29 de juny 2010

Crear empresa, construir confianza


Para generar empresas hay que tener ideas, hay que tener modelo de negocio, business plan, gente con pasión, talento, liderazgo, capacidad de esfuerzo. Y hace falta confianza, sin confianza entre los que las promueven no hay empresas, o nacen débiles, tocadas de muerte. Las empresas no deben nacer a medias, deben nacer con decisión e ilusión. Sin confianza no hay nuevas empresas con potencial de crecimiento. Sin confianza entre los socios las empresas sanas, enferman. Venimos de una tradición corporativa en la que nos cuesta compartir, colaborar. Y sin embargo, cada día es más difícil crecer sin colaborar.

Deberemos reaprendernos, y deberemos aprender a construir confianza. Learning by doing, me temo.
(la imagen es de Agnolo Bronzino)


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27 de juny 2010

¿Cómo generar proyectos que reactiven la economía y generen ocupación?


¿Cómo generar proyectos que reactiven la economía y generen ocupación? Es la pregunta del millón de dólares para muchos “policy-makers” de todas las escalas territoriales.


Lo decisivo para que exista desarrollo territorial son proyectos significativos, gente capaz y empresas competentes y con capacidad de innovar y arriesgar. Son tres vectores fundamentales y relacionados entre sí, por descontado.
Las políticas públicas deben focalizarse en talento, proyectos y estímulo del crecimiento empresarial. Si estos vectores se acompañan de otras infraestructuras como universidades, parques tecnológicos, centros tecnológicos, incubadoras, clúster que generen valor, incubadoras, es perfecto. Aunque ya sabemos que inferir que de estas infraestructuras van a ser palanca de gran crecimiento territorial es más que incierto. No hay que alterar el orden. Lo decisivo es la gente, los proyectos y las empresas. No al revés.
Por tanto a la hora de hacer políticas de desarrollo hay que hacerse algunas preguntas. Vamos a preguntarnos sinceramente sobre nuestro “pipeline” de proyectos territoriales privados y públicos (volumen, dimensión, potencial, orientación a pasado o a futuro, impacto real). Vamos a preguntarnos seriamente, sin papanatismos provincianos ni sin minusvalorar a nadie, sobre nuestra gente de talento. ¿qué expectativa de decisiones de calidad podemos tener sobre la gente de talento? ¿qué expectativa tenemos en capacidad de arriesgar? Si tenemos gente que está acostumbrada a tomar decisiones de miles de Euros y queremos que las tomen de millones de Euros tenemos un problema a corto plazo. ¿Qué hacer? Vamos a preguntarnos por nuestras empresas tractoras, las que vertebran el tejido de pyme de alrededor, las que son claves para la cultura empresarial de un territorio.
Las universidades, los centros y parques tecnológicos son infraestructuras de competitividad. Nada que objetar, al contrario. Pero estas infraestructuras funcionan eficientemente si están pobladas de talento, rodeadas de empresas con proyectos de alto impacto, vertebradas por proyectos de dimensión significativa. En cambio, en el top of mind de muchos gestores públicos continuan pensando más en ladrillo que en proyectos, más en sujetos indefinidos que en talento, más en vagas iniciativas público - privados que en empresas. Lo que pasa es que sabemos cómo hacer una universidad o un parque tecnológico y no sabemos manejar políticas públicas efectivas sobre personas – proyectos – empresas. Aunque estamos aprendiendo porque la falta de resultados nos obliga a ello. Y más que nos obligará. Es responsabilidad de todos. Criticar es demasiado fácil. Hay que construir.




(El detalle es una imagen de Perugino)


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25 de juny 2010

Inventario de preferencias


Mientras escucho la dinámica charla - taller del profesor Les Charm del Babson College, un emprendedor nato y un gran trabajador, constato algunas preferencias.

1. Prefiero profesores aprendedores que profesores enseñadores.

2. Prefiero desaprender que desentender.

3. Prefiero aprender a manejar el riesgo y el miedo a emprender que enseñar “entrepreneurship”.

4. Prefiero a los que apuestan por aprender que los que aprenden solamente para apostar.

5. Prefiero catalizadores del cambio en estado de riesgo que inhibidores corporativos
profesionales en estadio de resistencia.

6. Prefiero las trayectorias a los éxitos.

7. Prefiero llamar a nuevas puertas que quedarme escuchando el estruendo de las que se cierran.
8. Prefiero la gente que sabe lo duro que es vender a los que licitan mucho sin haber vendido nunca nada.

9. Prefiero la gente que se esfuerza que la que se queja.

10. Hablando de empresa: prefiero jugar más en las áreas que en el medio del campo.

(La imagen es de Perugino)


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24 de juny 2010

Centros para acelerar la innovación


La industria financiera siempre ha sido importante en Boston y Fidelity es uno de sus buques insignia, líder en la gestión de fondos de pensiones. En el marco de un seminario de IESE tenemos ocasión de visitar su FACT (Fidelity Center for Applied Technology). Es un centro para catalizar y acelerar la innovación. Es, sin duda, uno de los mejores escaparates corporativos de innovación que he visto. Una mezcla de museo de la ciencia (una suerte de “magic box” que anticipa futuros) y la presentación de un modelo ordenado y atractivo de innovación. Consta de espacios muy atractivos: User Lab Experience, Emergy Technology Demostration Theater y History Wall sobre la historia de la innovación en Fidelity. Las explicaciones son atractivas, envolventes. El modelo de innovación que se presenta es integral que alimenta y despliega un “funnel” a través de un mix completo de iniciativas de innovación combinadas que incluyen , Idea management, Open innovation, Design Thinking, Brainstorming estructurados y orientados, y mecanismos de Corporate Venturing, El espacio es magnífico, las explicaciones solventes y la amabilidad corporativa ejemplar. La única duda es en cuanto a los resultados. Que es una herramienta muy potente de branding basada en innovación es evidente. Es una experiencia a seguir, si consigue ser más motor de innovación que escaparate deslumbrante de innovación se tratará de un modelo de referencia internacional que hablará por sus resultados.
La innovación siempre se verifica en las cuentas de explotación.


Visita virtual en http://fcat.fidelity.com/

(Este San Jerónimo es de Jan Van Eyck)


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23 de juny 2010

Jay Rao, o cómo convertir preguntas en retos de innovación y emprendimiento




Jay Rao es un profesor del prestigioso Babson College de Boston. Escucharle es estimulante. Hace pensar y conoce bien el mundo. Une finura intelectual a una gran capacidad de comunicación y está lejos de esa altivez que a veces transmite la élite académica bostoniana.



Habla del reto de crecimiento orgánico en las empresas como el reto en mayúsculas, mucho más desafiante que la compra de empresas como modelo de crecimiento. Y nos hace preguntas, y nos hace hacer preguntas, que para nosotros son inquietantes.



Os reproduzco algunas preguntas que me hago mientras el habla (por descontado el no tiene responsabilidad alguna sobre mis preguntas).



1. Rao sugiere que el problema de Europa no es que mueran grandes empresas si no que no nacen nuevas empresas o que las pyme tienen más dificultades de crecer que USA. Rao cuestiona si tiene sentido mantener vivas, a base de ayudas públicas, las empresas zombies, que no son competitivas pero que reciben ayudas reiteradas para evitar su cierre. Y, yo me lo pregunto con él? ¿No habríamos sabido crear nada realmente potente con todas las ayudas que acumulan algunas grandes empresas que desde hace décadas nos tienen en vilo sobre su continuidad? Nos pone un ejemplo fácil de entender: Boston y la 128 Route fueron bastión de una industria de computers que periclitó estrepitosamente pero que gracias a su defunción forzaron el nacimiento del potente clúster de ciencias de la vida que hoy es una referencia mundial. Son decisiones difíciles y lo fácil es criticar a los políticos.



2. Rao insiste en que no funciona la política de intentar fabricar emprendedores en base a pequeñas ayudas y muchas infraestructuras. Completamente de acuerdo: las políticas públicas que intentan desarrollar ecosistemas de cortar y pegar son un fracaso estrepitoso. ¿tiene mucho sentido mantener políticas públicas de emprendimiento que solamente dan como resultado la autoocupación? ¿no es hora ya de pasar página y de admitir que las start up de Silicon Valley solamente nacerán en Silicon Valley y que hay que pensar más que cortar y pegar y desarrollar alternativas. No crearemos emprendedores como churros en base a pequeñas ayudas y business plan enlatados, al menos emprendedores que tengan impacto económico significativo.



3. El reto de hacer nacer nuevas empresas tiene mucho que ver con las empresas que ya existen y especialmente con la gente que las ha hecho nacer. Las empresas no nacen en base a las subvenciones si no en base a gente dispuesta arriesgar apasionadamente. Si es un problema de gente, de talento, ¿por qué insistimos en las políticas que quieren crear empresas construyendo edificios para albergar empresitas y los acompañan de gente con muy buena voluntad pero sin ninguna experiencia empresarial significativa? El perfil de emprendedor eficiente que nos traslada Rao es interesante: treinta y pico de años, con familia, con anterior experiencia empresarial, con mayores estudios que sus padres, gente con ganas de progresar……y dispuesta a fracasar, pero no a dejar de aprender. Otra vez: fail fast, fail cheap, learn quick.



4. Enormemente lúcidas las reflexiones de Rao sobre la innovación en las grandes empresas y como gente muy preparada no ha sido capaz históricamente de tomar las decisiones correctas para hacer sobrevivir sus corporaciones como demuestra la altísima mortalidad de las Fortune 500 de las últimas décadas. ¿las grandes empresas pueden reinventarse desde dentro? ¿una solución a sus dificultades para romper las ortodoxias que romperán pequeños competidores llamados a sustituirlos en sus mercados podría estar en el Corporate Venturing? Gente que vuelva empezar en la órbita de la gran empresa, pero pensando en nuevos clientes, en nuevos modelos de negocio, gente que es empresa pero que no desarrolla sus proyectos desde las inercias positivas y negativas de la gran empresa?



Jay Rao. Hace pensar. Le estamos agradecidos.
(La imagen es un detalle de Baldasare Estense)


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17 de juny 2010

Las consistencias que conlleva la crisis


Una de las cosas positivas de la crisis es que disminuye la hojarasca en el paisaje.


Las consistencias se hacen imprescindibles. Necesidad obliga. Las propuestas realmente de valor adquieren relevancia y las propuestas ganadoras resultan determinantes para sobrevivir y avanzar. Se marea menos la perdiz e incluso de abordan problemas históricos. Decía hace unos días el Presidente de una caja de las que se fusiona que estamos ante la tercera oleada de la crisis, la primera afectó a las empresas, la segunda a las entidades financieras y la tercera a la administración. Todas han afectado a gente de nombre y apellidos y a organizaciones con NIF.


La crisis hace que apreciemos las cosas que son verdad.


1. La crisis nos hace desconfiar más que nunca en el papel, que lo aguantada todo, y revaloriza el papel clave de las personas. La crisis potencia el binomio talento + resilencia.


2. Sin liderazgos solventes no hay decisiones acordes con una visión que nos permita construir confianza. Sin liderazgos consistentes confundimos fácilmente estrategia con huidas hacia adelante.


3. Las administraciones descubren lo aleatorio que han potenciado. Los límites de su eficiencia topan contra rigideces enormes, especialmente en la gestión de las personas. Ante cambios enormes la eficiencia exigiría flexibilidad, reingeniería y este es una valor escaso cuando hablamos de estructuras.


4. La crisis ha acercado la innovación al core business. La innovación se evidencia necesaria y se la requiere acompañada de un ROI ajustado. Los plazos de los funnels se acortan. La innovación ya no es para probar, a menudo es para sobrevivir. Todo el management se vuelve más empírico y la innovación no es una excepción. La orientación a resultados es radical.


5. Hay quién cae en el desaliento, hay quien solamente se queja (seguramente ya se quejaba antes de la crisis), pero hay quién afila los dientes y arriesga y quiere verificar que en momentos de gran adversidad nacen los grandes proyectos. Ahora están naciendo algunas grandes empresas que serán clave entre 2015 y 2020.


(La imagen es de Paulus Bor)


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12 de juny 2010

El fin de la estrategia según Ferrás: Innovación 6.0


Xavier Ferrás acaba de publicar “Innovación 6.0. El fin de la estrategia” (Plataforma Editorial). El libro es el resultado de una prolífica trayectoria del autor: empresa privada, políticas públicas, tesis doctoral, experiencia académica. Ferrás, que acumula una experiencia de más de 10 años de gestión pública, nos propone una reflexión sobre innovación muy notable. Su anterior libro (con Franc Ponti) "Pasión por Innovar" es un verdadero best seller en innovación en lengua castellana.

El libro de Ferrás es un libro para leer, en un mundo de libros de management simplemente para hojear. Plantea una reflexión profunda sobre la relación entre estrategia e innovación. La competitividad se basa en la capacidad de diferenciación de las empresas y ésta proviene progresivamente, según Ferrás, más de la innovación que de la estrategia entendida como ejercicio de planificación. El debate está abierto. ¿La innovación sustituye la estrategia? O ¿ la innovación sustituye la planificación estratégica?
Uno de los apartados más interesantes del libro es la exploración de las sucesivas oleadas que definen la evolución de la innovación como una práctica que cada vez involucra más ámbitos (internos y externos a la empresa) del mundo de la gestión. Las seis oleadas constituyen una suerte de historia de la innovación bien fundamentadas en la tesis doctoral de Ferrás. Veamos un rápido resumen:
Innovación 1.0: Es la innovación desarrolla por los departamentos I+D en formato clásico de despliegue de nuevas propuestas tecnológicas.
Innovación 2.0: Los entornos más competitivos a medida que los mercados maduran, al I+D se le suma el Marketing como fundamento de la innovación (desarrollo tecnológico + necesidades insatisfechas de los clientes como fuente de innovación).
Innovación 3.0: la empresa deviene toda ella un sistema innovador. La innovación ya no es exclusiva del departamento de I+D, cualquiera puede aportar sugerencias de innovación especialmente para buscar la competitividad en la reducción de costes.
Innovación 4.0: La innovación se extiende a la cadena de aprovisionamiento, las empresas tienden a tener menos proveedores pero los involucran el proceso de innovación, a la vez que sincronizan más sus relaciones con el Supply Chain Management.
Innovación 5.0: Innovación Abierta. El paradigma definido por el Profesor Chesbrough: la empresa se abre a otras cadenas de valor, busca nuevas oportunidades en otras tecnologías, mercados o modelos de negocio. La empresa innova abriéndose, colaborando para llegar más rápido al mercado.
Innovación 6.0: la innovación se hace cultura y anida más en algunos territorios que en otros. Ya no se trata solamente de competir entre empresas sino entre territorios convertidos en sistemas de innovación.


Una de las ideas más sugerentes del libro es esta última proposición de Ferrás de que la competitividad residirá tanto en las empresas como los entornos innovadores, es una tesis que nos ayuda a repensar seriamente las políticas de desarrollo económico.


Para todos los que quieran estar al día de la innovación que se hace y se piensa cerca, el libro de Ferrás es una lectura absolutamente recomendable.

(la imagen es de Agnolo Bronzino).


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10 de juny 2010

No confundir innovación con tener ideas



Innovación no es tener ideas. La mayoría de brainstorming no sirven para nada si no responden a retos claros. Tener ideas es fundamental pero no es determinante, lo realmente decisivo es llevarlas a cabo. Tener ideas es excitante, pero una cosa es la excitación y otra los resultados. La innovación son resultados y se obtienen de la suma de una dosis creatividad y muchas dosis de disciplina (liderazgo, organización, esfuerzo, modelo de negocio, tecnología, marketing). La innovación solamente se nutre de ideas que se hacen realidad. No existen las innovaciones non – natas, son inventos y no hay modelos de negocio sostenibles sobre inventos.

Algunas notas al respecto de tener ideas e innovación:

1. Las organizaciones que no dejan espacio a nuevas ideas son como horticultores que enlosan poco a poco sus huertos.

2. Tener ideas es condición necesaria pero no suficiente para la innovación.

3. La gente de talento tiene la habilidad de hacer tangibles sus ideas.

4. Los que se enamoran permanente de sus ideas y nunca las llevan a cabo construyen un potente relato de incomprensión para esconder su incapacidad práctica. Tener ideas es algo más colorear los tópicos. Tener ideas es algo más que hablar.

5. Si uno cree apasionadamente en sus ideas pero considera que en la organización dónde está son semilla en tierra estéril, debe cambiar de organización o arriesgar en su propio proyecto. Todo menos quejarse.

6. Las ideas requieren desarrollo, interacción con la realidad, capacidad de adaptación, contraste, esfuerzo para germinar proyectos realmente potentes. Hay que esculpir las ideas más que arrojarlas.

7. Una idea puede dar lugar a más de un proyecto, y de éstos unos pueden fracasar y otros triunfar.

8. Llevar a cabo las ideas requiere liderazgo y capacidad de construir equipos.

9. Algunas buenas ideas se tuercen o envejecen rápido. Servían para proyectos deslumbrantes en oportunidades caducadas, lástima, los negocios se hacen sobre oportunidades futuras. Hay que leer las ideas en contextos cambiantes.

10. Las organizaciones innovadoras saben combinar creatividad y orientación a resultados. Su creatividad puede generar fracasos siempre y cuando sus éxitos, por esporádicos que sean, sean de tal potencia que paguen los fracasos y permitan beneficios significativos.

11. Tener una idea cada día está bien. Llevar cada mes una idea a la práctica está mejor. Lo diferencial no es tener ideas, es hacerlas posibles, probablemente con mucha humildad.

12. Cuando alguien lleva a la práctica una idea que también se nos había ocurrido a nosotros, es momento de callar y aprender algo sobre nosotros mismos.


Si alguien quiere encontrar inspiración en cómo llevar sus ideas a la práctica, puede leer el libro de Scott Belsky “Making ideas Happen” (Ed. Portfolio, 2010).



(Esta colección de ojos que casi no miran, son de Neroccio de’Landi)


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08 de juny 2010

Stop emulating Silicon Valley


Por fin!!!! A ver si ahora que el Profesor del prestigioso Babson College de Boston, Daniel J. Isenberg, lo proclama en el último número de la Harvard Business Review tiene más influencia. En este blog hace muchos meses que lo decimos. Hay que evitar el cortar y pegar en las políticas públicas, especialmente hay que evitar intentar crear un Silicon Valley en cada esquina a la hora de hacer políticas de desarrollo económico, porqué es imposible y además no puede ser. Hay que apostar por crear “ecosistemas” de crecimiento pensando en las condiciones locales, pensar más en oportunidades diferenciales no en oportunidades copiadas.


Reproduzco las 9 condiciones que Isenberg propone para ecosistemas emprendedores (directamente en inglés de la HBR):


1. Stop Emulating Silicon Valley.
2. Shape the ecosystem around local conditions.
3. Engage The Private Sector from the start.
4. Favor the high potentials.
5. Get a Win on the board.
6. Take cultural change head – on.
7. Stress the roots.
8. Don’t overengineer Clusters; help them grow organically.
9. Reform legal, Bureaucratic, and Regulatory Frameworks.

El artículo vale la pena, no tiene desperdicio. Hace pensar.

(el detalle es de Giovanni Bellini)


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07 de juny 2010

Aprender escribiendo


Acabo de leer el libro de Alfons Cornella “Visionics” que es una buena perspectiva de los 10 años de Infonomía. Alfons es un pensador brillante y un buen comunicador. Estar con él es aprender. Lee libros y situaciones, las metaboliza en clave de gestión y lanza ideas desafiantes. Alfons contagia a los demás ganas de pensar, lo que no es algo precisamente menor ni frecuente.


Días después de leer su libro me viene a la cabeza una idea que expresa en la introducción, dice Alfons que aprende escribiendo. No me extraña. Lo comparto plenamente. Es cuando escribes (en general cuando te expresas) que sabes lo que sabes, que aclaras el pensamiento y la trayectoria de aprendizaje. A veces, en sesiones de coaching, pido a alguno de mis clientes que escriban y constato como algunos han perdido el hábito. Se nota que más que formular ideas, las dictan o que como mucho se atreven con un power point. Escribir tiene una componente de estructurar, de jerarquizar conceptos, de expresar la complejidad que no hay que perder. No hace falta escribir parrafadas, apuesto por la brevedad. Pero insisto, hace falta pensar, aprender y escribirlo para compartir el resultado.


Escribir es un hábito que pone a prueba nuestra capacidad de integrar, de desarrollar, sintetizar, aprender y liderar.


No en vano, Peter Drucker, el gran inspirador del management moderno, decía al principio de “Mi Vida y mi tiempo” que , lo que en realidad había hecho, era escribir.

(estos ojos son de una obra de Neroccio De’ Landi )


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06 de juny 2010

New York en busca de la transición del invento a la innovación


Leo un interesante estudio del Center For a Urban Future (2009) sobre los esfuerzos de New York de convertirse en un centro emprendedor de referencia. Conscientes de que el ecosistema financiero difícilmente volverá a dar el empleo que ofreció hasta 2007 buscan en la excelencia de sus universidades la base para repetir las experiencias que deslumbran en Boston o en la Bahía de San Francisco. New York necesita más ingenieros, más capacidad para que sus científicos polinicen negocios. New York inventa más que innova. Para cambiar este paradigma se fijan en dos experiencias: el reputadísimo MIT y la Universidad de Florida que en poco tiempo ha conseguido grandes éxitos en valorización de conocimiento. En ambos casos destacan como hechos destacadísimos los procesos de captación de talento. En el caso del MIT el fichaje en 1991 de algunos de los más eficientes “Tech Transfers” de Stanford (Lita Nelsen) y en el caso de la Universidad de Florida el fichaje de David Day quien ha revolucionado el desarrollo emprendedor de la universidad.
Hay más factores importantes, no lo discuto ¿pero hasta cuando nos convenceremos de la importancia del talento? No es suficiente con diseñar, no es suficiente con invertir en edificios, los cambios decisivos llevan nombre y apellidos.
Una de sus apuestas me llama la atención y me hace pensar: encontrar/ atraer emprendedores con experiencia.

( La imgen con ese fondo azul tan del primer Renacimiento es de Alessio Baldovinetti)


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03 de juny 2010

A contracorriente: razones para el optimismo


Recortes por todas partes, subidas de impuestos, altos índices de paro, empresas que cierran, volatilidad en las políticas económicas y en los mercados…., es fácil numerar las razones para el pesimismo y hacer un cuadro tenebroso, pero tiene poca gracia. Nuestros males son evidentes, nuestras carencias llenarían muchas matrices DAFO. Sin duda.

Os propongo un ejercicio contracorriente: intentemos esbozar razones para el optimismo, extraigamos fuerzas que se orienten al futuro, aprendamos lecciones:

1. Hay gente que se deja la piel en salvar sus empresas, que probablemente no serán comprendidos, pero que derrochan esfuerzo, lucidez, imaginación y compromiso. Si pensaran solamente en clave personal la empresa ya habría cerrado.

2. Es cierto que algunos que no tienen trabajo lo harían gustosos, pero hay gente esforzada que vuelve cada día a casa tarde, cansado de vibrar haciendo nacer y empujando proyectos. Algunas veces antes de marchar a casa abren una página digital de periódico y leen las noticias. Se van a casa sin saber cuál es el mundo real : si el de las palabras o el de los proyectos.

3. Hay jóvenes con esperanza que son nuestra esperanza. No desconfío de los jóvenes (los hay perdidos y que pierden, pero hay muchos otros que en los que confiar, de ellos es una parte de nuestro futuro).

4. Hay empresas locales que tienen en la gestión de la globalidad uno de sus principales activos. Saben leer y actuar en formato global, han trascendido aquella fase de internacionalización que consistía en exportar. Saben abordar retos globales. Son pocas, pero existen.

5. La innovación poco a poco se abre camino. Nos falta mucho pero hay más consciencia de que lo de la innovación va en serio y afecta al core business. La innovación es riesgo y algunos ahora arriesgan más.

6. Hay investigadores comprometidos en trascender las publicaciones, los hay, son gente brillante y comprometida, un ejemplo de calidad de conocimiento que se valoriza. Necesitamos muchos más, pero hay una base científica muy apreciable.

7. Todavía tenemos una sanidad que es una referencia mundial (aunque probablemente debamos asegurar su sostenibilidad con el copago). A parte de mantener un estado de bienestar debemos aprender a hacer una gran plataforma de iniciativas empresariales globales basadas en nuestro modelo sanitario.

8. Todavía tenemos unos entornos de seguridad aceptable, tirando a notable, más allá del infortunio personal:
a. Necesitamos apuntalar la seguridad jurídica y evitar una mayor degradación de la justicia. Los países sin seguridad jurídica repelen la inversión.
b. Necesitamos mantener unos altos índices de seguridad física. Los entornos violentos ahuyentan el talento y los negocios serios.

9. Tenemos un entorno social que amortigua la crisis en gran parte gracias a las familias y esta solidaridad en la intimidad es dura pero es un gran valor social. Los inmigrantes sin arraigo viven más desamparados y deben ser nuestra preocupación.

10. (ayudadme por favor, añadid vuestras razones !!!!!!!!!!!!!).

Todas estas son razones anotadas, vividas la última semana, escritas después de encuentros con gente seria, comprometida, a veces preocupada, pero inequívocamente orientada a futuro.


Adelante.
(la cara preciosa es de Antonello da Messina)


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01 de juny 2010

Políticas públicas: cuando poner las condiciones no es suficiente


Las políticas públicas de desarrollo territorial acostumbran a centrarse en poner condiciones para que las cosas pasen. Se ponen viveros para que nazcan empresas (y sale autoocupación). Se despliegan universidades, entre otras cosas, para que haya talento e impacto económico positivo en el PIB territorial (pero los proyectos universidad – empresa, con excepciones, son pequeños). Se desarrollan parques tecnológicos al amparo de subvenciones públicas que en algunos casos acaban siendo poco más que polígonos industriales con espacios comunes. Poner las condiciones es necesario pero no suficiente. Son políticas que no hacen daño pero no son el gran remedio que se esperaba.


Muy a menudo, la condición fundamental se olvida: las personas. Por muchas condiciones que se pongan si en un territorio no hay personas con capacidad de pensar en grande y arriesgar, las otras condiciones no serán suficientes y no nacerá nada significativo. Por mucho que nos gastemos recursos en infraestructuras para la competitividad si no hay líderes que les den sentido defraudamos las expectativas.


¿Pero cómo se consigue tener esta condición fundamental que acostumbramos a llamar talento emprendedor ? No puede ser por decreto. Es mucho más fácil construir un vivero de empresas que tener empresarios competentes comprometidos con sus proyectos y también con su entorno.


No podemos continuar haciendo políticas de desarrollo sin realmente asegurarnos que existen personas con capacidad de darles sentido. Si no están en un territorio, porqué no hay tradición o porqué a los que había se les machacó hasta la saciedad, hay que intentar atraerlas y por descontado, hay que intentar desarrollar una cultura que favorezca este tipo de talento emprendedor/empresario. Por desgracia, en las escuelas de negocio o en las facultades se garantiza más la formación de gerentes o de ingenieros que de empresarios. No es nada fácil. La alquimia de despacho no es suficiente. Hay que encontrar a las personas clave para el desarrollo territorial, sabiendo además que si tienen éxito tendrá éxito el desarrollo territorial y se pondrán en marcha dos ruedas en paralelo, la creación de riqueza en el territorio y la envidia a quién lo ha hecho posible. Pero esto no será nada nuevo ni lo más importante. Lo determinante son los resultados y esta es la piedra en el zapato de muchas políticas de desarrollo territorial.


(este San Jerónimo es de Antonello da Messina )


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