29 d’abril 2010

otro modo de construir las trayectorias personales y profesionales


¿Cuál sería nuestro actual Trívium y Quadrivium? Sin duda muchas de las artes liberales del Medioevo continúan siendo esenciales (gramática, retórica, dialéctica, aritmética, astronomía, geografía, música). Pero me he propuesto revisitar cuales serían las competencias que deberíamos procurar proveyera la escuela a las nuevas generaciones. La lista que me ha salido es la siguiente:


1.Tener criterio para moverse en grandes contingentes de información y sobre un escenario de comunicación (análisis, síntesis).


2.Capacidad de pensar, de construir soluciones a retos y problemas (lógica, matemática).


3.Leer, escribir y capacidad de expresión multimedia.


4.Capacidad de cambio para moverse en escenarios de innovación continua.


5.Capacidad de aprender y desaprender.


6.Gestionar la experiencia de movilidad en la globalidad.


7.Resilencia.


8.Valores vinculados a la alteridad y la sostenibilidad.


Es fundamental repensar nuestro sistema educativo para que las personas puedan reinventar su vida más de una vez. Se trata de construir las trayectorias vitales y profesionales de otro modo. No nos formamos para la estabilidad, nos formamos para el cambio. Y si nos formamos para cambiar, necesitamos un sistema educativo que nos prepare para aprender y también para desaprender. No puede ser que continuemos formando a gente que tenga la misma incapacidad de cambiar profesionalmente que sus padres.


Para todo ello, hay que tomarnos en serio la educación. Los retos de la educación son cruciales y no se arreglan solamente con dinero ni exclusivamente desde los gobiernos. Los gobiernos siempre pueden empeorarlo, pero la solución real no está solamente en sus manos. Es un reto colectivo que requiere más implicación social, más apoyo y reconocimiento a la labor de los maestros y también menos corporativismo, más capacidad de innovar por parte de éstos.


Debo estas reflexiones a la amable invitación del Centre d’Estudis Jordi Pujol que ha organizado una jornada muy interesante sobre el futuro del sistema educativo en el marco de su proyecto Edu21.


(la imagen es otra vez del gran Vittore Carpaccio).


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27 d’abril 2010

Mapa de puertas cerradas


No podemos desfallecer cuando se nos cierran puertas en nuestro paisaje. Puede que se hayan cerrado solas, que alguien se haya obstinado en cerrarlas o puede que incluso las cerremos nosotros mismos. A veces las puertas se cierran, suaves, de golpe, silenciosas o con estrépito.


Pero hay otros paisajes, otras puertas. Hay otros relatos que construir y otros relatos que conocer en puertas de otras calles, de otros barrios o de otras ciudades. Hay paisajes con más puertas y con picaportes quizás amables. No podemos desfallecer: buscar trabajo, buscar capital o simplemente vender, puede ser muy duro. Pero nuestra mirada no puede extraviarse en el pasado. Hay mundos profesionales desconocidos, mercados por inventar o socios solventes para negocios solventes. Es cierto que hay tendencia a la proximidad, a la inercia del pasado, pero no podemos ofuscarnos en mapas de puertas cerradas. La oportunidad puede ser muy caprichosa o muy ingenua y esconderse en las puertas más insólitas.


Otros paisajes, otros relatos, otras puertas.


Hoy ha venido a mi despacho con entereza porqué sabe que no me gusta la queja por relato. He apreciado su esfuerzo. No entraba en sus planes perder el trabajo. Se repondrá. Pintará un nuevo mapa de puertas por abrir y las abordará con sistemática y con mente abierta al cambio. Lo conseguirá. Tiene motivos. Será duro. Saldrá una persona más fuerte y más sabia. Su esfuerzo la ayuda y los testigos de su esfuerzo, también.


Y después, en otros paisajes y ante otras puertas que se abrirán, respirará aire fresco y el esfuerzo se percibirá como un tranvía que se pierde al fondo de una calle cuesta arriba.

(La imagen es de Eduard Gärtnier)


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24 d’abril 2010

Manifiesto de los que se motivan solos


A nadie le gusta que le desmotiven, que le crucen barreras a su desarrollo o que le quiebren los proyectos. Hay gente que siempre espera que le motiven, como si la motivación se activara solamente con resortes que encienden otros.


Me inspira confianza la gente que hace el esfuerzo de motivarse, tanto cuando las cosas van como cuando las cosas encallan.


Pensando en ellos, me sale este manifiesto de los que se motivan solos. Seguro que compartirlo con vosotros le añadirá nuevas perspectivas.


1. Motivarse es un acto de compromiso con uno mismo y con los demás. Es un ejercicio que busca la propia responsabilidad del trascurrir profesional de los días. No es obligación de los demás motivarnos, aunque es propio de los líderes consistes ofercer condiciones para la motivación.


2. Motivarse es un ejercicio de aportar a los demás, a la organización, a los equipos, pero también una estrategia profesional.


3. Motiva saborear como un íntimo trofeo cualquier aprendizaje significativo, ni cuando proviene de la adversidad o del fracaso. Motivación y aprendizaje son vasos comunicantes.


4. Hay que aprender a sortear las múltiples oportunidades para desmotivarse, con una cierta perspectiva, no enzarzándose en el regate en corto, viendo el pase largo, imaginándonos en unos años. Hay que cubrir nuestra capacidad para motivarnos con una cierta capa de resilencia.


5. Cuando ejercemos de directivos no podemos olvidar todo aquello que desmotivaba a los demás. Es un factor de motivación personal empeñarse en no desmotivar a los demás.



(La imagen es de JB Regnault)


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21 d’abril 2010

Algún día volveremos a escribir cartas


Algún día volveremos a escribir cartas de puño y letra. No porqué lo necesitemos, si no por gusto, porqué sabremos que nuestro receptor apreciará el tiempo que hemos invertido en ellas. Quizás nunca conseguiremos reproducir la emoción que producían las cartas que viajaban por los mares y llegaban semanas o meses después a su destinatario. Abrirlas era un placer o un dolor casi físico. Volveremos a las cartas porqué lo consideraremos una forma artesanal y tangible de trasmitir mensajes especiales. Cartas de sello y cartero. Será una comunicación distinta, especial. La comunicación ordinaria será por la maravilla mecanizada del correo electrónico (que también pueden incorporar mucha emotividad), pero las cartas escritas a mano tendrán otro significado, llevarán nuestro tiempo incorporado en nuestra caligrafía. Y dedicar tiempo a alguien es la forma más alta de respeto y aprecio.
(el detalle es del gran Vermeer)


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19 d’abril 2010

Outsourcing de I+D


Externalizar capacidad de innovación no es cualquier cosa. Pero tampoco lo es externalizar la contabilidad o procesos clave de calidad para el cliente. Externalizar no se debe ser una religión, pero puede ser una opción, depende del tipo de empresa y, especialmente, de su cultura. La emergencia de la innovación abierta ha puesto en crisis la concepción tradicional de los departamentos internos de I+D (Chesbrough dixit). En este contexto de cambio se ha empezado a experimentar por parte de algunas empresas el outsourcing del I+D y os presento algunos argumentos a compartir:


¿Qué beneficios persigue el outsourcing de I+D?


1. Mejorar el time to market.
2. Incrementar la capacidad de talento/expertise.
3. Incrementar la capacidad de innovación (abierta)
4. Reducir costes.


¿Qué partners pueden ser idóneos?


a. Centros tecnológicos
b. Entidades tipo Knowledge Innovation Market (brokers de innovación abierta)
c. Universidades realmente orientadas a la valorización
d.Cualquier empresa densa en conocimiento (ingenierías, consultorías) y orientada a este servicio.


¿Qué riesgos comporta? En general los mismos que cualquier proceso de outsourcing:


1. No conseguir crear un entorno de confianza, dónde sea posible gestionar la propiedad intelectual y consolidar conocimiento.
2. Falta de comunicación/ coordinación que genere ineficiencias en entornos de oportunidad muy cambiantes.
3. Falta de un liderazgo claro en el proyecto que se traduzca en problemas operativos o una lentitud poco competitiva.
4. Excesivo foco en tecnología, cuando en realidad el proceso puede abarcar toda la gama de innovación desde la tecnología al modelo de negocio.


(La imagen es de Santiago Rusiñol).


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18 d’abril 2010

Camí de Mura: Turó dels Duchs i Puigbó


Hi ha molts camins que van a Mura, potser no tants com a Roma, però Déu n’hi do. Un dels més habituals és el que hi porta des de l’Alzina del Sal·lari i puja pels graons de Mura. L’he agafat en tarda de diumenge, amb la sorpresa de no trobar ningú. La primavera ja està consolidada però el bosc es veu ferit. Les darreres nevades han fet molt mal.
Un cop passada la majestuosa Alzina al Vent, agafo el camí que porta cap a Mura. Pujo al Turó dels Duchs (o Rocaprenys) i observo la gran vista que s’estén cap al Bages amb el teló de fons de Montserrat. A l’altre cantó, el Montcau apareix amb la seva enorme panxa com un gran Buda reposant. La vetes verdes que s’enfilen cap a La Mata presenten amb la seva verdor les credencials de primavera.
Trenco a l’esquerra i arribo fins al turó de Puigbó, el camí continua cap a Puig Andreu i d’allà al Puig de la Balma i Mura. M’he quedat a Puigbó i he observat des de baix la contundència dels espadats que culminen a Rocaprenys.
El camí de Mura és un dels que millors vistes acumula, a un cantó i a l’altre. Aquesta tarda de diumenge el sol ja tanca tard i els ocells certifiquen que comença la tranquil·litat de la setmana. Tot plegat una volta ben recomanable que es fa en un parell d'hores.
(La fotografia pertany a santllorendelmunt.com )


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17 d’abril 2010

La gestión de los egos


Es un ejercicio sencillo e imprescindible para la gestión profesional y empresarial: ponerse en lugar de los demás. ¿Cómo es posible liderar, dirigir, gestionar, sin saber ponerse en lugar de los demás? Esta gestión de la alteridad es básica a la hora de emprender el liderazgo, cuando hay que encajar equipos, cuando hay que negociar o resolver conflictos y es también fundamental cuando nos toca pensar desde el marketing o la innovación cómo ponernos en lugar del cliente. Un buen ejercicio es aprender a ponernos cada vez con mayor rapidez en lugar del otro. No necesariamente para compartir su punto de vista racional o emocional, si no para conocerlo y así poder actuar con más acierto. Es una práctica natural, una gimnasia necesaria y recomendable.


Hay personas que tienen dificultades en atender más allá de su ego. Nunca se alegran de los éxitos de los demás ni saben compartir los propios. Siempre tienen que ser “el niño en el bautizo o el muerto en el entierro”. Solamente analizan las situaciones desde la lente de su ego que de tan hinchado emborrona la realidad y confunde persona y personaje. El mundo gira alrededor de su ego. Para ellos la generosidad es esfuerzo y excepción.


Cualquier directivo, cualquier director de equipo, sabe que gestionar estos egos con habilidad es una competencia esencial para el equilibrio humano en las organizaciones. Desde luego, en algunas organizaciones, la gestión de los egos consume una energía excesiva.


(el detalle es de Louis Gallait)


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15 d’abril 2010

El papel del director de innovación




No es fácil ser Chief Innovation Officer de una compañía, especialmente si el crecimiento de la compañía depende de la innovación. Todo el mundo habla de innovación pero obtener resultados gracias a ella es un gran reto. Una vez superado un esquema clásico de departamento de I+D, el director de innovación pasa más a ser un director de orquesta con muchos solistas y artistas invitados que el tenor de la innovación en la compañía. Innovar se declina en equipo, en abierto, en riesgo y en resultados.



Probemos a compartir una lista de funciones sobre el papel del CIO:



1. Pensar, liderar y facilitar un modelo de innovación que incumba a todos en la empresa.



2. Garantizar un modelo de innovación estratégico (strategic FIT). ¿Innovar para qué? ¿Para crecer, para incrementar la competitividad, para diferenciarnos?



3. Velar por el ROI de la innovación. Velar por los objetivos de ventas basados en innovación. Velar por el "corporate entrepreneurship" asociado a la innovación.


4. Fundamentar una cultura corporativa que despliegue equilibradamente creatividad y disciplina como valores de la innovación. Tener ideas es importante pero no suficiente. Hay que hacer avanzar el “funnel” de innovación con una buena cartera de proyectos de innovación disruptiva además de innovación incremental.



5. Abrir la innovación, combinar eficientemente conocimientos y talento interno con las aportaciones externas. No caer ni la endogamia ni el papanatismo de que porqué venga de fuera es mejor. Articular inputs y outputs de innovación en un formato abierto.



6. Regular el sistema de presiones e incentivos vinculados a la innovación.



7. Defender un “funnel” con un rápido “time to market”.



8. Extraer el máximo rendimiento de los resortes de los sistemas de investigación e innovación nacionales o regionales.



9. Aprender de los fracasos más rápido que nadie hasta resolver una tasa de éxito positiva (en innovación disruptiva, también).



10. Construir un relato sobre la innovación en la compañía atractivo para los stakeholders y para los públicos internos, un relato orientado a futuro y acreditado en resultados.



(La imagen es de Paolo Veronese)


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13 d’abril 2010

Ayer se presentó el libro de este blog: "Cosas que aprendemos después"


Ayer se presentó el libro “Cosas que aprendemos después “que reúne una selección de post de este blog. El libro está editado por Plataforma Editorial gracias a la amabilidad de Jordi Nadal, mi editor y mi amigo. El acto fue una entrañable reunión de amigos con dos intervenciones muy de agradecer del editor Jordi Nadal y del Rector de la UPF, José Juan Moreso, que serán inolvidables para mí. Mi gratitud emocionada a todos. Agradezco profundamente a los lectores su fidelidad y comentarios y a los asistentes al acto de ayer su apoyo y estima.

Os reproduzco la parte de mi intervención que resume el espíritu del libro y “10 cosas aprendidas después” que fueron la esencia de mi intervención en el acto de presentación.


1. La importancia de pensar. Estoy contra el benchmarking y a favor de pensar. Hay demasiado mimetismo en la gestión y poca diferenciación. Pensar rápido y en grande es una competencia que me fascina. considero que pensar es un ejercicio personal y que razonar es un ejercicio de equipo. Aprender a pensar es nuestra vida.


2. El respeto por los que arriesgan en sus proyectos, arriesgan de su bolsillo o arriesgan sus trayectorias Necesitemos una sociedad que respete más a los que arriesgan y que ignore mucho más a los que solamente saben bloquear y destruir. Una sociedad que valore más a los que salen de su área de seguridad para crear y servir a los demás.


3. El desconfiar de los que tienen la queja por relato. Ni como a profesionales, ni como empresarios, ni como país, me parece que no sirve de nada instalarse en la queja como trayectoria. Admiro a los que saben encajar y afrontar la adversidad con resilencia. La queja es una mala estrategia personal o colectiva.


4. El buscar el beneficio de abrir nuestras organizaciones para hacerlas más innovadoras y permitirles así crecer más y mejor. Abrir la mente, abrir las empresas a una innovación más eficiente desarrollada junto a otros, en alianza y facilitando el corporate entrepreneurship , este es en este momento mi gran reto profesional.


5. Admirar el talento y otorgarle prioridad. Tenemos demasiadas infraestructuras sin talento. No todo el mundo sirve para todo. Es determinante quién hace las cosas. Debemos escoger entre dos espirales, escoger en nuestra vida profesional o empresarial, la espiral del talento que atrae talento la de mediocridad que atrae mediocridad. Y admiro especialmente el talento sin arrogancia, el de aquellos que saben conjugar inteligencia i humildad, sabiduría y sentido de servicio.


6. Respeto mucho el esfuerzo. Creo que debemos recuperar el sentido del esfuerzo, obviamente del esfuerzo con sentido. Creo que los proyectos requieren horas y empeño además de talento. No me parece fácil resolver la ecuación de la vida profesional y la personal.


7. Celebro la brevedad. La considero una muestra de respeto a los demás. El esfuerzo de síntesis evita invadir innecesariamente el tiempo de los demás. Celebro la brevedad porqué implica invertir bastante tiempo en convertir la brevedad en algo prolífico y brillante. En comunicación, menos es más.


8. Me gusta la gente a la no que hay que motivar. Me generan confianza aquellos que vienen motivados de casa y que actúan como anticuerpos ante los bloqueos corporativos que, a menudo invaden las empresas e instituciones.


9. Lo que profesionalmente me hace feliz es aprender, desaprender no sé si me hace feliz, pero es tan necesario como aprender y más difícil. Si no aprendemos en las organizaciones dónde estamos quiere decir que ha llegado el momento de dejarlas.


10. Finalmente he entendido, gracias a mis compañeros, mis clientes y mis alumnos, que liderar es servir. De algún modo, este libro es una forma de servir.


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Ahir es va presentar el llibre d'aquest blog : "Cosas que aprendemos después"


Ahir es va presentar el llibre realitzat amb textos d’aquest blog: “Cosas que aprendemos después”. Vaig tenir l’honor de que l’editor, Jordi Nadal i el Rector de la UPF, José Juan Moreso, em precedissin amb dues intervencions que per a mi són inoblidables. Agraeixo molt sincerament als lectors del blog la seva fidelitat i els seus comentaris i als assistents ahir a l’acte el seu suport i estima.


Us reprodueixo una part del meu discurs, el que em sembla recull l’essència del llibre.


Un dia t’adones que no saps exactament on i quan has après coses que no havies trobat en els llibres, o que les havies entès de la interacció entre els llibres i la vida. Són coses que aprens després. Són coses que aprens compartint. Moltes d’aquestes coses les he après de vosaltres, gràcies a tots per estar aquesta nit aquí. Aquest és un llibre compartit perquè el seu contingut s’inspira en la quotidianitat del treball amb els clients, amb els companys, amb els alumnes, per tant el copyright últim és compartit amb molts de vosaltres. Aquest, també és un llibre compartit perquè està basat en un blog que neix per a fixar i compartir coneixement. Potser si no tingués tan mala memòria no em veuria obligat a escriure per aprendre. El blog és una eina per a aprendre, és una eina per a compartir.
El blog va néixer fa tres anys per culpa del Sergio Cortés que em va introduir en aquest món de continguts a la xarxa del que ell ara és un gurú amb un gran projecte empresarial i del Pere Cardús que ho va fer tècnicament possible. El blog i el llibre que ara teniu a les mans és un llibre de pessics. Sempre m’han agradat els llibres que pots agafar i deixar, espurnejar idees, passejar-hi d’una pàgina a l’altre i aturar-te allà on l’interès d’aquell moment o l’estat d’ànim et conviden a llegir unes línies. És un llibre de pessics perquè ha estat escrit en les cantonades de l’agenda. Molts d’aquests post estan fets als avions i aeroports, a casa quan tots mirem la tele amb el portàtil a les cames o al despatx entre reunió i reunió. Trobareu pessics de gestió empresarial i gestió pública, d’innovació, de gestió del talent, d’estratègia i de comunicació.


El blog, tot i no liderar cap ranking de lectura, te prou lectors com per a que esdevingui un compromís. Un compromís amb un mateix en aquest cursa infinita de fixar coneixement i amb els lectors a qui agraeixo la seva fidelitat i especialment els seus comentaris. El blog té poques regles: no parlo de política, ni de coses personals, escric el que penso i escric perquè és la meva forma d’aprendre. No m’agrada desqualificar-hi persones perquè és un exercici que cada dia trobo més mediocre i menys interessant.


Al final, acabes parlant al blog i al llibre del que ha estat significatiu en la pròpia trajectòria: l’empresa, la universitat, la gestió pública, els que han sigut els meus móns professionals. A tots aquests trams de vida he fet amics i avui tinc la sort de retrobar-vos aquí. A tots aquests trajectes he anat sedimentant algunes conviccions que aquest llibre m’ha permès de plasmar ni que sigui dispersament, sovint en unes llistes que busquen atrapar al lector en espurnes de pensament.


Quines són les coses que he après després d’aquests trajectes professionals? Coses senzilles però que no per senzilles no deixen de semblar-me les coses centrals...per a la nostra activitat com a professionals, com a responsables de projectes institucionals o com a líders de projectes empresarials. Permeteu-me que assagi avui una llista més que us introdueixi al llibre, que apunti a aquelles coses que he intentat subratllar com les coses que em semblen importants en el món de la gestió professional en el que ens movem. Les 10 coses que he après després són:


1. La importància de pensar. Estic contra el benchmarking i a favor de pensar. Hi ha massa imitació en la gestió i poca diferenciació. Pensar ràpid i en gran és una competència que em fascina. Em sembla que pensar és un exercici personal i que raonar és un exercici d’equip. Aprendre a pensar és la nostra vida.


2. El respecte pels que arrisquen en els seus projectes, arrisquen de la seva butxaca o arrisquen les seves trajectòries. Necessitem una societat que respecti més els que arrisquen per empènyer i que ignori molt més els que només saben bloquejar o destruir. Que consideri més als que surten de la seva àrea de seguretat per a crear i servir als altres.


3. El desconfiar dels que tenen la queixa per relat. Ni com a professionals, ni com empresaris, ni com a país, em sembla que no serveix per res instal·lar-se en la queixa com a trajectòria. Admiro els que saben encaixar i afrontar les adversitats amb resilència. La queixa permanent és una mala estratègia personal i col·lectiva.


4. El buscar el benefici d’obrir les nostres organitzacions per a fer-les més innovadores i que així puguin créixer més i millor. Obrir la ment, obrir les empreses a la innovació eficient amb altres, a les aliances i al corporate entrepreneurship és, en aquest moment, el meu repte professional.


5. L’admirar el talent i donar-li prioritat. Tenim massa infraestructures sense talent. No tothom serveix per a tot. És decisiu qui fa les coses. Hem de triar, hi ha dues espirals, la del talent que atreu talent i la de mediocritat que atreu mediocritat. I admiro especialment el talent sense arrogància, el d’aquells que saben conjugar intel·ligència i humilitat, saviesa i sentit del servei.


6. Respecto molt l’esforç. Crec que hem de recuperar el sentit de l’esforç, òbviament de l’esforç amb sentit. Crec que els projectes necessiten empeny i hores a més de talent. No em sembla fàcil resoldre l’equació de la vida professional i la personal i tinc en els meus pares un gran testimoni de treball que m’ha marcat i que em fa valorar molt aquells cansats que fan la feina.


7. Celebro la brevetat. La considero una mostra de respecte als altres. L’esforç de síntesi que evita envair innecessàriament el temps dels altres. Celebro la brevetat perquè comporta invertir força temps per a convertir-la en brevetat prolífica i brillant. En comunicació, menys és més.


8. M’agrada la gent a la que no s’ha de motivar. Em generen confiança aquells que venen motivats de casa i que són bons anticossos per al bloqueigs corporatius i per a les tonteries que sovint omplen les empreses i les institucions. Jo, com el Francesc Santacana, un d’aquests meus mestres de després, va dir un dia en una entrevista a El País: “estic contra la tonteria”, doncs això, jo estic contra la tonteria.


9. El que em fa professionalment feliç és aprendre, desaprendre no sé si em fa feliç, però és tant necessari com aprendre i és més difícil. Si no aprenem a les organitzacions on som vol dir que és hora de deixar-les.


10. He entès finalment, gràcies als meus companys, als clients i als alumnes, que liderar és servir. I d’alguna manera, aquest llibre vol ser un exercici de servei.


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06 d’abril 2010

¿ha muerto la planificación estratégica?


Ya hace muchos años que la planificación estratégica entendida como una hoja de ruta que las empresas e instituciones podían trazar y aplicar rígidamente para alcanzar su visión ha sido cuestionada. Me acuerdo perfectamente del bien que nos hizo Henry Mintzberg en su “Rise and Fall of Strategic Planning” (1994) cuando explicó que todo era un poco más complicado que hacer un DAFO, dictar una misión y desplegar estrategias. El diálogo con el entorno cambiante pasaba a ser una variable fundamental de la planificación estratégica incorporando conceptos nuevos como el de las estrategias emergentes. Ha llovido mucho y el libro de Mintzberg mantiene interés.


La planificación estratégica clásica continúa siendo cuestionada y le llueven nuevos interrogantes a partir desde tres perspectivas distintas: los contextos de cambio permanente, la emergencia de la innovación como base competitiva y la prioridad talento.


Norman Wolfe publicaba esta semana en su blog de la revista Fast Company un post de título sugerente “Strategic Planning is dead – Long life Strategy Execution”. Wolfe insiste en la importancia de transformar la antigua planificación estratégica en una dinámica interactiva ante los contextos sucesivos con los que una empresa se encuentra. http://www.fastcompany.com/1603160/strategic-planning-is-dead-long-live-strategy-execution


Xavier Ferrás en su tesis sobre innovación cuestiona seriamente la validez de la planificación estratégica clásica arguyendo que la base competitiva para sobrevivir en mercados maduros se encuentra más en la capacidad de innovar que en la capacidad de planificar rígidamente. Ferrás hace un repaso sensacional a la historia del management y sitúa la innovación como una fase posterior a la de la planificación estratégica.


Por otro lado, los debates sobre talento han puesto otra vez de manifiesto la importancia que algunas organizaciones han dado históricamente al talento por encima de la estrategia con un argumento que podría resumirse en: “contrata a los mejores y ya sabrán lo que hay que hacer en cada momento”. Sería el caso de instituciones como la Universidad de Cambridge que sigue esta máxima desde hace siglos y no le ha ido mal.


A pesar de todo, ni las empresas ni las instituciones no pueden vivir sin dirección. Necesitan una visión que las movilice, que sirva para alinear los procesos internos de decisión y que sirva también para ordenar la relación entre sus recursos y sus prioridades.



¿Continúa teniendo sentido elaborar planes estratégicos? Absolutamente sí. ¿Continúa teniendo sentido hacerlos como hace 25 años? Absolutamente no.



Hoy los planes estratégicos deben servir como hoja permanente para ordenar el cambio, para establecer los mecanismos de relación con los contextos cambiantes, para definir políticas respecto del talento y generar un modelo de innovación. Los planes estratégicos no son un buen instrumento para definir al detalle lo que cada organización debe hacer en cada uno de sus rincones, si no para mantener un rumbo, una visión y dotarse de instrumentos para pensar en cada momento que es lo que nos permite acercarnos más a nuestros objetivos. Tiene razón Normal Wolfe cuando insiste que en la mayoría de casos las organizaciones (igual que las personas) dan respuestas semiautomáticas a la relación del día a día con el entorno. La planificación estratégica no tiene actualmente la función de establecer estructuras y lógicas inalterables. Al contrario, la planificación estratégica tiene sentido en cuanto permite responder ágilmente a la necesidad de cambio permanente y ordenar la forma cómo vamos a dar respuesta a este cambio incesante en el marco de la visión a la que aspiramos. No podemos trabajar sin horizonte, no podemos comunicar sin rumbo, no podemos desarrollar trayectorias innovadoras sin visión.


(La imagen es de Claude Lorrain)


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05 d’abril 2010

Necesitamos empresas que crezcan rápidamente


¿Cuántas “Rocked Ship”, empresas de gran y rápido crecimiento, hemos acumulado en todos estos años de potenciar el emprendimiento? Muy pocas. Tenemos un modelo de entrepreneurship que tiene como output natural la microempresa, acaso la pyme. Pero nos cuesta crear empresas que facturen por encima del millón de Euros y que asienten un mínimo de ocupación estable y significativa. ¿No debería esto llevarnos a reflexionar sobre la actividad de nuestras incubadoras? Por ejemplo, ¿no debería llevar a replantearse el perfil profesional de quienes lideran incubadoras sin acreditar experiencia empresarial? ¿No deberíamos trufar en los coachers de los viveros los perfiles más teóricos con gente que tenga experiencia significativa como empresario? ¿no deberíamos aplicarnos en metodologías que nos permitieran una mayor orientación al crecimiento? Sin duda que sí, creo que hay que hacer una reflexión seria sobre lo que hacemos como sociedad para impulsar la creación de nuevas empresas y estoy convencido que hasta que no involucremos a los empresarios consolidados en esta tarea nuestros resultados serán tan discretos como hasta hoy.


Os reproduzco una gráfica de Christin Chabot publicada en Wall Street Journal http://www.tableausoftware.com/public/gallery/taleof100 sobre cuánto tardaron a lo largo de tres décadas algunas de las más importantes empresas de software en tener unos ingresos de 50 M US $. Hoy estas empresas facturan, por norma general, mucho más. He sacado la información del blog de Shantanu BHAGWAT que siempre es una buena fuente para temas de Venture Capital. Veamos algunos ejemplos de cuanto tardaron en ingresar 50 M US $ las siguientes compañías:


Adobe(1982) 6 años
Mc Afee (1989) 6 años
Novell (1983) 3 años
Verisign (1995) 4 años
Microsoft (1975) 8 años
Oracle (1977) 10 años
Red Hat (1993) 9 años
Symantec (1982) 8 años



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