30 de setembre 2010

No creo en las empresas sin alma


El día que da igual una venta que va a pasar desapercibida, el día que no se siente el compromiso de rematar positivamente la satisfacción del cliente, el día que una queja cae en saco roto, el día que la gente deja de pensar también en la empresa, ese día anónimo, sin calendario fijo, la empresa ha empezado su declive. Falla algo. El alma que une imperceptiblemente a los profesionales a un proyecto colectivo empieza a destejer su halo. Los equipos se convierten en grupos, las personas en recursos humanos, los objetivos en estadística. No creo en el futuro de las empresas sin alma, no creo en las empresas dónde no hay quién vela por tejer un cierto sentido de transcendencia, un algo que hace creer que juntos se camina más y más lejos que dispersos.


(el detalle es de Daniele da Volterra)


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29 de setembre 2010

Evitar el sobrediagnóstico


Tenemos una cierta tendencia natural al sobrediagnóstico, le damos vueltas a las cosas hasta recrearnos en el matiz. Algunas veces he bromeado diciendo que somos campeones del mundo en diagnóstico. Es evidente que un diagnóstico equivocado precede a una intervención errónea. Pero un diagnóstico infinito sitúa las intervenciones fuera del tiempo, las minimiza o inutiliza. Prefiero diagnósticos ágiles y expertos, y pasar rápido a la acción y la innovación. Lo cierto es que muchas veces el diagnóstico ha pasado a formar parte de las inercias de nuestro paisaje corporativo, hacer otro DAFO en muchas organizaciones es ya un liturgia repetitiva, interesante pero poco transcendente. Es el cambio el que da sentido al diagnóstico y no al revés.


(la imagen es un detalle extraído de un de los muchos San Jerónimos que pintó Jan Sanders Van Hemessen)


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27 de setembre 2010

Trenes, aviones y antesalas


Trenes, aviones, estaciones, aeropuertos, antesalas, minutos de espera no previstos son magníficos espacios de tiempo para pensar y escribir. Si no escribimos, al menos en mi caso, todo se diluye al querer recuperarlo, se pierden detalles y expresiones en los flecos de la memoria que eran la gracia de las ideas o proyectos. Hay que tener la tecnología (y de eso nos sobra) para crear escenarios de trabajo casi en cualquier lugar. El pensamiento no escrito es fácilmente débil y efímero.


Hay escritores que trabajan en escenarios insólitos e inspiradores, nosotros solamente somos gestores que trabajamos en escenarios robados al tiempo, en cualquier parte.


(La imagen, estos ojos sobre azul, es de Huber)


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25 de setembre 2010

El papanatismo es la renuncia a pensar


Se puede ser muy provinciano en la quinta avenida de New York y muy cosmopolita en Niebla o Santpedor. Son formas de leer el mundo y de actuar. La diferencia no está en la escala si no en la capacidad de pensar y abrirse al mundo. Lo provinciano es adicto al papanatismo y el pensamiento pequeño. Copiar mal antes que arriesgarse a pensar por sí mismo, para que nada cambie, envolver en discursos llenos de conceptos importados la incapacidad de enfrentar cualquier cambio realmente serio. Regodearse en el diagnóstico infinito y reescribir tópicos pero nunca salir del área de seguridad más próxima. Se trata de hacer ver que se está al día pero sin cambiar nunca la lógica inercial. El papanatismo es la renuncia a pensar. No podemos practicar un management papanatas. Conocer nuevos conceptos, nuevas tendencias, nuevas experiencias es fundamental, pero porqué es la base para hacernos pensar y no para ahorrarnos construir un criterio propio. Lo único relevante es pensar y actuar: identificar dónde queremos ir, qué debemos cambiar, cómo comprometemos a la gente a ello y cómo somos capaces de vender y fidelizar a nuestros clientes.


(la imagen es de Van der Goes).


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24 de setembre 2010

Empresas de producto o empresas input - output


La forma en cómo entendemos una empresa es importante. Hay dos tipos de concebir una empresa, como un conjunto de personas y procesos destinados a crear exclusivamente un producto o servicio, o un como una comunidad que sabe aportar valor en el proceso, más o menos complejo, de convertir un input en un output más allá de su producto de origen. Evidentemente evolucionar una empresa haciendo una cosa completamente distinta para la que fue creada es un gran reto. No es fácil pero no es imposible y, a veces, su única salvación. Hay ejemplos. Se trata de dar prioridad al talento, de tener capacidad de resolver problemas y organizar procesos de distinta índole, y tener mucho pulso comercial.


Sin este concepto de empresa input – output, Sony hubiera cerrado su fábrica en Cataluña (Viladecavalls) y 1000 personas hubieran quedado sin trabajo, en cambio, con esta concepción más transversal y funcional de lo que puede hacer una empresa, dos compañías catalanas han comprado la fábrica de Sony para hacer en ella productos muy distintos a los que hacía la marca japonesa. Lo que han comprado es una cadena de resolver problemas y desarrollar procesos complejos fabricando productos competitivos gracias al talento. El hecho constituye un gran reto, una apuesta de riesgo que no solamente mantiene 1.000 puestos de trabajo si no que sostiene un tejido empresarial muy rico que tiene mucho que ver con la capacidad competitiva de los territorios. Esperemos que el ejemplo de Sony se convierta en un caso de éxito de los que se estudian en las escuelas de negocio.


(la imagen es de D. Jacobsz)


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22 de setembre 2010

si tuvieran tiempo no serían ellos mismos


Salgo de una reunión con un director general de una empresa artesanal y global a la vez. Quiere facturar 1000 Millones de € en 5 años. Lo puede lograr. Pienso en su agenda y me atrevo a una semblanza de gente que he conocido y me recuerdan a él.


Si tuvieran tiempo no serían ellos mismos. Viven la presión de las listas de los quehaceres inacabados en medio la complejidad organizativa. Nunca dejan de pensar en dual: hacemos lo que pensamos ayer pero pensamos lo que haremos mañana y pasado mañana. Las reuniones se superponen, las ventanas de Skye hacen cola y las llamadas entran sin cesar. Toman decisiones. Quizás no produzcan nada directamente, pero hacen que todo pase. Las comidas son de trabajo y los viajes tiempo para hablar por teléfono y escribir. Las Jornadas son largas, los días quedan cortos. Crecen si saben delegar y lideran si saben inspirar. Son respetados por qué la gente aprende de ellos y con ellos. Son buenos si rodean de gente mejor que ellos. Son muy buenos si además conservan una cierta humildad no impostada. La gestión es, en gran medida, gestión de agenda. No hay tiempo para quejarse, simplemente se necesita tiempo para pensar. Es una forma de vivir que se escoge.

(la imagen es de D. Morone)


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21 de setembre 2010

No el qué, ni el cómo, si no el porqué


No seguimos a los líderes por ellos, los seguimos por nosotros mismos, porque queremos, porque nos inspiran, lo importante dice Simon Sinek son las creencias, lo importante no es el qué si no fundamentalmente el porqué. http://www.startwithwhy.com/ No compramos el qué, compramos el "porqué" oculto detrás que nos vincula emocionalmente a las cosas, a los proyectos, a líderes que nos inspiran. Escucho a Sinek e intento rescatar mis "porqué", ¿Cuáles son las emociones y razones ocultas que me impulsan cada día a un montón de reuniones, de viajes, de horas tecleando el ordenador, de lecturas rápidas? ¿Cuáles son las razones que nos hacen levantar cada mañana y poner entusiasmo en lo que hacemos? Preguntarse porqué uno hace las cosas no es baladí. No es fácil compartirlo pero me atrevo con algunas pistas:


1. Construir futuros. Con Drucker creo que la mejor forma de inventar el futuro es crearlo. Esta sensación de construir el futuro y procurar cargarlo de algo mejor que el pasado siempre me ha motivado. Quizás cada día soy menos grandilocuente en la forma de expresar futuros perfectos pero hay una ética en la forma de movernos hacia el futuro. Hay una forma de movernos hacia futuro que parte de un profundo respeto por los demás.


2. Aprender. Quizás simplemente por no tener la sensación de retroceder necesito aprender, aunque luego se imponga desaprender. Aprender es el camino y el porqué del camino. Por tanto es importante que en nuestro modelo de negocio, nuestra forma de ganarnos la vida, quepa el poder aprender, a veces nos paguen para que aprendamos y a veces paguemos por aprender.


3. Interaccionar con los demás. Intercambiar lo aprendido para construir futuros. El camino no se hace solo. El camino se hace con los que más quieres, y también con gente a la que no conoces y en la descubres algo más que análisis coincidentes sobre lo que hay que hacer, descubres en ellos razones y creencias que te inspiran.


4. Desarrollar proyectos. Concretar las ganas de futuro, lo aprendido, lo interactuado, en cosas tangibles que transformen nuestras vidas y nos acerquen a aquello que nos mueve. Aprender a vivir concretando. Entender los proyectos como palancas de un cambio que nos acerca a los futuros que creamos. Innovar.


5. Dibujar trayectorias. Trazar caminos en los que uno se pueda reconocer, sin esconder errores ni fracasos pero tampoco con falsa modestia sobre lo que ha salido bien. La trayectoria nos acompaña y estar confortable con ella es diferencial.

Lo demás es importante: el dinero, la seguridad, el prestigio son condiciones cambiantes del viaje. Negarlo es una estupidez, pero pensar que son el único fin también los es. Lo que realmente tiene valor es el tiempo y cada uno lo emplea en el viaje que quiere, con los porqués que oculta.


(La imagen es de M. Zichy)


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19 de setembre 2010

El cambio, quehacer cotidiano


Converso con una directora general de una organización notable, me habla de cambio, de compromiso y de frases que la inquietan cuando las escucha en las reuniones de dirección:


- Siempre lo hemos hecho así!
- ¿Esto me toca a mí ? no tengo claro que entre en mis funciones!
- ¿No me irás a quitar eso?

El cambio despierta miedos, altera intereses, también provoca ilusiones y se sustancia en innovación. Impulsar el cambio es un ejercicio cotidiano, no solamente urdido en grandes planes, si no forjado en pequeñas tensiones, pequeñas victorias, pequeñas derrotas del día a día. Reunión a reunión, con constancia, dando ejemplo, aprendiendo, liderando.


(El detalle es de M. Zoppo)


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18 de setembre 2010

El camí dels pins cargolats




Tenia un deute des de finals de juny. Em vaig desllorigar el peu a sota Coll de Boix i fins avui no he pogut tornar a fer la caminada que tenia el cap. El dia no convida, ha plogut tota la nit i és ben núvol però les ganes poden més.

Al final, ha sortit una excursió preciosa, altament recomanable. He pujat des de l’Alzina del Sal·lari a Coll de Boix i he continuat cap el camí que porta a l’Era dels Enrics, d’allà i mirant cap a Puig Andreu hi ha el camí que porta cap al paratge dels pins cargolats. Una raresa de pins que adopten un contorsionisme extrem, la seva sinuositat és insòlita perquè es tracta d’exemplars gruixuts i vigorosos. No són pins tortuosos són pins cargolats. El bosc adopta un aire misteriós i segur que aquests pins cargolats han alimentat llegendes de bruixes i nigromants. El camí continua cap el peu de Puig Andreu. En una baixada i pujada en forma de “v” molt pronunciada, s’arriba al tram de camí entre Puigbó i Puig Andreu. He fet la tornada per L’alzina Al Vent i l’Avenc del Llest.

La boira construïa paisatges efímers. Avui la boira es posava suament per colls, rocams i camins amb una abraçada suau, tendre, humida i parsimoniosa. Anticipava altres abraçades més contundents en severes boires d’hivern. M’atrapa la boira i ho emborratxa tot, distreu dels camins. En la boira tot moviment és tàctic.

La pluja de la nit anterior ho amara tot. Els verds presenten un diàleg franc i intens només trencada pels primers ocres tardorals. Avui m’he retrobat la muntanya somiada. Torno al cotxe xop de dalt a baix. En dues hores i mitja llargues no he trobat ningú.


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17 de setembre 2010

Una administración pública sin EREs


Las administraciones públicas pueden perder una enorme eficiencia al no acompasar su ajuste presupuestario con un ajuste de su personal. Todo se reduce menos el capítulo 1. Es axioma. El margen de maniobra tiende a cero (sumando capítulo 1 y compromisos adquiridos). A veces, los planes de ocupación hacen que estas mismas administraciones no solamente tengan la misma gente para gestionar un presupuesto significativamente menor si no que tengan más gente. Para algunos, lo mismo da, es mejor que estén en las administraciones que engrosando la lista del paro. Evidentemente a nadie le gusta imaginar más paro. Pienso en ello en voz alta.


Las organizaciones tienen que vivir la tensión de generar valor eficientemente y lo que viven hoy las administraciones no apunta en esta dirección. Las personas deben tener un proyecto profesional más allá del de la seguridad. El sistema de presiones e incentivos necesario en toda organización caerá en las administraciones (si cuando no se aporta valor no pasa casi nunca nada) y si cuando hay recortes salariales, son lineales, sin dejar espacio a una meritocracia sólida. El rendimiento no puede ser un valor relativo. El talento de verdad acabará cansándose y huyendo.
Las administraciones son vistas como el refugio de seguridad (el valor fundamental, por encima de cualquier otro valor) en un mundo en el que resto de la gente vive en una gran movilidad profesional y a menudo tiene que afrontar cambios muy serios. La falta de movilidad alejará a las administraciones del talento (que se desarrolla precisamente en entornos de alta movilidad). Es una lástima. Las administraciones, a diferencia de las empresas, no son corregidas por el mercado, y acumulan patologías ligadas a su propia inmortalidad.


No comparto, y en eso me repito siempre, los tópicos sobre el funcionario. Conozco a grandes profesionales de la gestión pública, que trabajan mucho y ponen compromiso y esfuerzo y tengo miedo que dimitan porqué los necesitamos mucho, igual que necesitamos gente de talento que quiera dedicarse a la política. También conozco unos cuantos cantamañanas, pero eso no es exclusivo de las administraciones. En este tema parece que nadie se atreve a hablar claro. Un alto responsable de un ayuntamiento español importante me confiesa que calcula le sobran entre un 15 y 20% de personal. Un secretario general de un departamento de un gobierno autónomo me dice que su principal frustración es trabajar en una organización de 4.000 personas en la que no hay ningún tipo de movilidad profesional (el mismo diagnóstico al que llegué yo mismo cuando estaba de directivo en la universidad) y dónde no puede cambiar a gente que ostensiblemente no aporta nada por mucha menos gente que aportaría mucho más.


Aislar la administración de la movilidad profesional no es bueno para la gestión pública, al contrario, será letal. Aislar la gestión pública del concepto de creación de valor y no recordar que de su agilidad y solvencia depende la competitividad general tampoco es bueno. Necesitamos una gestión pública de gran calidad, innovadora, con profesionales cualificados, entregados y motivados (que los hay y no son pocos), retribuidos en términos de mercado y con una evaluación normal de su rendimiento que traiga consecuencias normales. Necesitamos que los que no rinden no contaminen la administración de ineficiencia y necesitamos gente que viva la tensión de ofrecer valor permanentemente. No se arregla la competitividad colectiva manteniendo artificialmente superpoblada la administración y dejándola al margen de la movilidad profesional. Necesitamos proteger la gestión pública de un exceso de corporativismo que la ahogará en la ineficiencia porqué sin gestión pública de calidad no hay competitividad general. Hay que defender a la función pública de sus ortodoxias más obsoletas, es fundamental. No me gusta pedir cosas a los políticos, es el recurso fácil, pero en esto, todos deberemos poner mucho coraje, ellos también.



(el detalle es de una pintura de Bart. d'Eyc)


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16 de setembre 2010

Empresas que mueren de estulticia




Hablo con un empresario importante que lucha por mantener la humildad corporativa (y personal) dentro del gran proceso de crecimiento que ha vivido.


Anoto estas ideas:



1. No hay cliente pequeño. Cuando se empieza a desdeñar a los clientes pequeños es el principio del fin.



2. Alguna alarma contundente debe dispararse cuando el cliente se siente menos importante que el ofertante.



3. Las empresas grandes mueren a menudo de estulticia (necedad, tontería, desidia por aprender).



4. Las empresas grandes, consolidadas, corren un gran riesgo de volverse soberbias (quizás sus directivos uno a uno no son soberbios, pero proyectan colectivamente una cultura de soberbia que se contagia internamente y es percibida negativamente por los clientes).



(la imagen es de S. Martini)


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12 de setembre 2010

Creación de empleo y políticas públicas


Dos obviedades para empezar: acabar con un 20% de paro no será fácil para España y el paro solamente se combate generando empleo. Perogrullo. ¿Quién genera empleo? Puesto que no todo el mundo puede trabajar en la administración, los ojos deben estar focalizados en las empresas. Se acaba de impulsar una reforma laboral que pretende reducir las barreras a la contratación reduciendo el riesgo de quién arriesga. Evidente, pero no es suficiente. Lo realmente importante es cambiar la cultura y favorecer a los que mantienen y crean empleo. Hay un debate interesante en USA (con agentes muy diversos como la Kauffman Foundation http://www.kauffman.org/newsroom/causes-for-firm-formation-and-job-creation-reveal-keys-to-growing-economy.aspx o poderosos Think Tanks como Brookings http://www.brookings.edu/~/media/Files/rc/papers/2010/0604_innovation_small_business/pb_175.pdf ) sobre quién genera empleo y si las políticas públicas pueden tener alguna eficiencia en el apoyo a los que generan empleo. En lo que todo el mundo está de acuerdo es que las administraciones lo pueden poner muy difícil a la hora de impulsar nuevos proyectos. Ayudar es difícil porqué en el fondo se trata de decisiones privadas de riesgo y hay múltiples factores que intervienen. En cambio, dificultar la vida a las empresas es fácil y más viniendo de la tradición administrativa que venimos. Es fácil dificultar la aparición de un nuevo negocio, es fácil pedir a una empresa la intemerata de procedimientos burocráticos, es fácil pensar en más tasas, es fácil tratar a las empresas como sospechosos habituales o aislar los trámites de un tempo de competitividad real. Lo difícil es crear empleo desde estas mismas empresas a las que es tan fácil ponérselo difícil.


Las políticas públicas deberían estar impregnadas de una cultura que se concretara en:


1. No entorpecer innecesariamente el desarrollo empresarial y hacer una auditoría inmediata de todo aquello que en la práctica dificulta la competitividad empresarial. Antes de continuar haciendo discursos atildados a favor de la innovación y del emprendimiento todos los políticos deberían hacer auditar el inventario de impedimentos a un desarrollo empresarial competitivo de sus propias administraciones, bajando al detalle, al trámite, a los tiempos.


2. Ser muy selectivo en las ayudas públicas, tener criterio estratégico en su concepción y una mezcla de focalización, flexibilidad y rapidez en su ejecución.


3. No malacostumbrar a las empresas ofreciendo ayudas que intenten reducir el riesgo empresarial o sustituir su liderazgo natural. Sin líderes ni riesgo no hay empresas, hay sucedáneos que se acostumbran a sobrevivir con periódicas ayudas públicas y no crecen.


4. Incorporar profesionales en las administraciones que conozcan la lógica empresarial, que entiendan la importancia del tempo en los negocios o que sepan de la dificultad de tomar decisiones o de lo determinante que es vender y cobrar en las empresas.


5. Entender que es tan importante mantener empleo como crear nuevo empleo para acabar con el paro pero que hay una condición básica para ambos casos: su capacidad competitiva al margen de las ayudas de la administración.


6. No desarrollar una lógica perversa entorno al empleo público. Cuando hay una reducción muy importante de los presupuestos públicos que no se traduce nunca en disminución significativa de las plantillas públicas, hay menos dinero para la contratación de obras y servicios por parte de la administración lo que afecta directamente a todas las empresas que trabajan para la administración muy negativamente. Se mantiene un empleo que va directamente contra la competitividad, es paro encubierto, cuando lo que necesitamos es potenciar la creación de empleo con sentido de competitividad. Se mantiene un empleo innecesario que además envenenará la productividad pública y por el contrario no se incentiva la creación de empleos en empresas que trabajan para el entorno público. es el camino fácil pero no es el camino.


Necesitamos cambiar la cultura entorno a la empresa, que es quién genera empleo. Hay que refundar la cultura entorno al hecho empresarial, en las administraciones, en la escuela, en la universidad, en los medios, y por descontando, menospreciar a los especuladores que en nombre de empresas no aportan valor social pero no confundirlos con los que entienden el hecho de emprender como un bien social, con aquellos que seriamente se proponen crear empleo y desarrollo en el territorio desde las empresas. La mejor manera de no confundirlos y de reconocerlos es empezar por no ponerles trabas innecesarias.

(El detalle es otro azul de S. Martini)


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09 de setembre 2010

Lo que cada uno aporta a la competitividad


Los rankings son un estado de ánimo que puede hacernos pensar más que un ejercicio de solvencia empírica incontestable. Casi cada día nos desayunamos con un nuevo ranking. Hoy le toca el turno al ranking de competitividad que lidera el economista Xavier Sala Martín en el marco del World Economic Forum. Los 10 primeros países son por este orden Suiza, Suecia, Singapur, USA, Alemania, Japón, Finlandia, Holanda, Dinamarca y Canadá.


Algunas percepciones impresionistas que anoto y comparto:


1. Apuestan por la innovación sistemática.


2. Apuestan por el talento, no son países de mano de obra barata si no cara.


3. No son países emergentes (con la excepción de Singapur que es un caso muy especial por dimensión y governance pro empresarial). Son países de de “culturas fuertes” que tienen como primera o segunda lengua el inglés.


4. Tienen gobiernos que soportan bloqueos corporativistas moderados y que adoptan políticas públicas con clara prioridad empresarial.


5. Tienen sistemas universitarios eficientes.


6. Son países, en general, seguros.


7. Con la excepción relativa de Alemania y Holanda no son países que destacaran en la Primera Revolución Industrial, ni que dominaran grandes imperios coloniales.


8. Son países bien insertos en los mecanismos de la economía global.


España queda lejos, en el lugar 38, pero en mi percepción poco experta no me cuadraría que esté situada por detrás de Estonia, Polonia, Tailandia o Chipre como de hecho está en este ranking. Es evidente que España junto con países peor posicionados todavía, como Italia o Portugal, tienen culturas de gobierno y tendencias sociales, en la práctica, muy poco favorables a la empresa y presentan altos índices de resistencia a cualquier cambio serio que los sitúe en una senda real de competitividad global. Todo lo que suene a enfatizar también los deberes, trabajar más, apostar por la meritocracia y el esfuerzo, premiar al que arriesga impulsando empresas, topa con un relato social muy complicado y una práctica social que aboca a la baja competitividad. Algunas veces parece que la orquestación de la resistencia al cambio marca la agenda colectiva.


No nos queda otra que luchar por prácticas que mejoren nuestra competitividad aunque quizás se alejen un poco del mundo que creíamos nos tocaba vivir. Y si no nos perdemos en debates eternos sobre lo que difícilmente será y pensamos que la competitividad también es responsabilidad de cada uno, creo que nos irá mejor. Lo importante es saber lo que cada uno aporta a la competitividad que nos debe permitir mantener una sociedad cohesionada y compensada. Echarle la culpa sistemáticamente a otros nos hará especialmente poco competitivos.


(El detalle es de Simone Martini)


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08 de setembre 2010

Lo que es ser un mal jefe


No me gusta la palabra jefe, pero para el caso vale. Hay que elegir buenos jefes y huir de los malos jefes. Es nuestra responsabilidad. Aquí van algunos indicadores de lo que son malos jefes (es un disco solicitado por una lectora del blog que con mucho gusto atiendo agradecido):


1. No es un buen jefe el que no se preocupa de que su gente aprenda, ni comparte lo que aprende.


2. No es un buen jefe el que nunca tiene tiempo para reconocer, apercibir o simplemente valor el trabajo realizado con la gente de sus equipos.


3. No es un buen jefe el que contagia el pensamiento menor, cortoplacista, descontextualizado.


4. No es un buen jefe el que no mide nunca, traza siempre objetivos difusos.


5. No es un buen jefe el que no comparte los éxitos y carga los muertos a sus subordinados, el que no da la cara por su gente. El que no arriesga, el que no innova y el que solamente arriesga externalizando la responsabilidad.


6. No es un buen jefe el que no construye equipos, el que solamente agiganta su ego.


7. No es un buen jefe el que no se rodea de gente más preparada que él mismo y luego se queja.


8. No es un buen jefe el que no sabe gestionar emociones, tampoco es un buen jefe el que lo mezcla todo, trabajo y vida privada.


9. No es un buen jefe el que toma decisiones sinuosas, que son más parte del problema que de la solución y encima, lo cuenta mal.


10. No es un buen jefe el que no escucha, al que la soberbia le impide aprender que el mundo da muchas vueltas y que ser jefe es una circunstancia.


Ahora en positivo: un buen jefe es alguien del que se aprende, con el que se crece y se obtienen resultados corporativos significativos durante una etapa de nuestra vida profesional.



(el detalle es de Simone Martini)


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05 de setembre 2010

La prepotencia nubla cualquier estrategia




¿Porqué fracasan empresas líderes, con talento y que toman decisiones correctas? El cementerio de empresas está lleno de empresas que lo hacían bien, o que creían que hacían lo correcto. Es evidente que hay empresas que mueren de indolencia, de desgana o de tontería, pero hay otras en las que no falta esfuerzo ni estrategia. Tienen gente de talento, tienen a su servicio los mejores expertos, tienen experiencia ¿porqué fracasan o retroceden?


Simplemente toman decisiones correctas en su lógica, en la lógica que les encumbró en el pasado, pero no perciben lo emergente de nuevas lógicas que les parecen poco rentables y la mayoría de veces poco solventes. Fracasan porqué saben demasiado de su sector, o mejor dicho, de lo que ha sido su sector en el pasado. ¿Porqué IBM perdió estrepitosamente el liderazgo del sector informático? ¿Por qué GAP perdió el liderazgo a favor de Inditex? ¿Por qué Yahoo se dejó sorprender por Google? ¿Es que las empresas consolidadas y laureadas por los mercados se volvieron estúpidas? Seguramente algo hay de mal de altura, el éxito ensordece, pero lo principal es el cambio de lógicas de los mercados que no se perciben desde inercias fundamentadas en éxitos pasados. Por eso, humildad e innovación tienen tanto que ver. Humildad para entender que las nuevas lógicas de negocio derrumban gigantes, a no ser que estos dejen trabajar gente con la humildad de quién no lo sabe todo y que arriesga como si no hubiera triunfado nunca. La prepotencia nubla cualquier estrategia.
(la imagen es de Simone Martini)


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04 de setembre 2010

Volveremos a aprender de Toyota


De Toyota hemos aprendido los éxitos. Nos hemos familiarizado con conceptos como Just in time, Lean Manufacturing o el famoso Kaizen paradigma de la mejora continua gracias a Toyota. Hemos aprendido que aprovechar el conocimiento de unos trabajadores muy comprometidos con su empresa es la base de una calidad que se convirtió casi en mítica. Las innovaciones en management han sido escasas y Toyota ha liderado muchas de ellas. La empresa lleva años entre las top 5 de empresas innovadoras reconocidas por Businessweek. Toyota es reputación de calidad. La lectura de los libros de Jeffrey K. Liker, "Toyota Talent" y "Toyota way" fueron para mí un verdadero descubrimiento.


Y llegó un día que Toyota fracasó. Tuvo que revisar millones de unidades y reaccionó torpemente, lo contó mal, pidió excusas mal, su reputación de calidad intachable y a la primera, quedó dañada. De pronto apareció como un líder patoso. Las explicaciones desde Toyota no dejan de hacer pensar. El problema, dicen, ha sido el éxito, crecer ha supuesto incorporar mucha gente a un ritmo que no permitía sumergirse en la cultura diferencial de la casa fundada por Toyoda. Toyota es una referencia de la que aprender, y espero que aprendamos todos también de sus fracasos así como aprendimos de sus éxitos. Habrá que estar atentos a la trayectoria futura de Toyota, seguro que aprenderemos de cómo salen de ésta igual que aprendimos como crecieron y llegaron a desbancar a las grandes marcas de Estados Unidos en su propio mercado.


De momento sabemos que crecer a veces se traduce en bajar la guardia, que quizás una imperceptible soberbia o los grandes problemas de comunicación y cultura corporativa entre sus equipos en Japón y California, pueden dañar la reputación de un líder sólido muy seriamente. En cualquier caso, lecciones de Toyota como que el secreto de los negocios, de la competitividad y la calidad está en las personas y en sus factores de motivación no periclitan por este notable tropezón corporativo.
La tecnología, la estrategia, la innovación son palancas que activan personas comprometidas.
(La imagen es de Simone Martini)


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01 de setembre 2010

Las preguntas que todo directivo debería hacer a su gente


En las empresas hay relaciones de poder, como en toda comunidad, son jerarquías más o menos planas, más o menos amables, pero son relaciones habituales en una organización. Por eso podría haber usado los términos, jefe – subordinado desde una perspectiva más clásica o la de líder - seguidores desde una perspectiva más democratizante, pero en el fondo se trata de relaciones de poder, de determinación de decisiones y responsabilidades.

Para mí todo directivo debería hacer preguntas a su gente, lo que implica un tipo de relación y de comunicación que no siempre se da y que considero imprescindible en organizaciones que dependen del talento. Hay que conocer y evaluar las expectativas mutuas y orientarlas a futuro más que a pasado.

Se me ocurren 5 preguntas obligadas que todo directivo debería hacer a sus colaboradores:


1. ¿estás creciendo, es decir, aprendes lo suficiente? ¿cómo puedo ayudar a que aprendas más? ¿puedes construirte suficientes oportunidades?


2. Motivar es cosa de cada uno, pero desmotivar es deporte de jefes. ¿puedes ayudarme a saber si hago cosas que desmotivan y no soy consciente de ello, que alejan a la gente de comprometerse? ¿puedes ayudarme con ejemplos? ¿en qué debo mejorar para dirigir mejor?


3. ¿qué hacemos bien y qué mal como equipo, como organización? ¿en qué debemos innovar? ¿Cuál es tu percepción del cambio necesario? ¿con quién no hablamos y deberíamos hablar como organización, como equipo?


4, El talento se mueve. ¿te ves en la organización mucho tiempo? ¿te irás, no te irás? ¿Cuándo? ¿por qué? ¿tienes ganas de emprender? ¿podemos colaborar en el futuro de un modo distinto?

5. El reconocimiento es poliédrico (valoración de las aportaciones, vinculación a la elaboración de estrategias, empowerment, salario, seguridad, oportunidades, aprendizaje) y va vinculado al valor que aporta cada uno. ¿te sientes reconocido?


Son preguntas que los directivos deben hacer. El tiempo en el que la gente buena dependía de las organizaciones ha pasado, son las organizaciones las que dependen de la buena gente. No todo el mundo tiene talento, es cierto, y no todos se esfuerzan por mejorar, pero con esa gente hay que hablar claro de trayectorias, de responsabilidades, del valor que aportan y de lo que necesita la organización que aporte. Las empresas no son guarderías, todo el mundo tiene deberes y derechos y el compromiso como contraseña del valor.


Los jefes deben hacer preguntas sobre lo que la gente se pregunta y tratar con franqueza y humildad las contradicciones que ello conlleva. Esto más que debilitar su posición, les fortalecerá.
Un directivo, un jefe, un líder humilde, es mucho más fuerte.



(la imagen es de Simone Martini)


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