30 de maig 2010

Cova de Santa Agnès


He pujat a la Mola des de Cavall Bernat per un camí dels monjos que semblava cansat de gent. M’he aturat a la Font del Saüc: Recordo haver-hi anat amb el meu avi. L’àvia ens preparava una “fiambrera amb llumillu” que després varem saber que es deia una carmanyola de llom. El llom tenia regust de ferro i el pa mai era tou. L’avi bevia vi de la bota (del vi en deia morapiu) i jo aigua amb una cantimplora folrada de vellut verd. Calçàvem xiruques. i portàvem unes motxilles com de lona gris, a la meva, hi portava un escut amb les quatre barres. L’avi Salvador m’explicava quan havia pujat a cavall a La Mola i jo l’escoltava fascinat.

He deixat els records a la font i he pujat a La Mola, després he baixat fins a la Cova – Ermita de Santa Agnès. M’impressiona que en aquesta part tant vertical de muntanya, davant de la verticalitat dels turons del Cabrit, del Boc i de les Nou Cabres, parets espectaculars, algú fa segles hi va construir una ermita amb voltes gòtiques a costat del rocam que regalima aigua. He llegit que era una mena de convent de “dones penedides”. Aquest meravellós paratge devia ser tot un exili interior. És un racó fresc, amb un concert d’ocells de capvespre. Es baixa a Santa Agnès però pujar, pujar sembla que es pugi de l’infern.
He tornat altra cop pel Camí de la Soleia per veure novament la vista sobre la Castellassa de Can Torres quan es fa fosc i les roques busquen la fresca.


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28 de maig 2010

No es lo mismo planificación que estrategia


Debo a Joan Cortés el conocimiento de Willie Pietersen y la lectura de su libro Strategic Learning(2010). Es lo mejor que he leído en estrategia en mucho tiempo. Pietersen, profesor de Columbia después de una larga trayectoria profesional en el mundo de los grandes negocios, expone con rotunda claridad sus conceptos, especialmente la necesidad de que las empresas construyan, no propuestas de valor, si no propuestas ganadoras. http://www.williampietersen.com/


Es muy clarificadora la distinción que hace Pietersen entre Estrategia y Planificación. La estrategia es escoger las mejores opciones y focalizarse en ellas. La planificación es el orden, la lógica que se establece de prospectiva, logística y recursos para poner la estrategia en acción. No son lo mismo. La estrategia nos dice dónde los trenes deben ir. La planificación procura que sean puntuales.


En general los esfuerzos de planificación acaban comiéndose la estrategia. Dice Pietersen, un 90% va a la planificación y un 10% a la estrategia en el marco de la planificación estratégica. Y aquí está el error.

Es por ello que algunos hace tiempo pregonamos que la pareja de baile de la estrategia va a ser cada vez más la innovación en vez de la planificación.


(otros pies de Ingres)


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27 de maig 2010

El cambio como relato posterior


Nos reunimos con el equipo de dirección de la empresa. Una empresa sólida (hasta ahora), con gente de talento, con lucidez en el análisis sobre los mercados que empiezan a declinar y con una actitud abierta a reinventarse, a diversificarse, a internacionalizarse. Contrastamos posibilidades y quedan en los papeles algunos caminos, sendas de futuro grafiadas en blocs de notas llenos de urgencias diarias. Compartimos la sensación que algo nuevo puede nacer y sustituir a los que todavía aguanta la empresa y deja repletas las agendas. Es una situación habitual. Hemos vivido otras veces la emoción de las ideas. Queda lo difícil.


¿Qué hará que los nuevos caminos avancen o que queden en notas de libreta a las que el día a día impide dedicarle tiempo? Básicamente nuestra capacidad de innovación. La innovación es la disciplina que lleva las ideas nuevas a la realidad. Consiste en saber mantener el ritmo del presente pero introducir espacios para lo nuevo. Se requiere criterio, capacidad de riesgo y mucho sentido de la realidad.


Las empresas innovadoras aprovechan los indicios de declive de sus mercados para reinventarse (no solamente para decir que hay que reinventarse) mientras que las empresas prepotentes (saben más que sus mercados) o las empresas enganchadas a lo urgente (son incapaces de cambiar sus inercias ancladas en el pasado) declinan con sus mercados.


Es fácil escribir, es fácil tener ideas, pero lo transcendente es tomar decisiones prácticas realmente innovadoras.


El cambio no son palabras, son decisiones. El cambio solamente es un relato, después.

(el detalle es de una pintura de Ingres)


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26 de maig 2010

Gestión del tiempo


1. La gestión del tiempo es la gestión de nosotros en el tiempo. Es complicada por qué significa romper nuestras propias inercias.


2. El objetivo de la gestión del tiempo es compatibilizar la eficiencia en conseguir retos estratégicos con el desarrollo profesional.


3. La gestión del tiempo requiere construir espacios de concentración en casi cualquier parte.

4. La gestión del tiempo implica un sistema de prioridades :pensemos en aquello por lo que nos gustaría recordaran nuestra gestión, comprobemos que es estratégico para la organización y construyamos nuestro propio criterio para decidir la agenda.


5. Hay que saber acelerar cuando es preciso, leer rápido, pensar rápido, decidir rápido, no siempre acertaremos, pero acertaremos más que si siempre pensamos y decidimos tarde.


6. La tecnología nos ofrece muchas posibilidades para planificar el tiempo, pero la gestión del tiempo depende del criterio y no de la tecnología.


7. Una parte sustancial de la gestión del tiempo es no hacer perder el tiempo a los demás.


8. Hay que tener tiempo para aprender y para ayudar a nuestros colaboradores aprender. No se respeta a los jefes de los que no se aprende.


9. Trabajar muchas horas no es un indicador de impacto, pero normalmente ayuda.


10. Más importante que conciliar la vida profesional y la personal es no mezclarlas.

(la imagen es un precioso reloj de Paolo Uccello)


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23 de maig 2010

Capvespral: Camí de la Soleia



El camí de la Font de la Soleia fa una volta de més de 180 graus des del camí dels monjos fins a la Cova del Drac. Voreja la muntanya per camins aeris penjats a la roca com uns fils verds que semblen artèries de vida grafiats en parets verticals. Impressiona molt la vista des del Camí de La Soleia de la Castellassa de Can Torres, és una icona majestuosa de la muntanya , la vista des del camí és molt aèria. Aquesta tarda, el sol que es pon per l’altra cantó de muntanya l’enfoca per acomiadar el dia i la cobreix d’una vermellor especial que acompanya el moviment que dibuixen les roques per conferir una esveltesa poètica. El camí és llarg i presenta trams molt aeris que a mi em fa una certa basarda. M’he aturat a algunes balmes del camí i a la Font que raja com raja tot a la muntanya després dels mesos de pluja. El camí dona moltes opcions: la inquietant Cova de la Ànimes o Santa Agnès són algunes de les principals. He tornat per La Mola i el Camí dels Monjos, una passejada de dues hores, un regal de diumenge de la tarda.


(la imatge pertany a l'excel·lent web http://www.santllorecdelmunt.com/)


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22 de maig 2010

La función pública y el recorte salarial


La función pública necesita profesionales de calidad, necesita talento. ¿si pudiéramos empezar desde cero, a cuántos de los que hoy trabajan en las administraciones públicas volveríamos a contratar? Seguro que no a todos, pero probablemente a la mayoría, más o menos igual que si lo aplicáramos al sector privado. Es cierto que en el sector público hay más parásitos emboscados que no aportan, pero no son la mayoría. No comparto el tópico sobre la ineficiencia de los trabajadores públicos. Mi experiencia es muy distinta. Conozco a grandes profesionales del sector público que tienen una gran vocación de servicio y aportan mucho.

Estos días los trabajadores públicos han entrado en la percepción de crisis por la dura vía del recorte salarial generalizado. Hasta ahora, protegidos por la seguridad que da en entorno público, habían pasado a gestionar presupuestos menores pero sin vivir los traumas de despidos alrededor. La eficiencia del sistema público baja, hay la misma gente para ejecutar presupuestos disminuidos.

Pero más allá del impacto de la rebaja salarial que resulta obvio, para muchos profesionales el atractivo del sector público puede cambiar. Hay una franja de profesionales públicos que podrían aportar mucho en el sector privado pero que prefieren el sector público por que les permite una gestión más creativa, con las pegas de algunas interferencias políticas, pero una gestión que en los años pasados ha sido muy emprendedora porqué los presupuesto crecían sin parar. Otros profesionales de la función pública aprecian mucho que su generación de valor tenga una componente social.

Pero ahora ha llegado la hora de la austeridad. No hacer gastos prescindibles para el valor final y gestionar desde la innovación: con menos dinero hacer más por qué se hace de modo distinto, más eficiente. Ahora que es cuando necesitaremos más talento en el sector público es cuando el sector se puede hacerse menos atractivo o solamente atractivo para aquellos que valoran la seguridad por encima de todo en su vida profesional.

Entiendo que el recorte salarial viene impuesto por la consolidación fiscal que permite mantener el euro y que es una realidad difícil de asumir, pero me gustaría pensar en un futuro de función pública más valiente. Más que pensar en recortar un salario que muchos se ganan con creces, me gustaría pensar en una función pública capaz de deshacerse de aquellos que no aportan nada, que son perfectamente prescindibles para crear valor social. Sería mucho más justo.


Seguramente la próxima gran reforma que nos vendrá impuesta por Europa, por los mercados e incluso por el sentido común, será la reforma laboral. Y será dura y conflictiva, pero es necesaria vista la situación terrible del mercado laboral en España. Y es aquí donde los vectores convergen. Necesitamos mayor flexibilidad en el ámbito público y en el privado, no para que haya menos trabajo, si no para que haya más, con modelos de flexiseguridad u otras fórmulas eficientes. Y en esta reforma el sector público no debería quedar al margen. ¿Para excluir a más gente y generar más paro? No. Simplemente para generar eficiencia en lo público y en lo privado. La competitividad no se consigue con discursos, sino con compromiso, esfuerzo e inteligencia. El sector público debe premiar a los que se esfuerzan y excluir a los que se emboscan en él, el sector público debe captar el mejor talento y pagarlo a precios de mercado. La alternativa es un sector público que envejece, que es poco atractivo, que se orientará al escalafón y se alejará de la competitividad.

Puedo entender las razones que justifican la medida que se ha tomado ahora, pero es una senda que de mantenerse, será muy injusta con esa parte competitiva del sector público que realmente aporta la mayor parte del valor social. No nos equivoquemos, es mejor sacar a los que no trabajan que penalizar a los que aguantan la dignidad y eficiencia del sector público.


No podemos hablar todo el día de talento y gestionar en dirección contraria.


(La imagen es de Lorenzetti otra vez)


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18 de maig 2010

El reto de la humildad directiva


Hay quién, el éxito y el poder, nubla. Hay a quién no. La humildad facilita la función directiva, la refuerza. La falsa humildad la disminuye. La falta de humildad deteriora las relaciones. No se trata de confundir humildad con compadreo ni de trasponer jerarquías basadas en la naturalidad. Se trata de actuar con sentido de alteridad, contener el ego en cuadrantes discretos y no sacar las personalidades de su contexto.


Formas en que se manifiesta la humildad directiva:


1. Un respeto natural, nada impostado para con todos (incluso con los proveedores).


2. Capacidad de escucha. Ser capaz de no hablar permanentemente de uno mismo.


3. Comunicar desde el ejemplo más que desde las palabras.


4. Poner barreras a la soberbia del conocimiento, poner palancas al aprendizaje.


5. Presentar suficiente seguridad como para aceptar el fracaso propio.


6. Liderazgo suave: potente por servicial.

7. Capacidad para contener la arrogancia corporativa.

8. Combatir la arbitrariedad como estilo directivo.

9. El uso eficiente, no excluyente, de la autoridad.

10. Puntualidad.


(la imagen es muy conocida: Ambrogio Lorenzetti)


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La balma de Puig Andreu


Puig Andreu és un cim situat entre Puigbó i el Collet Roig, és un camí natural per arribar al Puig de la Balma i d’allà travessar la riera dels Codolosos i arribar a Mura per la Creu de la Vila. El Puig Andreu vist des dels boscos de la Creu de la Vila és d’una esveltesa extraordinària com un coll voltat d’arbres que li fan d’esmaragdes. Vist baixant des del Turó dels Duchs presenta les típiques balmes de tots els rocams importants d’aquest zona de la muntanya, com mossegades profundes que conformen aixoplucs i mitges coves. Montserrat és sempre al fons, defineix l’escenari on actua el Puig Andreu. Un cop a dalt no es pot deixar de buscar la Balma obrada que hi ha. És antiga i té una certa estructura defensiva amb canalers per espingardes. És fàcil d’imaginar històries de bandolerisme i altres testimonis de la violència que implicava la vida a muntanya. Són o semblen construccions per a emboscats, gent que fuig.


Torno a casa agraït al Narcís Serrat que em va insistir en conèixer la balma. El Narcís ha estat un gran de l’alpinisme català i coneix la muntanya pam a pam. Parlem d’aquestes piles de pedretes que la gent deixem com a fites per recordar els propis camins. I em diu que hi és en contra, que no tots podem deixar senyals a la muntanya. Hi estic d’acord. La geografia de muntanya és per al GPS interior, es fa amb una artesania emocional. Ens hem d’equivocar anant per la muntanya, és la manera com aprenem a llegir els seus plecs i combinar torrents amb serralades.


Surto del Puig Andreu i torno cap a la Coma d’en Vila per un camí que s’agafa en direcció al Mal pas. Terreny extraordinari, solitari, amb menys gent, més orientat al Bages.


(la imatge de la balma de Puig Andreu pertany a http://www.santllorencdelmunt.com/ )


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17 de maig 2010

Centrifugar la responsabilidad individual


Lo fácil es refugiarse en el entorno. Como si mimetizándonos en el contexto llegaran las soluciones. Pero no es verdad, las soluciones llegan por un ejercicio de responsabilidad individual. Y la responsabilidad individual se nutre de decisiones propias basadas en un pensar propio, en esfuerzo personal y en lo que cada uno está dispuesto a arriesgar.


Hay que apelar a una mayor responsabilidad individual, a no esperar que las cosas nos vengan dadas siempre por los demás. Es un error. No podemos confundir el avance de los derechos sociales, que es un termómetro de civilidad, con el detrimento de la responsabilidad individual. Ni el estado puede dar trabajo a todos, ni los ayuntamientos pueden arreglar las empresas, ni los padres pueden examinarse por sus hijos. Hay una parte de responsabilidad intransferible y hay que reivindicarla, valorarla.


Son las propias decisiones empresariales las que nos posicionan, son la seriedad y capacidad personal la que nos ayuda a definir nuestro propio futuro profesional, son nuestros compromisos personales ante la sociedad la que permite el equilibrio social.


Resolver nuestra propia vida, es por fortuna, responsabilidad personal.


(La imagen es de Andrea del Castagno).


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12 de maig 2010

Europa ante su austeridad


No es que lo que diga Finantial Times vaya a misa, pero a menudo nos ayuda a pensar y a constatar algunas percepciones de los que tejen opiniones globales. Por ejemplo, la percepción, a veces racional y a veces arrogante, que se tiene de Europa desde Estados Unidos; una Europa vista como un museo con algunos apéndices dinámicos a considerar, básicamente de la Europa anglosajona y nórdica. Poco más: mucho desconocimiento y poco interés, porque las dimensiones del mercado dan prioridad a Asia.


Me ha hecho pensar mucho el post de Gideon Rachman en su blog de Finantial Times. Es un periodista de referencia en temas internacionales y de globalización. Ha pasado por la BBC y The Economist, y colecciona títulos y premios de grandes universidades. Su artículo Europa no está preparada para la austeridad es muy recomendable http://blogs.ft.com/rachmanblog/2010/05/europe-is-unprepared-for-austerity/, os avanzo dos párrafos y os recomiendo su lectura:


“Lamentablemente, ni los votantes ni los políticos europeos están preparados para la época de austeridad que les espera. Siempre pensé que Europa había dado en el clavo. La idea era que EEUU fuera una superpotencia militar, que China se convirtiera en el gigante económico, mientras Europa era una superpotencia en calidad de vida.
La época en la que los imperios europeos dominaron el mundo había llegado a su fin, pero no importaba. Europa podía seguir presumiendo de contar con las ciudades más hermosas, la mejor comida y los vinos más exquisitos, de ser la cuna de la civilización occidental, de tener las vacaciones más largas y los mejores equipos de fútbol. La calidad de vida de la mayor parte de los europeos nunca había alcanzado cotas tan altas. Era una excelente estrategia, pero tenía un gran fallo: Europa no podía permitirse un retiro confortable.”


Las generaciones de la postguerra inventaron la Unión Europea, a nuestras generaciones nos toca reinventar Europa, reinventar su papel en el mundo porqué no podemos ser espectadores pasivos de nuestro propio declive o no podemos callar eternamente ante los bloqueos corporativistas que impiden cualquier cambio realmente serio.



(la imagen es el Dante de Andrea del Castagno)


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10 de maig 2010

Dimitir de decidir


Parece que el dimitir de decidir se contagia:


1. Los estados esperan las presiones supraestatales (y de los mercados) les obliguen a tomar aquellas decisiones que a pesar de ser obvias son manifiestamente impopulares.


2. Las empresas tardan a corregir increíblemente cosas que no funcionan porqué las tensiones internas que provoca modificarlas o las inercias que se adueñan de todo son más fuertes que decisiones complicadas de tomar.


3. Muchos trabajadores o profesionales saben que deben corregir seriamente su trayectoria profesional pero esperan que el paro les obligue a tomarse en serio su futuro.


Que otros decidan por nosotros es afiliarse a una falsa comodidad. Deciden otros por nosotros pero más tarde, más lejos y más contundentemente de los que debiera haber sido. Que decidan por nosotros no es lo que aprendemos en las escuelas de liderazgo y de gestión del cambio, es todo lo contrario.


Gary Hamel decía a propósito de la innovación y el cambio en de Future of Mangement: “No podemos afirmar nada certero sobre el futuro, con una excepción: en algún momento de la próxima década, su empresa se enfrentará al reto de cambiar de una manera que no tiene precedentes” (…) Y lo que más ha cambiado es el propio cambio. (…) Más bien se trata que ahora el ritmo del cambio es exageradamente rápido, (…) El objetivo, por tanto, es crear organizaciones capaces de una renovación continuada, sin traumas. (…) Y ahí está el reto: crear organizaciones capaces de renovarse continuamente sin crisis previas que lo justifiquen.”


Pues eso, deberíamos aprender a cambiar seriamente sin dejar acercar el abismo.


(continuamos con la serie de imágenes de Vittore Carpaccio)


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08 de maig 2010

Gestionar la confianza


Cuando creen en nosotros nos multiplicamos. La confianza expresada nos orientada a futuro, nos impulsa, nos sentimos capaces de asumir retos y nos parece que nuestra trayectoria profesional adquiere sentido en este momento.


Cuando no creen en nosotros nos empequeñecemos. La desconfianza percibida nos empantana en el presente, nos genera dudas sobre la trayectoria y potencial profesional. Es el momento de pensar y tomar decisiones.


Lo fácil es pensar que si no creen en nosotros es culpa de los demás (son injustos, son mediocres, son interesados) pero no es el mejor camino. Mejor atrevernos a asumir la responsabilidad de ganar la confianza, ni que los equivocados sean los demás.


Desde un punto de vista directivo es muy importante que la gente perciba confianza, se multiplique y también los es que tenga señales respecto de lo que no va bien sin provocar desconfianza, empequeñecimiento.


Transmitir confianza multiplica también al que es capaz de transmitirla honestamente.


(Vittore Carpaccio, una imagen más)


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05 de maig 2010

El síndrome del "y a mí esos que me van a contar"



Las organizaciones acumulan experiencia, conocimiento a través de las personas. Es su activo más significativo. Algunas de estas personas acumulan largas trayectorias, cual guerrero curtido en mil batallas. Han dedicado tiempo a los retos y han tenido éxitos y algunos fracasos. La idea de mejorar gracias a ideas y estímulos que puedan venir de fuera la organización no les seduce, creen que les marearán y no les aportarán nada significativo. Su expertise es su inercia. Pero los contextos cambian muy rápidamente y la habilidad en combinar conocimiento y en innovar puede ser estimulada desde el contraste externo.


Chesbrough insiste en la idea de que ninguna organización tiene todo el talento sobre un ámbito determinado, más bien sucede lo contrario. Abrirse es un ejercicio interesante que se debe gestionar eficientemente y orientarlo a resultados. La innovación abierta nos puede aportar más rapidez al mercado, nos puede generar más innovación disruptiva o nos puede abrir vías para hacer más eficiente la innovación.


A veces el síndrome de “y a mí esos que me van a contar” es un reflejo de una forma poco eficiente de abrirse pero a veces esconde simplemente arrogancia. Y la arrogancia ha hundido a muchas empresas. A las grandes grandes fábricas textiles de mi ciudad nadie les podía contar nada y han cerrado todas, pero en cambio existe Inditex en un lugar sin tradición textil significativa como Galicia. Hay que apostar por abrirse eficientemente y hay que incorporar detectores de arrogancia a cada esquina corporativa. La arrogancia no es una muestra de superioridad es la debilidad que antecede al fracaso.


(la imagen continua siendo de Vittore Carpaccio)


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04 de maig 2010

10 tipos de resistencia al cambio


La esencia de la gestión es gestión del cambio. En Esade tuve un profesor que decía que un cambio sin resistencia, ni es cambio ni es nada. La resistencia al cambio es habitual y puede tener formas muy distintas. No es que oponerse a los cambios esté mal, pero entre los que se oponen sistemáticamente a los cambios no están los que hacen a las organizaciones competitivas y a menudo están los que atienden a los bloqueos corporativistas.


Me ha parecido interesante poder compartir otra pequeña lista de tipos de resistencia al cambio:


1. Resistencia por no compartir la visión o el proceso que plantea el cambio.


2. Resistencia al cambio de contexto que altera inercias, intereses personales o derechos adquiridos. Estar abonado al pasado.


3. Resistencia por negación de la realidad, no se comparte el diagnóstico de cambio de paradigma o se presenta incapacidad para afrontar una realidad que se percibe adversa.


4. Incapacidad por entender oportunidades de nuevo formato.


5. Resistencia al riesgo, incomodidad por salir del área de seguridad o por pérdida de protagonismo.


6. Bloqueo corporativista ante el imperativo de flexibilidad o ante la innovación.


7. Resistencia al cambio de personas, a la emergencia o cambio de liderazgos.


8. Resistencia a la alteración de equipos o a la reorganización corporativa.


9. Resistencia por desconfianza o por escepticismo por anteriores expectativas de cambio insatisfactorias.


10. Resistencia cultural o ideológica al cambio.


(estoy abonado imágenes de Vittore Carpaccio, para mí , un descubrimiento)


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01 de maig 2010

Las leyes fundamentales de la estupidez humana


Desgraciadamente la estupidez existe. Afortunadamente Carlo M Cipolla definió la Teoría de la Estupidez. Os recomiendo su lectura, más de veinte años después. Hay una edición muy cuidada que impulsaron Fontana y Pontón de la Editorial Crítica (1991). De hecho, conozco a Cipolla por las indicaciones bibliográficas de Josep Fontana. En un mundo sin internet sus aportaciones bibliográficas (llegaba al aula de la UAB cargado de libros de todo el mundo) eran para los que éramos sus alumnos, impresionantes. Fontana hizo editar “Allegro ma non troppo” dónde Cipolla hace gala de un fino humorismo que derrocha inteligencia. Hay primero un ensayo divertido sobre “las Especias en la Edad Media” y finalmente está su famoso ensayo sobre “las Leyes fundamentales de la estupidez humana”. Lo releo con frecuencia, me río con él aunque no consigo una vacuna definitiva contra la estupidez. Reescribo las leyes fundamentales de Cipolla:


1. Siempre e inevitablemente cualquiera de nosotros subestima el número de individuos estúpidos en circulación.


2. La probabilidad de que una persona dada sea estúpida es independiente de cualquier otra característica propia de dicha persona.


3. Una persona es estúpida si causa daño a otras personas o grupo de personas sin obtener ella ganancia personal alguna, o, incluso peor, provocándose daño a sí misma en el proceso.


4. Las personas no-estúpidas siempre subestiman el potencial dañino de la gente estúpida; constantemente olvidan que en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier circunstancia, asociarse con individuos estúpidos constituye invariablemente un error costoso.


5. Una persona estúpida es el tipo de persona más peligrosa que puede existir.

No es necesario insistir en la aplicación al management y a la vida de la perspicacia de Cipolla.

En general, los médicos recomiendan releer el ensayo una vez al año, pero releerlo más a menudo no tiene contraindicaciones conocidas.

(la imagen es de Vittore Carpaccio, que no tenía nada de estúpido).


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