30 de juliol 2010

La agilidad estratégica o la crisis de la planificación


La planificación estratégica ha dejado de ser la respuesta. Hablamos de innovación, hablamos de “Strategic Agility” o de “Strategic Learning” para enfatizar la necesidad de responder con flexibilidad y rapidez a los retos que plantea un entrono cambiante. Definitivamente, la planificación no se compadece con esa flexibilidad y rapidez. La estrategia es un horizonte imprescindible pero la forma de avanzar hasta él (o de crearlo) ha cambiado. La ejecución de la estrategia es cada vez más “learning by doing”, la capacidad y la velocidad de aprender pasan a ser competencias tan esenciales como el conocimiento acumulado. Es más, el conocimiento acumulado encuentra sentido si es superado en las propias lógicas de aprendizaje que le acompañan. Aprender y ejecutar en una espiral que hace crecer. Lo importante no es solamente el camino recorrido si no la habilidad para continuar recorriendo caminos conocidos o caminos que somos capaces de crear (más allá de si están o no planificados). Cómo leemos el entorno y generamos oportunidades de esta lectura de un contexto cambiante pasa a ser lo fundamental.
Las oportunidades están ahí, en los cruces de conocimiento, en la interacción, en la lateralidad, están más fuera que dentro de las organizaciones. Lo importante es tener el horizonte en mente, y aprovechar las oportunidades que el contexto nos presenta. Claro está, también hay amenazas, hay riesgos, adversidades. Pero hay oportunidades, y hay más, si sabemos leerlas desde la flexibilidad y la apertura de mente. Hay más, si movilizamos el talento de las organizaciones, lo soltamos, más que lo amordazamos. Hay más. Agilidad estratégica, estrategia que aprende, innovación: son los nuevos esfuerzos para crear valor sostenidamente, es decir, valor que se regenera con la interacción con el exterior de la organización.
La planificación estratégica nos daba seguridad. Planeábamos y tocaba ejecutar. Ahora toca ejecutar y aprender al mismo tiempo, no dejar de pensar, de cuestionar, de innovar. Es menos seguro pero es fascinante y mucho más realista.


(El filósofo meditando es de Rembrandt)


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28 de juliol 2010

Entrepreneurship is a state of mind y otras proposiciones


1. Entrepreneurship is a state of mind (RS)


2. El emprendimiento consiste en activar oportunidades.


3. Las oportunidades son ideas con modelo de negocio rentable y sostenible.


4. El emprendimiento se puede aprender pero el sentido del esfuerzo, el riesgo y la disciplina, se desarrollan.


5. La innovación es una práctica de responsabilidad social por parte de los emprendedores/empresarios.


6. Es muy importante que la innovación no quede solamente en las empresas.


7. Se puede innovar en negocios que se conocen bien, hay que saber aprender y desaprender al mismo tiempo.


8. Las empresas no crecen linealmente (JP) (algunas incluso resucitan y crecen).


9. La gestión del crecimiento empresarial se basa en gestionar crisis (JP).


10. La innovación es algo para el presente, no confundir innovación con prospectiva.



Algunas de estas frases son textuales de Richard Straub (EFMD) o de Julia Prats (IESE), pero la mayoría encontraron su inspiración leyendo a Peter Drucker, otra vez.



(La imagen es de un pintor de Cremona, Camillo Boccaccino)


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26 de juliol 2010

Multiplicadores versus rent seekers


Una elemento fundamental de las políticas públicas de desarrollo es saber distinguir entre agentes realmente multiplicadores de los recursos públicos (consumen recursos públicos para multiplicar su valor) de los "rent seekers" (depredadores de recursos públicos que no aportan valor significativo y buscan básicamente su perpetuación). Los multiplicadores consiguen recursos públicos y de forma tangible presentan indicadores de impacto, su eficiencia puede medirse en sus resultados. Los rent seekers siempre presentan indicadores de proceso y combaten con influencia política su falta de resultados, apelan a la evangelización de las TIC, de la innovación o de cualquier cosa que suene moderna e imprescindible o esgrimen lógicas territoriales, hacen mucho ruido porqué son perfectamente prescindibles. Apostar por los multiplicadores y limitar a los rent seekers (o forzarles a entrar en la senda del valor tangible) es fundamental para políticas públicas de desarrollo económico o para sistemas normalmente tan poblados de agentes como son los sistemas de investigación e innovación. Discernir entre unos y otros es menos complicado de lo que parece, simplemente hay que focalizarse en los indicadores de impacto y distinguirlos de la poesía en movimiento.


(Esta imagen tan delicada es de Neroccio de' Landi)


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25 de juliol 2010

La diferencia entre fracaso y error


Os recomiendo muy sinceramente la entrevista que hoy publica El País con Henry Chesbrough que tiene como titular “Sin fracaso empresarial no existe la innovación”. No tiene desperdicio. Toda la entrevista es interesante pero me ha hecho pensar esta frase :


“Una forma es distinguir entre fracaso y error. El fracaso es una consecuencia natural de experimentar, ayuda a aprender. Un error es repetir algo que ya se ha hecho antes y de lo que no se ha aprendido. Para que los directivos abracen la innovación debemos castigar los errores y promover el fracaso, relacionarlo con el aprendizaje”


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Burocracia: a Dios rogando y con el mazo dando


Las administraciones presenta a veces paradojas hirientes entre lo que dicen y lo que practican. Quieren defender un relato de competitividad y apoyo a las empresas como forma de progreso y de salir de la crisis, pero cuando contratan a una empresa (incluso en contratos muy menores) le piden una cantidad tal de documentos y de papeleo que no son conscientes de lo poco que ayudan a la productividad y del coste real que supone para las empresas. Algunos concursos públicos no piden la fe de bautismo de los comparecientes de casualidad. Alguien que nunca debe haber visto una empresa, se le ocurre pedir los documentos originales de las empresas y todo parece tan normal. ¿Alguien se pregunta si eso sirve para algo? ¿Alguien se pregunta si eso se compadece con la ley de acceso electrónico que obliga a las administraciones a no pedir información que cualquiera de ellas ya posea? No, simplemente es el reflejo de una cultura burocrática que penaliza a la empresa gratuitamente y dificulta la relación público – privada. La claridad, transparencia y rendición de cuentas absolutamente exigibles son compatibles, en plena siglo XXI, con el sentido común. En la era digital, algunas peticiones deberían sonrojar a quién las hace. El discurso es de innovación y pro-empresarial pero la práctica es de burocracia decimonónica, salvo honrosas excepciones. A Dios rogando y con el mazo dando.
(la imagen de martirio es de Antonio Campi)


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23 de juliol 2010

Innovación y emprendimiento de cartón piedra


Uno de los motivos por los que innovamos, emprendemos o crecemos poco es porque vivimos en una sociedad cómoda. Para la mayoría de la gente es mucho más cómodo estar empleada que emprender o tener empresas inerciales que empresas innovadoras. Emprender, cambiar, crecer comporta un alto esfuerzo, mucho compromiso y riesgo sin paliativos.
Las políticas públicas que ofrecen la subvención como placebo del esfuerzo o el riesgo se equivocan. Es imposible aislar el riesgo y el esfuerzo de la innovación o el emprendimiento y querer hacerlo nos lleva a empresitas muy pequeñas o de cartón piedra. Las empresas que nacen pensando en la subvención acaban mal o quedan raquíticas. Las empresas tienen que pensar en el mercado desde antes de nacer. Lo que necesitamos son “role models” reales de empresas en crecimiento y menos entornos de innovación y emprendimiento ideados y ejecutados por gente que nunca ha arriesgado ni arriesgará nada en su vida. Son los promotores de la empresa y la innovación sin riesgo que se sienten cómodos entre indicadores de proceso complejos e inútiles. Ni las subvenciones ni la formación (ni que sea hecha por gente que no ha estado nunca en una empresa) dificultan innovar o emprender, pero lo fundamental continua siendo convertir ideas en oportunidades a través de un alto empeño personal, trabajar todas las horas del mundo y saber que se puede perder aunque se haga para ganar.
Cuando se da la excepción hay que celebrarla. Esta semana una start up de Girona con voluntad de crecimiento ha empezado a cotizar en el Mercado Alternativo Bursatil (MAB). Suerte para AB BIOTICS. Este tipo de proyectos marcan el camino, quizás nuestros verdaderos “role models”.


(El detalle es de Perugino)


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21 de juliol 2010

¿qué valor tienen los business plan?


Los business plan son un instrumento necesario para emprender una empresa, si están bien hechos deben responder a preguntas relevantes sobre el nuevo negocio. Por otro lado, el papel lo aguanta todo y muchos businees plan deben basarse en suposiciones de mercado, tecnológicas o de management que son todavía hipótesis.


¿Cómo dar valor a los business plan?


1. Presentándolos como una herramienta necesaria para escribir, validar la solidez, comunicar, un proyecto de empresa, especialmente como una herramienta necesaria para saber cómo empezar y qué recursos son necesarios para ello. No son documentos académicos, son guías para ordenar y evaluar la acción.


2. No presentándolos como una previsión económica infalible, sino como una arquitectura de negocio dinámica que se verifica a medida que las suposiciones se traducen en datos. Los business plan dinámicos son más realistas.


3. La concepción dinámica de los business plan permite avanzar en la toma de decisiones cada vez más sobre “real options” y menos sobre suposiciones. Paso a paso, midiendo el riesgo desde una buena matriz de KPI (Key Perfomance Indicators).


4. Elaborar el business plan es una buena prueba para testear el posible equipo de desarrollo de la empresa. Si la relación para escribir el business plan no va bien, es todo un síntoma.


5. Los business plan son más sólidos si se basan en modelos de negocio bien resueltos.


6. Los business plan no son instrumentos para convencer inversores, aunque estos los pidan, son solamente una parte de la interacción con potenciales inversores (para muchos de ellos no la parte más importante).


7. Las personas son más importantes que los excels, los business plan no se presentan solos. Presentar un business plan es un ejercicio que evidencia el talento del emprendedor que lo presenta.


8. Los business plan solventes intentan evitar falsos positivos.


9. Lo importante no es que los business plan se cumplan aproximadamente, lo importante es que permitan pensar la empresa antes, durante y después de crearla, que resuelvan una estructura que evolucione en contraste con la realidad de la nueva empresa.


10. Prefiero los business plan breves y claros. Más papel no implica más confianza.

Estas notas han sido desarrolladas después de una magnífica sesión en IESE con la Profesora Julia Prats, por descontado las opiniones y posibles errores son solamente responsabilidad mía. Siempre que uno aprende está agradecido.



(El detalle es de Melozzo da Forli)


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20 de juliol 2010

Gente con sentido más que gente consentida


Hay quién huye y hay quién busca la responsabilidad en los negocios o en el trabajo.


Hay quién se despliega más cuanta más es la responsabilidad asume, acepta con soltura el desafío de proyectos complejos.


Hay quién la responsabilidad (incluso el poder) hace mejor y sabe hacer mejor a los que le acompañan.


Hay quién la responsabilidad tensa e intenta dibujar perímetros vigilados de gestión, aunque al final, inexorablemente, el criterio de delegación deja que pese más que el ánimo de control.


Hay quién la responsabilidad hincha, acepta desafíos contra el mundo pero solamente está dispuesto a compartir derrotas.


Hay quién la responsabilidad confunde, le ataca el mal de altura y pierde la proporción de las relaciones personales, la responsabilidad le aturde desde la soberbia.


Necesitamos gente que quiera asumir responsabilidades públicas y privadas, es fundamental para nuestras empresas y nuestra sociedad prospere. Gente para los que sentir el peso de una decisión no sea extraño. Gente que practica el compromiso. Gente que aguanta la presión. Gente que no huya ante el fracaso o se afane en endosarlo a los demás. Gente que no se vuelva altiva ante el éxito. Gente que sepa conjugar responsabilidad con trayectoria y con aprendizaje.


Gente honesta sin pinta de héroes.


Gente con sentido más que gente consentida.
(el detalle es de Marcoantonio Basseti)


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18 de juliol 2010

Las empresas crecen si crece su gente




Cuanto menos tiempo pasemos en el trabajo gestionando rivalidades absurdas, celos, envidias, soberbias, mucho mejor. Cuanto más tiempo pasemos procurando que cada uno pueda desplegar todo su potencial, mucho mejor. Los proyectos empresariales son, cada vez más, proyectos compartidos en los que el desarrollo corporativo es mucho más sólido si va en paralelo al desarrollo personal. Dirigir, liderar, significa pensar un modelo que permita el desarrollo corporativo pero también que facilite el despliegue profesional de cada uno de los que integran un proyecto. Los profesionales responsables quieren crecer personalmente y eso no debe ser impedimento para acreditar un fuerte compromiso corporativo. Las empresas dónde la gente despliega su potencial, el crecimiento de la empresa no es que se lleve en volandas, porqué los factores en juego son múltiples y complejos, pero sin duda son empresas con más capacidad para afrontar retos significativos. Las empresas dónde los egos de unos pocos ensombrecen siempre a los demás, son más débiles, ni que aparenten una soberbia solidez, son más débiles.



Cosas que favorecen el despliegue personal:




1. Foco en negocio (resultados de hoy) y foco en aprender (resultados de mañana).



2. Consciencia de oportunidad (ofrecer, construir oportunidades y dar consciencia de ello).



3. Hacerlo fácil a los demás, como el principal valor de interacción.



4. Zanjar las tonterías.



5. Comunicar las expectativas mutuas, evitar que la gente se corroa por dentro.



6. Valorar las trayectorias, comprender cuando una trayectoria apunta naturalmente hacia buscar otros retos fuera de la actual empresa. Hablarlo, diseñarlo conjuntamente si es posible.



7. Practicar el reconocimiento, con generosidad pero sin fingirlo.



8. Contagiar ganas de pensar, muy por encima de las de copiar.



9. Distribuir protagonismos.



10. Pensar juntos el futuro (innovar lo que hemos pensado primero individualmente y luego en equipo).





(Este es un post dedicado a los profesionales de LTCproject con quién tengo el gusto de compartir los días y de los que tanto aprendo, después de un par de días de reflexión compartida sobre el futuro).




(La imagen es de Rembrandt)


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13 de juliol 2010

Innovación y movilidad


La innovación en movilidad es una de las que más ha cambiado el mundo. Históricamente, industrias como la del automóvil o la aeronáutica han sido motor económico desde la segunda revolución industrial y lo continuarán siendo por mucho tiempo. La movilidad constituye una de las funciones que más innovaciones van a continuar atrayendo, y no solamente tecnológicas, también en modelos de negocio (tal y cómo el fenómeno de las low cost ha demostrado en el sector aéreo). El potencial es enorme. Comparto con vosotros algunas ideas, traídas un poco de ahí y allá, inputs que he recibido en forma de aluvión en muy pocos días, que me han llevado a escribir este post:


1) Entender la movilidad definitivamente la movilidad como un servicio, en el que los gestores del servicio proveen en cada momento y con absoluta inmediatez la mejor solución o combinación de soluciones de transporte. Más que tener un coche lo que tendremos será un gestor de movilidad integral que nos provea de la mejor solución en cada momento según nuestra necesidad o deseo, es decir la más razonable en una matriz rapidez/eficiencia.


2) Extender la filosofía low cost más allá del avión, por ejemplo a los trenes de alta velocidad (ver edición de Le Monde de 10/07/10).


3) Introducir mucha más información a todo tipo de vehículos de transporte (coches, barcos, aviones, trenes). La conectividad permanente es un reto obvio. Tener información dinámica completa sobre tráfico (con las consiguientes recomendaciones) por vía digital en el propio coche resulta evidente y a ello hay grandes esfuerzos dedicados de optimizar las conexiones por satélite. Tener en el coche una extensión de toda nuestra información sincronizada parece un desafío a la vuelta de la esquina.


4) Introducir inteligencia a la gestión del tráfico urbano. Acabar con la plaga de semáforos que solamente tienen sentido un 5% o 10% de toda su franja horaria. Empezar a innovar a favor de la fluidez también del coche en la ciudad y no solamente tomar decisiones para impedir cualquier sensación de fluidez.


5) Incorporar las soluciones más eficientes desde un punto de vista energético. Las sostenibilidad no es una opción. La sensación es que los coches híbridos (igual que la TDT en TV) son tecnologías de transición. Hace tiempo que vemos en el coche eléctrico un reto. Hoy he presenciado el desarrollo de un proyecto de moto eléctrica.


El de la movilidad es un mundo apasionante, un ámbito con tradición de innovación, que tiene la particularidad que afecta intensamente a la mayoría de la población. No soy un experto y seguro que descuido algunas tendencias fundamentales, pero desde mi ignorancia confesa, me atrevo a dejar anotados los inputs que he percibido en pocos días.
(El detalle es una imagen de Marco Zoppo)


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09 de juliol 2010

cuando intentas vender y la respuesta es NO


Cuando recibes un no, recibes un impacto, hay que encajar y pensar.


Algunos pensamientos que os propongo compartir:

1. Intentar entender las razones del no del comprador. Intentar averiguar si es porqué nuestra propuesta de valor no es ganadora. Si es por el contexto. Si es por no haber encontrado el interlocutor adecuado o si no conocemos bien las reglas del sector. Saber qué falla es fundamental. Lo único que no cabe en el diagnóstico es dar la culpa al comprador.


2. No sobrediagnosticar un no, pero pensar seriamente a partir de una serie de NO a un mismo producto o servicio.


3. Agradecer el tiempo que el cliente nos ha dedicado, dejar una huella amable quizás sea semilla de futuros contactos que se resuelvan en un sí, o simplemente porqué lo cortés no quita lo valiente.


4. Aplicarnos lo que a menudo exponemos sobre la cultura del fracaso. Un no puede ser un pequeño o un gran fracaso. Por consiguiente, lo que toca es aprender de él.


5. No descomponernos ante un no. Pensar en la propia trayectoria de sí.


6. Recuperarnos rápido. Pensar en nuevos clientes, a los que habrá que mostrar mejor técnica, el mismo entusiasmo sin proyectar la necesidad que tenemos de vender. La ansiedad de venta aleja la venta.


7. Preferir un no rotundo a un sí que nunca se concreta. Es más eficiente. Me recuerda la cita del Quijote que teníamos en casa de mis padres: “más vale un toma que dos te daré”.


8. Si sabemos cómo duelen los NO, procuremos ser compradores amables especialmente cuando decidimos decir no. Transmitir respeto al hecho de vender, más allá de los estereotipos.


9. Los NO hacen crecer personalmente, los SÍ nos permiten crecer corporativamente.


10. “Nunca es triste la verdad, lo que no tiene es remedio” dice el gran Serrat.



(La imagen es del gran Vermeer)


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04 de juliol 2010

Crear 40.000 empresas tecnológicas con 6.720 M€ es ¿creíble? ¿razonable? ¿eficiente?


Que las políticas públicas tengan impacto no es fácil. A menudo desde la mayor buena voluntad se escriben grandes "cuentos de la lechera" que consisten en poner recursos y condiciones y esperar que las cosas pasen simplemente porque parece que al haber pasado en otros sitios también pasarán aquí.


El Ministerio español de Ciencia e Innovación anuncia una inversión de más de 6.720 millones de Euros de lo que infiere que se van a crear 40.000 empresas tecnológicas que crearán 500.000 puestos de trabajo cualificados. El programa tiene cosas más interesantes que otras, como siempre sucede y es un esfuerzo necesario en este momento económico. No critico la existencia del programa, al contrario. Lo que me aturde es esa precisión en crear 40.000 empresas. No sabemos como lo han contado, como se mide el riesgo, el esfuerzo, el liderazgo, la base de diferenciación y atención del mercado que permite que una nueva empresa tenga éxito. Pero la cifra no me dice mucho, me impresionaría más, puestos a calcular, que no fueran empresas ínfimas como sucede normalmente con este tipo de entrepreneurship en cadena.


Las cosas por desgracia son un poco más complicadas para todos, y por descontado, también para los que ostentan responsabilidades públicas. Considero sinceramente que este tipo de política pública que pretende “industrializar” el emprendimiento ha dado hasta ahora resultados muy discretos y que deberíamos innovar más en las políticas de innovación y entrepreneurship. No creo que este tipo de resultados los consiguieran ni en Silicon Valley con ese mismo dinero, porqué, ni mucho menos, es todo cuestión de poner dinero. Antes que el dinero hay que tener ideas, modelos de viabilidad y talento para hacer realidad las ideas. Por mi parte preferiría un objetivo con muchas menos empresas, pero mucho mayores, con ADN de crecimiento y globalidad, en un tiempo razonable, con gente que aprenda de sus fracasos para volver a empezar. No me gusta invertir mucho tiempo en criticar ni en sobrediagnosticar, pero es que en este caso me asaltan tantas dudas que no puedo menos que compartir el interrogante. Creo que debemos focalizar los esfuerzos en otro tipo de emprendimiento, más orientado a impacto, a mayor dimensión, seguramente ampliando el perfil de lo que ahora se entiende habitualmente por emprendedores y abriendo la puerta a la emprendeduría corporativa. Con algunas centenas de empresas tractoras globales seguramente tendríamos más resultados que con 40.000 con un promedio situado entre la microempresa y la autocupación.


En conjunto, me suena a una especie de Keynesianismo de nuevo cuño, antes se contaban por centenares de miles los puestos de trabajo que se iban a crear gracias a las inversiones públicas y ahora por decenas de miles las empresas tecnológicas que se van a crear. Pues eso, simplemente compartir el interrogante y a esperar los indicadores de impacto. Sinceramente, me encantaría que en unos años demostraran que mis dudas no tenían fundamento.


(la imagen es de Andrea Verrocchio)


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01 de juliol 2010

Los líderes que las empresas necesitan


En la sección Executive Adviser de la MIT Sloan Management Review, Jean Lee, profesora de la China Europe International Business School in Shanghai , después de entrevistar a 100 altos directivos en China resuelve de sus respuestas que las empresas pueden cultivar los líderes que necesitan de 5 modos:


1. Ser ejemplo de los valores de la compañía. Practicar lo que predican.


2. Nunca dejar de aprender y enseñar como profesionales y como organización y ser “teach managers”.


3. Permitir a los jóvenes directivos fracasar.


4. Asegurar que aprenden de los fracasos y de los éxitos.


5. Transformar las crisis en oportunidades.



No me suena lejano ni diferente, me suena global y cercano.


(La imagen es de Botticelli, siempre fascinante).


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