31 d’agost 2010

El dinero de los demás (OPM)


Hay una diferencia importante entre el dinero de los demás y el de nuestro bolsillo. Arriesgar con dinero de otros es distinto que hacerlo con el propio. No vayamos ahora a descubrir ahora el Mediterráneo, siempre ha sido así. En todo caso, David Lerner en su blog escribe un post que me hace reflexionar sobre OPM (Other people’s Money) en relación con el emprendimiento. http://www.davidblerner.com/ Siempre me han hecho un poco de gracia todos estos predicadores del entrepreneurship que no han sido nunca capaces de arriesgar nada de su bolsillo y hacen lustrosos discursos sobre la necesidad de arriesgar, pero no quiero referirme a ellos. Quiero pensar en los emprendedores que arriesgan tiempo y dinero propio pero necesitan OPM, sea en la forma que sea, Venture Capital, Angel Investing o ayudas púbicas. En referencia a esto quisiera fijar algunas proposiciones:

1. Pedir OPM no es un juego, hay que devolver el dinero o compartir acciones, pero no es un juego, es decir, pedir más de lo que se necesita es una estupidez, pedir menos puede ser un error porqué hay negocios que sin una mínima musculatura financiera no funcionan.

2. No me inspiran confianza aquellos emprendedores que no tratan con respeto el OPM. Ya sé que a veces este dinero puede parecer muy impersonal cuando está relacionado a determinados perfiles de inversores, pero me gusta la gente que asocia dinero con esfuerzo, que vincula dinero con seriedad de trato ( si alguien pone dinero es para rentabilizarlo, si lo rentabiliza puede ayudar a nuevos inversores).

3. Hay gente que ha hecho de las rondas de financiación de las nuevas startup casi un arte (especialmente en Silicon Valley y Boston) que expertos como Jerry Engel explican fascinantemente en Berkeley y otras universidades. Pero no hay que olvidar que lograr OPM no es el corazón del modelo de negocio, conseguir dinero es vital pero no garantiza la sostenibilidad del negocio. La sostenibilidad del modelo de negocio viene dada por otro dinero, que también es de otros y que es el determinante, el dinero de los clientes.

4. Algunos gestores de fondos de capital riesgo son muy serios y profesionales pero otros deberían hacer más por hacer respetar el OPM, de entrada, no dando la sensación de que la gestión de estos fondos es un espectáculo.

5. Aprender a pedir dinero es muy importante en la vida, es una competencia profesional no menor, casi tan importante como saber administrarlo para crecer (y entre otras cosas poder devolverlo en la forma convenida). El fracaso es posible y respetable en un mundo que, como dice Lerner, todos somos mayores cuando jugamos con OPM o invertimos, lo único que no es respetable es la falta de compromiso.
(la imagen es de Simone Martini)


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21 d’agost 2010

Huérfanos de oficio


Siempre he pensado que el cambio profundo es un estado forzado, de natural, tendemos a la estabilidad profesional, a buscar espacios de seguridad, inercias de desarrollo personal, rutinas repetitivas que nos eviten el esfuerzo de reinventarnos continuamente. Para nuestras generaciones el valor de la estabilidad profesional es un valor precario. Para nosotros el concepto de oficio es relativo.
Mi abuelo materno, tenía oficio: era tejedor. Su vida profesional en cierto modo fue una excepción. Era un tejedor de Alcoi que en los años veinte emigró a Liverpool y posteriormente cerca de Lyon. Buscaba mejorar sus condiciones de vida. Siempre he admirado su decisión y valentía en estas apuestas profesionales. Finalmente recaló en Terrassa, poco antes de la Guerra Civil. Siempre ciudades textiles laneras. Siempre el mismo tipo de fábricas. La misma tecnología. La misma destreza. Pies cansados, habilidad en las manos, ruido ensordecedor de las lanzadoras del telar.
Mi abuelo paterno tenía oficio: era contable. Lo hizo en fábricas de sectores distintos e incluso en la cooperativa agraria local, siempre empleado en la lógica del despacho, de los libros mayores, de llenar los sobres con las semanadas, de cobros y de pagos. Siempre en la misma ciudad.
Cambiaron de fábrica pero no de lógica, tuvieron que aprender pero no se vieron forzados a desaprender. Eran gente comprometida con su oficio.
Mi padre estudió y tenía oficio: fue teórico textil en una fábrica pequeña la mayor parte de su vida. Trabajó muchísimo, siempre en la misma ciudad. Con mi madre, que tenía el oficio de urdidora, pusieron un urdidor y así completaban la renta familiar. Mi padre cambió a una gran empresa – otra dimensión, otros métodos – pero no tuvo tiempo de desaprender. Llegó la gran crisis textil de los ochenta y cerraron todas las fábricas grandes de mi ciudad. Miles de personas quedaron huérfanas de oficio, de una forma de entender la vida y el trabajo. Mi padre acabó sus años con un comercio de confección. La nostalgia del oficio se le notaba cuando frotaba la ropa con las manos y escrutaba la composición de las fibras por el tacto.
Nosotros hemos cambiado un oficio, fácil de reconocer y de insertar en una lógica profesional, por algo mucho más difuso. Nosotros esgrimimos trayectorias, perfiles, competencias. Nos hacemos constantemente. Lo mejor que podemos argüir es nuestra destreza en aprender y en desaprender. Nuestro concepto de estabilidad se refiere menos a un oficio para toda la vida en pocas empresas y se vincula más a la propia capacidad personal de generar un currículum diferencial que sea atractivo a proyectos diversos o nuestra propia capacidad de emprender. La estabilidad depende más de cada uno que de las organizaciones con las que trabajamos o colaboramos. Nuestro oficio es ser nosotros mismos, profesionalmente hablando.
Huérfanos de oficio, abrazamos nuestro esfuerzo, nuestra tenacidad por aprender e inventarnos varias veces. Cada vez que nos incorporamos a un proyecto tenemos la oportunidad de innovar en nosotros mismos. Movemos nuestras competencias a golpe de proyectos, a veces en empresas, a veces en nuestra propia empresa, a veces en la función pública.
Al final nos queda un relato distinto, menos lineal que el de un oficio de los de antes, más diverso, más arriesgado pero también preñado de muchas más oportunidades. Ahora no es fácil, pero creo que antes era más difícil. No hay motivo de queja.


(El detalle es de Simone Martini)


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20 d’agost 2010

Universidades y rankings: encallados en las mismas


El titular de verano de La Vanguardia “Las Universidad española se hunde en el ranking” que lleva en portada tiene efecto en mí, me voy a la fuente original y me pongo a hacer algunas constataciones sobre el ranking de Shanghái. http://www.lavanguardia.es/premium/edicionimpresa/20100820/53986296982.html
No hay muchos cambios en referencia a la universidad española respecto a ediciones anteriores. La universidad española es una institución con enormes dificultades para ejecutar cambios reales y como consecuencia no avanza significativamente en el ámbito internacional. Dejadme compartir algunas apreciaciones sobre la edición 2010 del AWRU http://www.arwu.org/ :


1. Consideración genérica: los rankings no son instrumentos que permitan todos los matices pero ayudan a pensar en serio sobre posicionamiento internacional. Tiene poco sentido valorar positivamente los rankings que sitúan en la élite a algunas escuelas de negocios españolas y en cambio desconsiderar los rankings que no dejan bien paradas las universidades españolas. Ni fundamentalismo teológico sobre los rankings ni el pensar que no tienen ningún fundamento, especialmente los que como el de Shanghái han pasado a ser la referencia internacional.


2. El dominio de las universidades de Estados Unidos es impresionante, como siempre. Para algunos es una anécdota emocional que este año Berkeley se sitúe en el número dos por delante de Stanford, eso sí, mirando a Harvard permanentemente en el número 1.


3. Entre las top 100, el papel de las universidades UK es cada vez más sólido, más allá de situar a Cambridge y Oxford entre las top 10, nueve universidades británicas más están entre las top 100.


4. Europa tiene presencia significativa entre las top 100, además de las británicas hay 4 universidades alemanas, tres suecas, dos danesas y dos suizas. Digamos que anglosajones, centroeuropeos y escandinavos se reparten el mejor posicionamiento universitario.


5. Las universidades italianas tienen cuatro presencias entre el 100 y el 200. Las universidades israelíes tienen también cuatro presencias entre las top 200. Las chinas emergen entre el 100 y el 200 y países como Canadá tiene siete presencias entre el top 200 y Japón ocho.


Está claro que las universidades españolas no consiguen progresar como sería deseable y este no es un problema solamente de la universidad si no de toda la sociedad. No puedo imaginar un país serio y próspero sin un sistema universitario mucho más eficiente. Se me ocurren algunas reflexiones rápidas, seguro que muy criticables sobre por dónde orientar los cambios:

1. Aprovechar los agentes de cambio que están dentro de las universidades y que no son pocos, apoyar seriamente aquellos que quieren hacer de la universidad una organización innovadora (no la institución que más habla de innovación pero que se la aplica muy poco). Apoyar a aquellos rectores, decanos, gerentes, profesores, investigadores, que realmente están comprometidos con universidades que ofrezcan resultados contrastables a nivel internacional y que menudo deben enfrentarse a todo tipo de demagogias y resistencias corporativistas al cambio.

2. Las universidades deberían dejar de hablar de cambios en la gobernanza y aplicar algunos cambios que están en su mano y que son muy importantes en su rendimiento. Mirar siempre hacia otro lado no es lo mejor para afrontar cambios profundos. Las universidades deben demostrar capacidad de cambio profundo, mucho más allá de los gobiernos. Las universidades que rompan el techo de cristal que supone el corporativismo tendrán opciones, las otras no.

3. Los gobiernos (estatal y autónomos) deberían desregularizar muy seriamente la educación superior. Dejar que las universidades tuvieran modelos realmente autónomos y una financiación basada en resultados. Dejar nacer modelos radicalmente nuevos si se plantean consistentemente aunque rompan ortodoxias locales.

4. El modelo de gestión de talento de las universidades es poco adecuado. Soy partidario de cuestionar seriamente el modelo funcionarial y apostar por una movilidad intensa, real e internacional entre universidades así como entre universidad y empresa. Hay que destilar una permanente selección de talento.

5. Los recursos de que dispone la universidad deben incrementarse gracias a una revisión al alza de sus tasas, de un incremento muy importe de la implicación de la sociedad en la financiación de las universidades (fundraising), gracias a una mayor implicación en la valorización de su conocimiento y de una nueva generación de contratos – programas gobiernos – universidad basada en resultados, en trayectorias más que en proyectos a futuro.

Hay que implicarnos en la universidad, no solamente criticarla desde fuera. Hay que entrar en su complejidad, apoyarla en todo su potencial que no es menor y promover cambios profundos.
Ciertamente no es lógico que España tenga el posicionamiento internacional que tiene su sistema universitario, hay que reflexionar sobre ello y sobretodo actuar. No muchos más diagnósticos, ni más normas que añadan complejidad a la complejidad. Liderazgo para el cambio y apoyo a los que desafían al corporativismo. Llevados demasiados años encallados en los mismos temas.


(El detalle es de Simone Martini)


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15 d’agost 2010

Google: celebrando fracasos para tener éxito


Businessweek considera a Google la segunda compañía más innovadora del mundo por detrás de Apple. Google acaba de cerrar su plataforma Google Wafe y, en palabras de Eric Schmidt el CEO de la empresa, lo celebran. No es la única vez que pasa ni será la última. Dany Sullivan, editor de Search Engine Land, referencia la historia de los fracasos de Google (http://searchengineland.com/lets-celebrate-googles-biggest-failures-48165 ) y la lista no es menor:

Google Wafe (agosto 2010)
Google Searchwiki (mayo 2010)
Google Audio Ads (febrero 2009)
Google Video (Enero 2009)
Dodgeball (Enero 2009)
Jaiku (Enero 2009)
Google Notebook (Enero 2009)
Google Catalogs Beta (Enero 2009)
Google Print Ads (Enero 2009)
Google Page Creator (Agosto 2008)
Google Answers (Noviembre 2006)


Google es una compañía en la que la gente puede dedicar un día a la semana a promover aquellos proyectos innovadores que crea buenos para ellos y para Google, por eso fracasa tanto. Esta es la razón de su éxito y su liderazgo.


(el detalle es de Fra Angelico)


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Innovación no es creatividad


Había expresado en varias ocasiones que la innovación tiene más que ver con la disciplina que con la creatividad, pero nunca había encontrado esta idea formulada con tanta rotundidad como lo hace Vijay Govidarajan en su libro The other side of innovation (2010). Dice este profesor de la Tuck School of Business at Dartmouth (y al que llego gracias a A. Mazaira):
"Through innovation, business organizations can change the world. There is just one little problem. Business organizations are not built for innovation; they are built for efficiency."
“In fact, we point out, organizations today are only modestly more prepared for the challenges of innovation than they were fifty years ago. While most companies have plenty of creativity and plenty of technology, they lack the managerial skills to convert ideas into reality.
We liken innovation to an ascent of Mount Rainier. Most climbers focus their energy and enthusiasm on attaining the summit, leaving very few resources for the less glamorous and more dangerous part of the expedition—the descent. Similarly, companies devote their energies only to reaching the innovation summit—that is, identifying, developing, and committing to a brilliant idea. "Getting to the summit can seem like the fulfillment of a dream, but it is not enough. After the summit comes the other side of innovation—the challenges beyond the idea. Execution. Like Rainier, it is the other side of the adventure that is actually more difficult." In short: There is too much emphasis on ideas, not nearly enough on execution.””

Efectivamente, lo que define el éxito de la innovación es la capacidad de llevar las ideas a la práctica, no simplemente el hecho de tener ideas. Siempre me ha impresionado la historia del Ipod. Cómo Apple fue capaz de aceptar una propuesta que le vino de un ingeniero de fuera, Tony Fadell, que había fracasado en su intento de vender la idea a Philips y a Real Networks, y cómo entre mayo y noviembre de 2001 desarrollan y llevan al mercado la primera generación de Ipod. El papel de Steve Jobs, CEO de Apple, en este proceso fue crucial y su nivel de involucración altísimo. No les ha ido mal. Lo que me impresiona no es que Philips lo rechazara (aunque debe ser de los falsos negativos que más le duelen). Philips es una compañía innovadora y lo que le pasó puede pasar en las mejores casas. Lo que me impresiona es la capacidad de desarrollo de Apple en la nueva idea, no tanto la idea en sí misma a pesar del enorme merito que tiene el concebirla.
A veces pienso en alguna gran compañía española y creo que, en 2001, en seis meses aún no habrían recibido a Fadell para que les explicara su idea. Ahora las cosas han empezado a cambiar discretamente.
Como dice Govidarajan, la innovación tiene mucho más que ver con el cambio profundo que con la creatividad.


(La imagen es de Benozzo Gozzoli).


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09 d’agost 2010

Los adjetivos del management



Josep Pla y el management no tienen nada que ver. No abusemos de las comparaciones. Cierto es que el escritor ampurdanés es tan prolífico que la tentación de convertirlo en enciclopédico es recurrente. Pero insisto, no estiremos las analogías.
Llevo muchos años leyendo a Pla. Lo leo en verano, para mí, leer a Pla es síntoma de vacaciones. Heredo de mi padre el amor por la obra de Pla. Siento el mundo de Pla como algo que me es cercano, en cualquier caso más cercano que muchas otras identidades. Sonrío ante las proposiciones de Pla, como por ejemplo la que utilizaba para justificar su conservadurismo, simplemente se definía como partidario de las monedas estables.
El mundo del management está presidido por los verbos. El mundo de Pla está presidido por los adjetivos. Pla parecía construir frases simplemente para sostener adjetivos. Sin embargo, su narración es de lo más consistente que he leído. Los adjetivos son el paisaje que envuelve cualquier guión.
Hay dos cosas que me han llevado a relacionar Pla y el management. La primera, el descubrimiento que Pla hace de la complejidad. La complejidad no es sofisticación. El management es complejo, no es sofisticado. Y la segunda, Pla me lleva a pensar en cuales serían los adjetivos que encontraría para el management. Seguro que sabría rescatar adjetivos imposibles para enfatizar los matices que toda gestión comporta o para describir sin parangón esos liderazgos sobrios, callados, robustos que aguantan muchos proyectos. Pla habría usado adjetivos de importancia para hablar de management y algún final de frase lleno de ironía contenida, para sonreír sin perturbar el orden.
(más ojos de Piero della Francesca para ilustrar)


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07 d’agost 2010

El futuro que pensamos nosotros mismos


Antes recorríamos las librerías del París cercano a la Sorbona o deambulábamos por Charing Cross Road en Londres. Estar en la Strand de New York era como peregrinar a una catedral. Dedicabamos horas a libros que nos inspiraran futuros. Luego aprendimos el valor de la serendipia a base de golpear google una y otra vez. Buscamos, buscamos, buscamos, sin saber exactamente dónde encontraremos un atajo al futuro. Y sin embargo, nos decía Drucker que hay que aprender a ver el futuro que ya ocurrió.

Intentar crear una lectura propia del futuro que ya tenemos a punta de los dedos, arriesgando un camino propio como reto. Las organizaciones grandes y solventes ya tienen todos los informes sobre el futuro, saben todas las tendencias que las grandes consultoras les han anticipado. Pero curiosamente apilar informes no les resuelve el futuro, hay que hacer algo más con ellos.

Con la misma intensidad que recorríamos (y algunos enfermos todavía recorremos) librerías, debemos encontrar nuestra forma de leer informes, de leer nuestras organizaciones, nuestro entorno, nuestra competencia, para poder entender y proponer el perfil de nuestro futuro nosotros mismos, con nuestras palabras, nuestros rayos de lucidez y nuestras ignoracias.

El día que decidimos que más allá de las lecturas necesarias, nuestro futuro lo pensamos y lo expresamos nosotros, asumimos otro grado de compromiso con nosotros mismos.


(estos ojos fueron pintados por Giorgione)


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05 d’agost 2010

El contagio de lo absurdo


La motivación es cosa de cada uno, la desmotivación es una tarea persistente que algunas personas u organizaciones se empeñan en enarbolar. Una de las cosas que más desmotivan, cuando no enervan, es toparse con lo absurdo. Perder tiempo en tareas inútiles a sabiendas que lo son, perder tiempo y dinero en gestiones impropias de nuestro tiempo atendiendo a burocracias resistentes a funciones obsoletas, dedicar recursos a objetivos imposibles que además no pueden ser. Lo absurdo desmotiva, emborrona el ambiente y la gestión, pone de malhumor.
Lo mejor ante el absurdo es intentar obviarlo, dejarlo atrás, que no nos venza. El absurdo nos vence cuando además de tiempo ocupa nuestro cerebro. Ante el absurdo hay que confrontar la construcción de proyectos con sentido, de relatos con sustancia, de ejemplos que rebosen compromiso con el futuro.
Regodearse en la nada es propio de mediocres, es su terreno natural. Para algunos es su única forma de demostrar poder: la práctica de la discrecionalidad arbitraria. Escapar de la mediocridad es a menudo escapar del absurdo.
Si alguna vez hemos sido víctimas de lo absurdo, debemos asegurarnos que, si está en nuestra mano, nunca condenaremos a los demás al mismo absurdo que aborrecemos. Es más fácil de lo que parece repetir. Lo absurdo contagia.


(Los ojos son obra de Piero della Francesca)


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01 d’agost 2010

¿cómo crear una job-centric economy?


¿Podemos continuar creando puestos de trabajo? ¿Pueden las start up ser esa fuente mágica de nuevo empleo? No parece fácil. Estos días he encontrado referenciado un interesante debate en el blog especializado en Silicon Valley (http://www.startup-book.com/) sobre la capacidad de crear puestos de trabajo. Por un lado el estudio de la Kauffman Foundation sobre la importancia de las start up en la creación de puestos de trabajo en USA especialmente en época de crisis (http://www.kauffman.org/newsroom/u-s-job-growth-driven-entirely-by-startups.aspx) y por otro la posición del antiguo presidente de Intel, Andy Grove, que plantea un panorama distinto. Grove considera que la sistemática externalización de la producción en sectores como las TIC en China va impedir reproducir el círculo virtuoso de Silicon Valley con la creación de miles de puestos de trabajo vinculados a las grandes empresas que nacían de pequeñas start up en míticos garajes. Grove plantea que sin producción local no hay “job-centric-economy” (http://www.bloomberg.com/news/2010-07-01/how-to-make-an-american-job-before-it-s-too-late-andy-grove.html ) .

Y en el caso de Europa, ¿no deberíamos también hacernos estas preguntas? En vez de continuar insistiendo en emular Silicon Valley o en entelequias preciosas pero sin resultados relevantes como la de la Triple Hélice, ¿no podríamos pensar en nuestra propia vía a una “job-centric-economy” ? Nos va el futuro en ello.
(El detalle es de Piero della Francesca).


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