productividad. Hay algunas empresas que pueden marcar la pauta y servir de ejemplo de productividad, hay empresarios que no destacan por quejarse todo el día y mantienen modelos muy competitivos. Miremos el lado positivo.


Segunda idea: qué condiciones se requieren para desafiar la ortodoxia de producir en países de alto coste:


A) A nivel empresa: tener más capacidad de cambio (flexibilidad, orientación a cliente) que la media y un sólido sistema de liderazgo.

B) A nivel empresa: leer las oportunidades velozmente e innovar más que la media.


C) A nivel empresa y de país: gestionar el talento meritocráticamente creando un hub de gente talentosa que se compromete y se orienta a resultados.


D) A nivel de país: definir en un espacio dónde emerjan nuevas externalidades (además de las clásicas de infraestructuras de comunicación y de formación), nuevas externalidades como: cultura favorable a la empresa, administraciones ágiles, bloqueo corporativista de poca intensidad, sociedades de baja corrupción, meritocracia, seguridad física y jurídica.


E) A nivel de empresa: crear estructuras de oportunidad global, adoptando las soluciones de producción más idóneas en cada momento sin descartar producir en los países de alto coste (y alta productividad de calidad).


Seguro que no es posible producir de todo ni en todos los sectores en países de alto coste, pero hay empresas que lo consiguen y son un buen ejemplo de que, si no caemos en el bloqueo corporativista y morimos de un empacho de derechos, hay oportunidades de producción en las que el coste no es el único vector significativo.


Simplemente, hacer esta jornada, hacernos estas preguntas, me parecen una buena señal. Las respuestas las damos cada uno con nuestro ejemplo.


(la imagen es un detalle de una obra de Stoskopff)


Més informació
25 de febrer 2010

Coleccionar pruebas piloto


Hay una forma de hacer políticas públicas que consiste en enlazar colecciones de pruebas piloto que nunca van asociadas a indicadores de impacto. La mayoría de veces, las pruebas piloto consisten en probar copias más que en pensar y actuar con players que arriesguen y tomen decisiones. ¿No deberíamos poner coto a tanta prueba piloto?, en realidad, estas pruebas piloto, a menudo, son apuestas a medias de las que no se aprende porqué se pasa a otra prueba piloto.
La innovación muchas veces requiere una fase de prototipado, sin duda, pero lo que no tiene sentido es hacer políticas públicas que pasen de un prototipado a otro sin acabar de innovar nunca nada realmente significativo que impacte y transforme la realidad.
Las pruebas piloto pueden ser necesarias, pero coleccionar pruebas piloto, es una patología de algunas empresas y de muchas administraciones. Algunas veces es bueno que las cosas sean verdad.


(la imagen es de Johannes Stradanus)


Més informació
21 de febrer 2010

Innovación y humildad


Acabo de leer el reportaje que el dominical de La Vanguardia dedica este fin de semana a Ferran Adrià: me ha impresionado su humildad. En USA, el caso extremo de innovación es El Bulli. Escucho a hablar de El Bulli a Henry Chesbrough, a Ken Morse y una consultora tan top en innovación como Doblin pone a El Bulli como el paradigma de la innovación radical en su página web. Todos destacan la unión de una creatividad extraordinaria con un modelo de negocio innovador que convierte a un restaurant en un gran departamento de I+D+i. Muchos deberían leer las palabras de Adrià en este reportaje: ” Si hay algo que odio en esta vida es esa actitud de algunas personas que, porque se dedican a una disciplina creativa, se creen más importantes como seres humanos que otros que trabajan en algo más básico. Odio a los que van de genios y he llegado a ser maleducado alguna vez hasta dejar a alguien con la palabra en la boca cuando he visto esta actitud”. Necesitamos muchos ejemplos como Adrià, de los otros nos sobran.


(la imagen es de Boticelli de La Historia de Nastagio degli Inocenti)


Més informació
20 de febrer 2010

La ruta de les tres balmes







Ara la muntanya és un escenari per trobar-se amb altres o amb un mateix. Però hi havia un temps en que la muntanya era feina, era refugi, era camí, era testimoni d’una vida dura, als nostres ulls una vida precària. Tanmateix, hi havia una muntanya que no era de cap de setmana, sinó de tot l’any. Hi havia una muntanya de masies i també de balmes construïdes. Les balmes són aquests entrants de la roca que una paret de pedres apilades converteixen en espais d’habitatge esporàdic o de refugi de bestiar.
Avui he fet una volta magnífica. He tornat a l’Hospital de Sang per consolidar el camí. Després he anat a la Balma de l’Espluga i he tornat per La Font de la Pola, tres hores. És una ruta de tres balmes naturals rematades per la construcció de l’home, és una ruta altament recomanable que em van indicar els amics que la setmana passada em van mostrar el camí de l`Hospital de Sang.
He trobat un bosc xop, a trams ben gebrat i en alguns racons obacs amb traces de glaç. He arribat en 40 minuts des de l’Alzina del Sal·lari a L’Hospital de Sang. Avui no hi havia ningú i he pogut explorar aquest magnífic espai. He continuat pel camí posterior a L’Hospital de Sang i he comprovat que s’allargava en direcció a Matarrodona. He reculat i he buscat el camí ample que va cap a L’Espluga. He pujat al pujol de l’Espluga i he gaudit d’aquest gran balcó des d’on es contempla com la muntanya es lliura al Bages. Magnífiques vistes sobre Montserrat i Coll de Tanca amb les neus pirinenques al fons. La balma de L’Espluga és notable, un espai per estar-s’hi. La tornada cap a Coll Tanca i el camí de la Font de la Pola ofereix una perspectiva diferent d’El Paller Tot l’Any. He buscat amb la mirada la Masia de L’Espluga però no l’he sabut trobar. A La Pola, el sobreeixidor de la font rajava a pressió. Camins preciosos i molt poca gent.
És una ruta de tres balmes i paisatges d’alzina, una volta inoblidable. No és l’única ruta de balmes possibles, a la muntanya n’hi ha d’altres de conegudíssimes com Ses Corts o els Òbits, però aquest triangle Hospital de Sang- L’Espluga - La Pola ho té tot, natura, història, paisatge i la màgia de les balmes.

Avui a la muntanya hi havia una música insòlita, la música de l’aigua.
(A dalt a l'esquerra La Pola, a la dreta l'Espluga i abaix L'Hospital de Sang)


Més informació
19 de febrer 2010

La diferencia está en vender


La diferencia entre los profesionales es que unos tienen necesidad de vender y otros no. Los que tienen capacidad de venta tienen un valor especial. Al final las empresas, se mire por donde se mire, solamente avanzan si hay ventas, luego viene todo los demás, cadena de valor, capacidad de innovación, robustez tecnológica….pero si no hay ventas no hay proyecto. Es cierto que podemos entrar en una dinámica del huevo y la gallina porqué si hay ventas es porqué detrás hay valor para ofrecer, pero insisto, la venta es un indicador definitivo si está bien hecha, es decir, si nos deja margen.


Hay muchos profesionales que nunca han vendido nada, incluso hay otros que consideran el acto de vender como embrutecedor, pero sin las ventas muchos de ellos no tendrían puesto de trabajo o bien trabajarían en el sector público. En la administración no hay que vender, en la mejor de las versiones hay que generar valor eficientemente a los usuarios, pero si no se vende no pasa nada, nadie pierde su trabajo por no vender (ni por ninguna otra cosa).

Vender no es fácil, ni en un colmado ni si se trata de venta consultiva, vender tiene su gracia y su mérito y es una habilidad profesional de primer orden. Si muchos funcionarios sintieran la tensión de la venta (como necesidad de aceptación del otro para poder desarrollar los proyectos) o sufrieran la desazón de perder una venta, seguramente serían más respetuosos con la gente que además de pensar, de poner horas, necesita vender. Si muchos profesionales de grandes empresas sintieran más proximidad a la venta, la orientación a cliente sería mucho más natural y se marearía menos la perdiz. Si muchos universitarios no sintieran tanto repelús con la venta de conocimiento podríamos hablar tranquilamente de comercialización de la ciencia como se hace en el entorno anglosajón.

Cuando hablamos de resultados en la empresa o de valorizar en el entorno del conocimiento, la mayoría de veces hablamos de procesos que en roman paladino implican vender. Podemos ponerle toda la sofisticación que queramos pero se trato de eso, aunque tenga mala prensa.

La venta es el final y el principio de la cadena de valor, si no hay ventas la cadena de valor no tiene sentido y desde las ventas se inspira toda la cadena de valor.

En muchos casos, la diferencia está en vender. No es nuevo, es de siempre, pero a veces conviene que nos lo refresquemos.


(La imagen es un detalle de Louise Moillon)


Més informació
17 de febrer 2010

La economía del esfuerzo inteligente


Salir de la crisis no es simplemente constatar indicadores de macroeconomía, es un camino individual, que atañe a cada profesional y a cada empresa. Bien es cierto que hay todavía quién no se entera porque no se quiere enterar, pero es tiempo de esfuerzos personales y colectivos. A las empresas no les va a resolver su problema ningún gobierno, ni a los parados les va a encontrar nadie trabajo, sin una alta dosis de esfuerzo personal y corporativo. Pretender que los gobiernos van a resolver por sí solos los problemas de cada parado y cada empresa es demagogia hueca y populismo en busca de titular de periódico. Lo único cierto es que el camino para resolver la crisis es un itinerario personal en un contexto que, eso sí, los gobiernos deben procurar que sea lo menos adverso posible. Creo que una vez pasada la borrachera de la economía especulativa que enriqueció a muchos y acostumbró a muchos particulares, empresas y administraciones al deporte de estirar más el brazo que la manga, ha llegado la hora de la economía del esfuerzo.


¿Qué entiendo por economía del esfuerzo inteligente?


1. Resaltar el esfuerzo individual, de cada empresa y de cada persona, a la hora de buscar soluciones a la crisis.


2. Exigir a los gobiernos la construcción de contextos de seriedad, de transparencia y de ejemplo a la hora de tomar decisiones de esfuerzo compartido. Exigir liderazgos acordes a un tiempo en que toca pedalear cuesta arriba y decir las cosas por su nombre.


3. El esfuerzo implica más intensidad (intensidad en esfuerzo comercial, en calidad, en atención al cliente o al usuario, intensidad en compromiso, intensidad en horas de trabajo).


4. El esfuerzo supone más comprensión ante la necesidad de cambios inexorables (renunciar a una parte de intereses personales y corporativos para permitir proyectos viables en el contexto actual), esfuerzo es no encerrarse en corporativismos trasnochados para mantener privilegios profundamente insolidarios.


5. La economía del esfuerzo inteligente es la economía de la innovación, porqué innovar lo es todo menos fácil, rompe inercias, altera intereses internos, cambia pautas de mercados.


6. Es la economía que se basa en nuestro esfuerzo por aprender y especialmente por desaprender (el mayor esfuerzo es desaprender, cambiar en las pautas personales). Es el esfuerzo de ceder el paso al talento.


7. El esfuerzo inteligente es contribuir al contexto positivamente. Es esforzarse por aportar soluciones y no simplemente elaborar el DAFO de la catástrofe. Es esforzarse por encontrar la salida más que patalear porque la fiesta se acabó. Es esforzarse en pensar estratégicamente y esforzarse en pensar en grande.


8. Es la economía de la solidaridad. Esforzarnos y compartir con aquellos que tienen menos posibilidades, especialmente con aquellos que a pesar de tener menos posibilidades también expresan esfuerzo personal y compromiso en superar adversidades.


9. Es no poner palos en las ruedas de los que construyen. Es respetar a los que emprenden y preservar a los que arriesgan, especialmente cuando suena la hora del fracaso. Es aplaudir a los que vuelven a levantarse. Es bajar el altavoz de los que simplemente viven del cuento, del paraguas corporativista, de la crítica destructiva o de la especulación. Esos no suman.


10. Es creer en nuestras posibilidades y esforzarnos en jugar nuestras cartas inteligentemente. Es mantener la ilusión y contagiarla. Es optimismo esforzado.


(El detalle es la muy conocida obra de Ramon Casas)


Més informació
14 de febrer 2010

L'Hospital de Sang gelat




Avui l’espectacle era el gel. Les parets de la carretera de la Mata a l’alçada de la Font de L’Olla eren una cortina de glaç, mai ho havia vist a Sant Llorenç. He aparcat a l’Alzina del Sal·lari: 4 graus sota zero. Només enfilar-me cap el camí dels Graons de Mura puc observar com les roques de sota el Morral del Llop són tota una pel·lícula de glaç. El camí era ple de petitíssimes boles gelades, com si fos polsim glaçat, talment com si fossin grans d’arròs llençats després d’un casament. A mesura que guanyo alçada el camí comença a cruixir de fred a cada passa. He passat per Coll de Boix i he esmorzat a un racó de sol a costat de la casa de La Coma d’en Vila. He reculat per tornar a mirar la meravellosa Alzina al Vent i he agafat el camí ampla que baixa cap a Matarrodona, el camí de la polèmica. He pujat al Turó del Pujol, he gaudit d’un vistes esplèndides sobre Montserrat i sobre la Carena que cau cap a Mura, i allà dalt he vist que un parell d’homes deixaven menjar. M’han explicat que hi ha una guineu que s’acosta i menja de la gent. En tot cas, la guineu (que ha tret el cap però ha fugit depressa) s’ha quedat sense pa perquè els corbs han estat més ràpids. Després una colla d’excursionistes terrassencs s’ha apiadat de mi i m’han indicat el camí de L’Hospital de Sang i de la cova que el precedeix. Per fi. M’ha impressionat molt aquest tenda de campanya natural de roca que permet aquest forma de triangle perfecte de L' Hospital de Sang. El camí és perdedor i manté la discreció que requereixen els amagatalls. A més hi ha aigua a la cova del costat i també a la Font del Racó Gran (que avui rajava amb alegria desbordant). L’Hospital de Sang no m’ha defraudat, ans el contrari m’ha impressionat molt. És excitant imaginar la duresa dels enfrontaments de les guerres carlines que acabaven en escenaris tan recòndits com aquest. Em quedo amb ganes de saber més d’aquest espai, entre màgic i històric. Poder-lo conèixer i poder-lo veure amb unes estalactites notables m’ha fet passar tot el fred. Després he tornat per un camí que porta directament cap a Turó de Tres Creus.
Dono les gràcies a tots els que us havíeu ofert a ensenyar-me el camí de l’Hospital de Sang, us estic sincerament agraït.
(la imatge és de l’Hospital de Sang, a la dreta si us hi fixeu veureu les estalactites, a sobre trams glaçats a sobre l'Alzina del Sal·lari).


Més informació
09 de febrer 2010

Líderes que no lo fían todo al consenso


A veces una fe roussoniana nos lleva a buscar el consenso como la vía idónea de solucionar los conflictos de intereses. Sin duda, el consenso es siempre la solución deseable. Pero no siempre es la solución posible. El cambio no es un deporte de consenso dentro de las empresas: genera incertidumbre, saca a la gente de su área de confort y redistribuye poderes. No siempre el consenso es posible en las empresas y no por ello los cambios deben esperar infinitamente. La innovación, por ejemplo, no es un ejercicio de consenso y no hay más que ver el revuelo que produce dentro de las organizaciones cuando va en serio y altera las cadenas de valor. Un entrenador de cualquier deporte no puede hacer sus alineaciones por consenso. Mover personas, redefinir procesos, alterar intereses o equilibrios de poder por consenso es a menudo lo mismo que aceptar una vía tan lenta de cambio que impide cualquier atisbo de competitividad. El consenso requiere un tiempo que no siempre permiten los mercados. Por el contrario, situarse en el polo contrario e imponer todo desde el autoritarismo deja las organizaciones desiertas de motivación e implicación, despobladas de valores básicos. No queda más camino que el liderazgo, aportar visión, trenzar lógicas que permitan el cambio y tomar decisiones sin olvidar el puzle de intereses que están en juego. Cuando el liderazgo es débil o muestra síntomas de cansancio la apelación al consenso es lo mismo que admitir que las fuerzas internas se neutralizarán unas con otras y cualquier cambio significativo será imposible.
Si en la empresa privada el liderazgo es imprescindible, en la administración pública, universidades u hospitales es el único camino que hay. En este entorno es cuando la apelación al falso consenso (porqué los afiliados al bloqueo corporativista no van a ceder nunca) significa eternizar la toma de decisiones. Los cambios se quedan siempre en discurso y en apelación a un consenso falso porque no se basa en una voluntad compartida de cambio real. Así vemos que las universidades llevan años hablando de modificar su gobernanza pero no logran alcanzar ningún cambio significativo. Así constatamos que los planes estratégicos que generan todo el consenso la mayoría de las veces solamente ordenan tópicos. Así comprobamos que en un país con 4 millones de parados, se habla de la reforma laboral con tantos eufemismos que siempre queda en nada. Así constatamos que a las instituciones les encanta abrazar el discurso de la innovación siempre y cuando sea para no aplicárselo porqué esto supondría alterar demasiados statu quo. Es en el entorno público dónde el liderazgo se hace más imprescindible que nunca para superar esas nebulosas de consenso que simplemente son sofisticada resistencia al cambio. Se requieren líderes muy tenaces, muy convencidos para impulsar cambios que se fundamenten, más que en consensos imposibles, en coaliciones ganadoras. Cambios que avancen incorporando en forma de mancha de aceite a personas y grupos que entienden que existe una nueva lógica posible de actuar y conseguir resultados. Líderes con coraje y con talento para superar el bloqueo corporativista que apela siempre a un consenso trucado.
Liderar significa convencer, tanto en la empresa como en las instituciones. Convencer a los más posibles, en todo caso, convencer a los suficientes como para que el cambio significativo sea posible.
Prefiero atender a líderes que no lo fían todo al consenso.


( La imagen es un detalle de Jacopo Bassano)


Més informació
07 de febrer 2010

A la Mola per la Carena del Pagès


Avui el bosc oferia totes les seves virtuts: terra flonja per pluges recents, temperatura freda que permetia racons de gebrada i alguna glaçada i una mica de sol per escolar-se entre les fulles i branques per fer un calidoscopi de verds, ocres i terrosos que no cabria a la millor pinacoteca. La vista des de La Mola era perfecta , el mar lluent darrera Collserola, el Pirineu nevat com horitzó nord i el Montseny i Montserrat tancant un perímetre d’or que ens cal preservar com sigui.
Hem sortit amb el Joan des de la carretera de La Mata bastant per sobre l’Alzina del Sal·lari i hem enfilat pel camí que porta directa al Roure del Palau passant per la Bassa de la Calçada. Aquest part de la muntanya està construïda a base de roures imponents, sòlides alzines, pins que agafen gran alçada i boixos que acompanyen. Observem que el camí és ple d’arbres caiguts que creuen i dificulten el camí. Tots els arbres caiguts són pins. El camí és estret i a estones molt frondós. Aquí és on la muntanya amaga els seus secrets més íntims.

Arribem a la Carena del Pagès i enfilem cap a la Mola passant per la Cova del Drac. Allà ens aturem i observem la seqüència perfecte que presenta el Turó de les Nou cabres i la Morella. Uns espadats espectaculars que s’aixequen als peus del Òbits i la Font Flàvia. Tanmateix la Cova del Drac té unes vistes verticals i un aire misteriós.
Un cop a la Mola hem esmorzat al bar restaurant del Monestir. Hem fet el camí amb una hora i mitja, prou ràpids com per acumular gana suficient per fer un bon esmorzar. S’imposa menjar unes bones torrades amb tomàquet de penjar i una bona fregadissa d’all amb botifarra i truita. Parada i fonda. Més enllà dels finestrals, Terrassa, Collserola i el mar.
Hem tornat pel mateix camí amb el Montcau com a nord mentre anava explicant al Joan coses de la muntanya que vaig aprendre del meu pare i del meu avi.
(La foto és del Turó de les Nou Cabres feta des de la Cova del Drac).


Més informació