31 de març 2010

La lógica del chusquero


La lógica del chusquero es lo opuesto a la gestión de talento y a la innovación: crecer por escalafón independientemente de los resultados. La lógica del chusquero es la apología de la inercia y el tempo preferido por las burocracias. Lo importante no es el resultado ni la competencia, lo importante es acumular trienios.


La lógica del chusquero es ideal para:


1. Alimentar las máquinas de impedir
2. Ahuyentar talento
3. No aprender ni desaprender
4. Desmotivar
5. Desactivar la movilidad
6. Potenciar la jerarquía frente al liderazgo
7. Pensar en pequeño
8. Fortalecer las fronteras locales


¿Sabéis? No estoy tan seguro que hayamos eliminado completamente la lógica del chusquero de nuestras organizaciones. Por descontado, las formas son más sutiles pero los resultados, muy similares.


(La imagen es un detalle de Gerbrand van den EECKHOUT)


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Saber establecido vs Saber periférico


Algunas empresas exploran el saber periférico para prevenir su tendencia inercial al pasado. El saber interno establecido está plagado de certezas que fueron buenas en el pasado pero que no garantizan el futuro. ¿Acaso el saber interno establecido salvó a la poderosa industria automovilística de Detroit? ¿El saber establecido salvó a las grandes empresas textiles de mi ciudad desde los años setenta? ¿Acaso el saber establecido identificó como oportunidades de negocio las grandes compañías que nacieron de Xerox pero que no se quedaron en Xerox? Seamos justos, el saber interno establecido procuró décadas de beneficios a estas compañías, pero periclitó. Una empresa grande, una empresa consolidada, una empresa líder, ¿es necesariamente una empresa aislada por su arrogancia y una empresa lenta ante el cambio? No necesariamente, aunque ejemplos no faltan. A muchas empresas les cuesta escuchar al saber periférico, el que está en otra onda. Pesa tanto el pasado y la dimensión que no es fácil escuchar a nuevos emprendedores o innovadores contumaces. A veces, el saber establecido es tan o más reticente a escuchar al saber interno subalterno que al saber externo. Lo que prima para muchos ejecutivos establecidos es la convicción, la necesidad de prolongar modelos de negocio que miran al pasado ni que se vayan agotando, porqué poner en marcha nuevas soluciones es catar un riesgo al que el saber establecido ha perdido afición, por algo es establecido.
Pero explorar en el saber periférico no es perder el tiempo. Es admitir el contraste y es volver a pensar. Es aceptar que ni mucho menos todo lo de fuera es bueno pero nos ayuda a pensar e ir más allá de nuestras inercias establecidas. Sin duda, hay ejecutivos establecidos que mantienen la humildad de escuchar al saber periférico, son los que entienden la innovación como una sistemática de gestión. Hay un saber establecido que sabe crecer cuestionándose a sí mismo y conoce bien el valor del saber periférico.
Os propongo compartir esta décima sobre saber periférico:

1. El saber periférico no tiene inversión emocional en nuestros proyectos, para lo bueno y para lo malo.

2. El saber periférico puede ignorar una gran parte de nuestra potencialidad como organización, pero puede iluminar ángulos que nuestra mirada establecida también ignora. Si descubrimos oportunidades de esta colaboración hay que concretar rápido e ofrecer un trato justo al saber periférico.

3. El saber periférico puede desafiar nuestras ortodoxias, y esto es muy de agradecer.

4. El saber periférico puede ser pequeño e intuitivo (eso debía pensar Microsoft del incipiente Google).

5. El saber periférico yerra a menudo cuando nos llena de propuestas, pero el principal error es no escuchar más que al saber establecido.

6. Para escuchar al saber periférico no hay que esperar a una gran crisis (Hamel inspired).

7. Las burocracias repelen el saber periférico, es demasiado informal, molesta.

8. Gestionar el saber periférico no es marear la perdiz. Hay que desarrollar capacidades eficientes para filtrar y dedicar tiempo al saber periférico que realmente aporta valor. Hay que poner este saber periférico en la agenda.

9. El saber periférico empieza en el saber interno no establecido.

10. Los líderes deben ser permeables al saber periférico, necesitan alimento para su función permanente de proveer nuevas visiones.


(el detalle es de William Turner).


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26 de març 2010

de la importancia de escoger buenos jefes


Comparto con los alumnos del IDEC-UPF la importancia de que escojan buenos jefes. No de que les “toquen” buenos jefes. Les sugiero que sí no les gustan sus jefes tomen la decisión de reemplazarlos, que con paciencia y sin frivolidad, busquen alguien que les permita crecer y aprender, porqué esto es especialmente importante en las primeras etapas de la carrera profesional. En la vida hay quién no encuentra nunca un jefe del que aprender cómo hay quién no encuentra nunca el amor. Hay que perseverar, necesitamos gente con la que crecer, que nos permitan retos que sean significativos y dejen resolvernos en positivo aunque nos equivoquemos.

Pero, ¿qué es un buen jefe?


1. Alguien que más que prometer mucho, te comprometa mucho.

2. Alguien de quién se aprende. No es alguien que lo sabe todo, sino alguien con quién aprender todo.

3. Alguien que deja espacio, que sabe delegar sin renunciar a su responsabilidad.

4. Alguien que corrige, ni que sea severamente, pero que siempre corrige en una lógica de aprendizaje compartido.

5. Alguien que no aplasta con su ego si no que pone su trayectoria al servicio de los demás y sabe compartir éxitos.

6. Alguien que no centrifuga fracasos.

7. No es alguien que te motive, si no alguien con el que sea muy fácil motivarse.

8. Alguien que sabe que hablar es relativamente importante, pero que basa su comunicación en el ejemplo.

9. Alguien que ficha a perfiles que le mejoran, que sabe desafiarse incorporando talento de verdad.

10. Alguien que da fluidez, que lubrifica lo proyectos casi sin notarse.

Los buenos jefes son nuestros verdaderos maestros. Los malos, un episodio que superar.


(La imagen es un detalle de Raffaello Sanzio)


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20 de març 2010

Preguntas ante el cambio


Pido a mis alumnos de máster en el IDEC-UPF que me digan que preguntas se hacen los profesionales cuando les anuncian un cambio significativo, éstas son las preguntas que escogen como respuesta. Cuando se plantea un cambio importante la gente se pregunta:
1. ¿Cuál será mi rol, mis funciones? En ocasiones, ¿continuaré?
2. ¿con quién trabajaré? ¿en qué equipo o departamento? ¿qué jefe tendré?
3. ¿qué grado de responsabilidad o autonomía?
4. ¿qué condiciones, sueldo, ubicación, horarios, viajes?
5. ¿qué va a suponer en términos de carrera? ¿qué posibilidad de aprender?
6. La consistencia del proyecto de cambio propuesta, la solidez del liderazgo de quién plantea el cambio.

Si sabemos que la gente se hace este tipo de preguntas, ¿no sería más fácil plantear una comunicación para el cambio teniendo en cuenta lo que más pronto que tarde se van a preguntar?
(La imagen es de Andrea Mantegna)


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18 de març 2010

Cultura Corporativa


La cultura corporativa es la forma en cómo una organización produce y se produce, es aquel conjunto de rasgos de personalidad que son percibidos por sus clientes, por sus colaboradores, por sus proveedores y por los propios profesionales. ¿Qué mix compone la cultura corporativa? ¿Cómo se manifiesta la cultura corporativa?


- A través de la orientación de la empresa hacia los clientes, o hacia la tecnología o hacia ellos mismos (una patología no exclusiva de las administraciones!!!!).
- A través de la disponibilidad a colaborar con otras organizaciones, a su nivel de apertura.
- A través de tendencia a desarrollar el trabajo individualmente o a primar las actividades de equipo.
- A través de la forma en cómo se tiene acceso a la información dentro de la organización y se comparte el conocimiento (cómo se gestiona la formalización del conocimiento explícito o el conocimiento tácito).
- A través de cómo ser expresan las relaciones de poder y cómo inciden en los procesos de toma de decisiones (nivel de autonomía, tendencia al empowerment o centralización).
- A través de lo que la empresa considera que es un coste o es una inversión.
- A través de la forma de estar en la empresa (horarios, rigidez o flexibilidad con el nivel de sincronización profesional). La forma de consumir el tiempo y el tempo que emplean es un rasgo muy característico de las organizaciones.
- A través de la forma de comunicar (nivel de transparencia u opacidad interna y ante los medios).
- A través de la cultura vinculada al cambio y en referencia a los bloqueos corporativos o sindicales, cómo se gestiona el balance de derechos y deberes en referencia a los cambios externos e internos.
Hay mucho más, cómo el papel de los fundadores o de los accionistas, cómo el sedimento que dejan los liderazgos significativos o las ortodoxias importadas de cada sector.
Gestionar la cultura corporativa no es menor. No lo es a la hora de impulsar la innovación abierta y superar el síndrome “y-a-mí-estos-que-me-van-a-contar”. No lo es a la hora de impulsar proyectos de alta transversalidad. No lo es a la hora de crear nuevos modelos de negocio. No lo es a la hora de intensificar la orientación a cliente. No lo es a la hora de aceptar una mayor diversidad interna.
Cuando topamos con la cultura corporativa es que los retos son importantes y hay que gestionar bien el cambio porque es un intangible que se tangibiliza fácilmente en forma de resistencia.


(La imagen es de Felipe Ramírez)


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14 de març 2010

el diumenge dels arbres caiguts




No era un dia per anar al bosc. Hi havia massa neu al Massís de Sant Llorenç. Pujant per la carretera de la Mata els caramells de gel eren impressionants i s'apilava molta neu als vorals de la carretera. M'he aturat per sobre el Km. 12 i he agafat el camí de la Font de L'Hort perquè els conec molt bé, perquè és bosc d'alzina i té trams poc fressats i trams oberts. He aparcat sobre neu verge i he començat a caminar sobre neu verge que, en alguns tolls, arribava a superar el mig metre. La neu immaculada només exhibia el testimoni dels porcs senglars que deixaven unes petjades perfectament perfilades., recents. Era preciós, insòlit, i era lamentable.




La neu, gelada, es dipositava en pans enormes i molt pesants sobre les branques que en alguns casos sotmetien les branques fins arribar a terra. Algunes alzines eren a terra. Amb el bastó m'he entretingut a treure alguns d'aquests pans de neu, costava força, quan la neu queia a terra algunes branques recuperaven, elàstiques una certa verticalitat, però d'altres semblaven quedar amb un gep definitiu. He tornat sobre les meves passes amb una sensació agridolça.


He agafat el cotxe i he anat a mirar la Vall de Mura des de La Falconera, les parets de sobre Coll d'Estenalles eren severes, negres, gelades, esporàdicament blanques. tenien una verticalitat més ferestega. La neu aquí era ben glaçada.


La setmana passada pensava que la primavera era a tocar però l'hivern ha volgut guanyar el partit al darrer minut i ha deixat aquesta nevada que donarà molta feina. La primavera fa cua, espera que els pans de neu gelada es precipitin i amaga la força sota terra. No tardarà a esclatar.


El bosc mediterrani està pensat per enfarinar-se de tant en tant i disfressar-se de pessebre de Nadal, però no està preparat per aquestes nevades notables. L'hem de cuidar.


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12 de març 2010

el tempo de las empresas


La velocidad en los negocios ha pasado a ser un vector fundamental de competitividad. Velocidad en la toma de decisiones, en la capacidad de reacción y en la llegada al mercado. Por eso el tempo de las empresas ha devenido uno de los principales rasgos de la cultura corporativa de las organizaciones. El tempo de la innovación es acelerado, llegar antes para disfrutar por poco tiempo del océano azul y poder amortizar la innovación. El tempo de la logística busca la concatenación de eficiencias para multiplicar la productividad. El tempo de la relación con el cliente se ha acercado, gracias a Internet, a la inmediatez. El tempo de la información es de inmediatez absoluta. Cada empresa, cada organización vive estos procesos con un ritmo particular, y en gran parte, su competitividad está en cómo combina este ritmo con los demás vectores de competencia.

Las organizaciones que sufren el bloqueo corporativo ol sindical son lentas, se escudan en inercias seculares, pero simplemente son muy lentas. Las empresas en red muy orientadas a cliente solamente pueden tener entre ellas códigos de sincronización veloz en fórmulas evolucionadas del just in time de Toyota. Son empresas rápidas que se gestionan en permanente aceleración sin aparentemente perder la calma. Son las empresas que Bill Gates definía en “The raod ahead” como empresas a velocidad del pensamiento.

Ir de prisa genera más errores, sin duda, aunque probablemente el principal error sea ir despacio.

Pensando en la velocidad de las empresas se me ocurre cómo sería los tempos de algunas organizaciones según mi percepción (que puede estar muy equivocada):

Organización larguísima (muy, muy lenta): la justicia

Organización grave (lento y solemne). La universidad en general o empresas tipo correos.

Organización adagio (lento y majestuoso): las administraciones en general o las “utilities”.
Organización andante (al paso, un poco vivaz): las empresas turísticas en general.

Organización allegro (animado y rápido): las empresas del sector TIC y del sector bio .

Organización Vivace (vivaz): empresas de servicios en la red.

Organización Prestissimo: las empresas que hacen de la velocidad su ADN (Inditex).

Sin duda este divertimento que os propongo es muy mejorable, pero me resulta sugerente.

Las empresas necesitan ritmos alegres aunque esto entristezca a algunos de sus directivos más adagio.


(La imagen es de Jean Baptiste Nattier)


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06 de març 2010

Els Òbits i la Font Flàvia


Avui gelava, però era evident que el bosc ja en tenia prou d’hivern. Admetia amb desgana una gebrada que omplia de gomets glaçats el redós dels camins. Acceptava encara alguna agulla de gel, però el verd ja era un altre, tot donava la impressió que havia d’entrar en moviment d’un moment a l’altre. El bosc ja tenia la roba del temps de primavera a punt, com una núvia antiga preparava l’aixovar abans del casament. Tot és a punt. He vist més ocells: tudons, perdius i una àguila matinera.


He aparcat una mica abans del Km. 14 de la carretera de la Mata. M’he enfilat per un d’aquests camins que van a buscar la Carena del Pagès, he agafat un dels més directes i just després d’un tram de pedra que deixa una gran balconada sobre Castellsapera i Montserrat he descobert en un arbre un caseta amb una verge bruna a dintre. La verge que mira Montserrat. Ha estat un moment especial, m’ha semblat que en aquell entorn, en soledat, amb Montserrat a l’esquena i la verge mirant-me, el més natural hagués estat resar. He mirat de recordar el “Déu - vos salvi Maria” però no me n’he recordat del tot (si ho veiés la senyoreta Cardona dels escolapis!!!!) en canvi sí que hauria pogut recitar el Virolai perquè era l’oració preferida del pare i li varem cantar per acomiadar-lo. És un testimoni autèntic de l’espiritualitat montserratina que abans era molt arrelada a Terrassa. La caseta de la verge estava voltada d’una bandera catalana penjada entre les branques. Calia? Potser no. És una mica carrincló? Segurament. M’ha molestat que hi fos? Sincerament, no.


He continuat en direcció a la Carena del Pagès fins arribar a l’alçada de Les Pinasses. Allà he baixat a l’esquerra cap a La Font Flàvia, una font que només pot rajar del que destil·len les roques i que porta un nom de clares reminiscències romanes. En el salonet que fa la font hi ha una placa del 1978 de la “Colla dels dissabtes” dels Amics de les Arts de Terrassa. En el camí que porta a la font hi trobareu alguns dels pins més espectaculars del massís. En camins com aquest el meu pare m’ensenyà a distingir els pins, les alzines, els roures i els boixos, amb això ja et pots distreure a la muntanya.


El camí de la Flàvia porta a una magnífica balconada sobre La Cadireta i La Morella del Daví que en dies com avui permet veure al mateix temps el Cadí ben nevat i el mar ben brillant. S’arriba de seguida als Òbits una de les balmes mítiques de la muntanya que va ser de tot, fins i tot una fàbrica de moneda falsa. Si aneu als Òbits no us perdeu la vista aèria sobre el Turó de les Nou Cabres. He tornat pels Pla dels Ginebrons i el Morral gran.


L’excursió és preciosa, l’he feta en dues hores i mitja i té la gràcia de veure els dos cantons de la muntanya, la que s’aboca al Bages mirant Montserrat i la que s’aboca a Sant Llorenç Savall (amb la terrible ferida del incendi) mirant al Montseny.


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05 de març 2010

Arrogancia


La arrogancia es mala para los negocios. Las grandes compañías pierden oportunidades si tratan con desprecio a las más pequeñas, la historia del management está llena de fracasos por arrogancia. Las personas arrogantes que no atienden los mails, que filtran las llamadas hasta la desconsideración, que lanzan convocatorias competitivas para conceder saludos, no son más importantes, son simplemente arrogantes. Algunos tiñen la arrogancia de dinero (nuevos ricos), otras la presentan como resultado natural de la estirpe y otros con un empacho de cargo, otros como una extensión sofisticada de su inteligencia. Ayer me llamó un amigo editor al que empiezan a ir bien los negocios y comienza a codearse con lo más granado. Me insistía en que no se presentaría con falsa humildad pero que nunca haría oposiciones a arrogante. Y lo creo. Uno puede estar orgulloso de la suma de éxitos y fracasos de su trayectoria pero cuando la trayectoria se arroja con arrogancia entonces es una barrera a lo nuevo, a aprender, es una sobredosis de sí mismo. Hay muchos arrogantes en los negocios, en la universidad, en la política, en la vida, normalmente no son los más importantes aunque por descontado se creen los más importantes. Para ellos el mundo es simplemente la coreografía de su destino.
Admiro la gente a la que la trayectoria cambia, la hace madurar, le permite nuevas perspectivas que le hacen variar de opinión y le amplían el mapa de sus relaciones pero evitan la arrogancia. Continúan dando valor a los detalles, reconocen equivocarse, saben mantener el tipo en situaciones que no les son cómodas y no olvidan que el mundo da muchas, muchas vueltas. Por suerte, también hay muchos profesionales que militan contra la arrogancia, que apuestan por ser gente de trato fácil (easygoing) y no se saben el centro del mundo ni cuando sienten el calor de los focos. Es en ellos, en los que la humildad no es una pose, cuando percibimos su sólida importancia.


(el retrato es de Van Dyck)


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