29 d’octubre 2010

La innovación ha venido para quedarse


El management está plagado de modas, pero creo que la innovación no es una de ellas, tampoco lo fue la calidad. Comparto con vosotros algunas notas después de una semana llena de reuniones sobre proyectos de innovación empresarial.



1. La innovación abierta se consolida en los modelos de innovación. Las compañías que empiezan este camino no vuelven atrás.


2. La innovación abierta empieza dentro de la corporación.


3. La innovación abierta no solamente es atraer soluciones, es atraer inspiración, es pensar de otro modo porqué uno recibe nuevos inputs y hacer que otros piensen eficientemente en los retos propios.


4. El debate sobre abrirse y proteger la propiedad intelectual sigue abierto, o proteges mucho o priorizas la llegada al mercado (time to market). La distinción entre proteger la IP o la propiedad sobre la IP puede ayudar a evitar el trade-off.


5. La rátio entre, ideas aportadas - ideas introducidas en el “funnel” - ideas que llegan al mercado, no es menor, puede ser un indicador significativo que relativiza el peso de las ideas.


6. No hay un modelo de innovación, hay empresas con modelo de innovación y empresas que no sistematizan la innovación y la tienen como opción periférica.


7. Algunas corporaciones crean una empresa para gestionar su innovación, una empresa que debe dar buenos resultados ni que sea vendiendo también innovación a la competencia (es la mejor garantía de que te copiarán seguro, pero quizás puedas controlar un poquito el tempo).

8. Algunas Pyme innovadoras que crecen y se reinventan nunca habrían podido nacer en empresas consolidadas, algunas empresas grandes ahogan con sus lógicas soberbias cualquier exploración de disrupción.

9. Algunos directores de innovación pueden dedicar entre un 10% y un 25% de su presupuesto a ideas locas pero no a ideas estúpidas.

10. El reconocimiento a las personas también es clave en procesos de innovación.

(la imagen es de Luca Penni)


Més informació
22 d’octubre 2010

Las incubadoras no deben hacerlo más fácil, deben conferir carácter


No estoy contra las incubadoras de empresa pero soy crítico con sus resultados. Nacen empresas pero raramente crecen. El problema central viene cuando los viveros se centran en querer hacer más fácil la vida al emprendedor cuando en realidad lo que deberían hacer es ser una propuesta para crear empresas más potentes, no más fáciles. Actualmente, de las incubadoras nacen microempresas y proyectos de autocupación, loables y defendibles pero con un impacto económico menor. Necesitamos incubadoras no solamente para hacer nacer empresas sino para hacer nacer y crecer empresas con un turnover significativo y con generación de empleo asociada. Y esto no es fácil, el camino no es endulzar, si no potenciar. Los viveros deben conferir carácter.



Algunas ideas que me gustaría compartir para que la performance de los viveros fuera mayor:



1. Priorizar los proyectos empresariales con capacidad de crecimiento.


2. Apoyar al máximo a los que toman riesgos reales, apoyarlos en su éxito y especialmente en su fracaso.


3. Transmitir una cultura del emprendimiento y la innovación como responsabilidad social, de compromiso con la sociedad desde el minuto 0 de las empresas.


4. Involucrar gente con experiencia empresarial contrastable en su dirección y/o coaching. Este punto es clave y no es fácil de resolver, pero es diferencial. Gente que sepa que los business plan son simplemente un instrumento para pensar y un relato que vamos modificando. Gente que sepa lo que es tener la casa hipotecada por un proyecto empresarial.


5. Orientar las empresas a mercado y no al salto de subvención en subvención (los viveros están demasiado cerca de los que gestionan subvenciones). Las empresas mimadas no crecen bien.


6. No regalar espacios y hacer vivir las empresas en un mundo irreal, no crearles un cordón sanitario que las puede acomodar pero evita que construyan un sistema inmunitario consistente.
7. Distinguir entre las empresas de marear la perdiz, las de maduración lenta y las empresas gacela (o como mínimo liebre).


8. Estimular a que las empresas tengan un ecosistema empresarial de relaciones rico, que les permita tomar decisiones rápidas respecto su posible reposicionamiento.


9. Estimular a las empresas a plantearse el nacer en más de un sitio a la vez, ofrecer contactos que permitan un cierto “born global”.


10. No mantener en los viveros a empresas sin sentido ni que a veces puedan servir para maquillar los resultados inmobiliarios de los viveros.




Las incubadoras seguro que pueden ser un buen instrumento, pero no para hacer la vida más fácil al emprendedor (el que quiera ser emprendedor que no busque la facilidad) si no para hacer empresas más potentes, con capacidad de crecer.



(los ojos son de Leonardo)


Més informació
20 d’octubre 2010

La solidez la dan las trayectorias


Cada vez soy más partidario de observar las trayectorias profesionales de las personas, eso que podríamos llamar la carrera profesional. La solidez la dan las trayectorias, que pueden estar trufadas de momentos brillantes y de fracasos pero en las que debe descubrirse un hilo de continuidad diferencial. Las trayectorias están descritas por las responsabilidades profesionales que se asumen pero están hechas por las competencias que se consigue acumular : las relaciones que se atesoran, la forma cómo en contextos distintos se resuelven problemas, el modo de plantear el liderazgo y su combinación con el manejo de equipos, la capacidad para aguantar situaciones adversas, la elegancia en saber ganar.


Hay trayectorias que se nutren de la movilidad profesional (que fuera de España quiere decir también movilidad geográfica), conocer diversidad de culturas corporativas y de culturas sociales es una forma de aprender. Desarrollar responsabilidades distintas, incluso dentro de una misma organización, es otra forma de aprender. Lo que me cuesta más es ver cómo aprenden y se desatan de las inercias estos profesionales que hace veinte años que hacen lo mismo, que saben hasta el matiz lo que es imposible y que solamente esgrimen entusiasmo a la hora de defender los derechos que acumulan.

No se trata de derechos, se trata de competencias……..y de dibujar trayectorias más para aprender que para enseñar.
(la imagen es de Bicci di Neri)


Més informació
18 d’octubre 2010

Escoger, renunciar, perseverar


Acabo de escuchar a Ferran Soriano (Spanair) hablar en un debate en el Círculo de Economía. Habla de estrategia (en este caso territorial pero su proposición puede ser mucho más amplia). Dice que hay que saber escoger, saber renunciar y perseverar. Me gusta ir a las conferencias, escuchar y pensar, detesto esta actitud que algunos proyectan entre el público de evaluar más que escuchar. Pienso en lo que dice Soriano y hago algunas anotaciones:


1. Escoger. No es lo más difícil pero hay que tener talento para ello, escoger bien no es menor, es clave.


2. Renunciar. Creo que es lo más difícil, comparto con F. Soriano que escoger es renunciar y para renunciar (especialmente si llegamos a renuncias de parte del estado del Bienestar como considera necesario) requiere mucha gobernanza y liderazgos muy sólidos.

3. Perseverar. El tempo siempre es clave en el management y hay que saber cuándo hay que aguantar y esperar resultados o cuando hay que cambiar por qué tenemos suficientes síntomas que nuestras apuestas no funcionan.

Siempre es de agradecer que a uno le ayuden a pensar.
(La imagen es de M.V. Heemskerck)


Més informació
17 d’octubre 2010

La Canal de Tanca


La canal de Tanca presenta una verticalitat sense treva. Es tracta d’una d’aquestes canals que donen caràcter a la muntanya. És una combinació coneguda, alzinar, alguns pins i roures, poca llum filtrada entre les branques, roques grans estructurants i una terra fosca en uns trams que iniciats per l’aigua evolucionen cap a traçats atàvics que són com les venes verdes de la muntanya. La canal de Tanca descriu un desnivell de més de cinc – cents metres entre el peu de la Màquina de tren de Roca Mur i un camí de connexió a la Carena del Pagès.


Després de tornar a fer La Morella en un dia per observar el paisatge meravellós que permet, hem anat per la Canal de la Revella al peu de la Màquina de Tren de Roca Mur, una successió de roques que transmeten moviment. La vista des de Coll Gavatx de Roca Mur és espectacular, una màquina de tren a punt de fumar.

El massís de Sant Llorenç del Munt és d’una orografia i toponímia ben particulars. Acompanyat del Ramon B. hem fet un bon repàs de noms impossibles de racons ben particulars, com uns mots encreuats de la muntanya. El diumenge prometia esdevenir un congrés mundial de boletaires i ha complert les expectatives. Malgrat tot, pels camins que hem passat no hem trobat ningú. Això sí la Canal de Tanca ens ha regalat algun rovelló i algun rossinyol.


Més informació
16 d’octubre 2010

Generosidad estructural


Agradezco la generosidad y la agradezco de un modo estructural, es decir como un pilar de nuestras relaciones sociales. Cuando alguien regala a alguien un adjetivo positivo, cuando alguien regala una semblanza amable, cuando alguien da una oportunidad no porqué la necesite si no porque cree que el otro la merece, cuando alguien da recursos a un proyecto en el que cree, cuando alguien regala tiempo a alguien sin trayectoria pero con hambre de aprender, practica esta generosidad que hace que muchas cosas valgan la pena y que las personas nos parezcan confiables e inspiradoras. Con la generosidad hay que ser ponderado para que tenga valor.


Necesitamos gente generosa y saber reconocérselo. De gente que practica la negatividad, la sospecha o el interés retorcido, nos sobra. De gente generosa nos falta. Necesitamos más generosidad estructural, para liderar sirviendo, para crear equipo, para dedicarse a la cosa pública, para hacer empresa. Las personas, las corporaciones, necesitan más generosidad estructural, que no es ingenuidad, que es un ejercicio eficiente de alteridad.



(la imagen es de Benvenuto Tisi di Garofalo).


Més informació
15 d’octubre 2010

Guía de preguntas mínimas sobre cómo innovar


A la hora de innovar lo complicado no son las preguntas, son las respuestas, especialmente porque innovar no significa hablar, si no hacer.


Esta es una guía de preguntas que podemos hacernos cuando nos planteamos innovar.

1. ¿Qué va a cambiar en nuestro ámbito corporativo de un modo sustancial? ¿Cuál es nuestra lectura particular de los cambios intensivos que va a vivir el ámbito en el que nos movemos? Ya sea en nuestra industria, ya sea en la administración o en un territorio.


2. ¿cómo va a cambiar la experiencia de nuestros clientes? ¿Qué tipo de nuevas necesidades van a tener nuestros clientes o usuarios? ¿Qué tipo de nuevos productos o servicios les puedo ofrecer?


3. ¿Cuáles son mis fortalezas como empresa o como organización para poder apuntalar nuevas soluciones?


4. ¿Qué tipo de inercias me atenazan como empresa o como organización y no me dejan ofrecer sistemáticamente productos o servicios nuevos que incrementen la competitividad?


5. ¿tengo suficiente talento para innovar? Si no lo tengo ¿dónde podría encontrarlo?


6. ¿Está cambiando la lógica de mi negocio? ¿la puedo o debo cambiar? ¿Detecto otras empresas que aún siendo raquíticas están empezando a jugar con otras reglas del juego?


7. ¿Es sostenible mi modelo de negocio? ¿Puedo imaginar implementar otros modelos de negocio que sean mejores, más sólidos y rentables?


8. ¿Estoy bien organizado? ¿qué tipo de procesos puedo cambiar para ser más eficiente u ofrecer más valor a nuestros clientes o usuarios?


9. ¿Estoy seguro que la ingesta de ideas nuevas es suficientemente potente en mi organización? ¿sé cómo convertir ideas en oportunidades, oportunidades en business case, business case en prototipos y cómo lanzar los prototipos al mercado? ¿cómo de engrasado está mi funnel de innovación?


10. ¿Es bueno que innove solo? ¿puedo encontrar buenos partners que me ayuden a innovar y llegar mejor en tiempo y forma al mercado con nuevos productos y servicios?



Son simplemente algunas preguntas para pensar. Lo importante son las respuestas implementadas, en innovación, con verbalizar las respuestas no es suficiente.


(la imagen es de B. d'Eyck)


Més informació
11 d’octubre 2010

Pequeño inventario de proposiciones incómodas


La criticidad de la situación económica y el desplome de los recursos públicos permiten un ejercicio positivo, separar el grano de la paja, constatar lo que es humo y lo que son resultados. Ante ello se me ocurren algunas proposiciones incómodas.

1. Con crisis o sin crisis, tener una empresa significa vender y cobrar con un margen para el beneficio. Se puede sofisticar pero no alterar esta proposición básica.

2. Una organización de talento no se improvisa en dos días, por ende, la competitividad sostenible no se resuelve en dos días.

3. La innovación es una práctica que se nutre de más fracasos que éxitos, a condición que los éxitos permitan un rendimiento que enjuague los fracasos.

4. Se puede hundir una empresa tomando decisiones “correctas”. Simplemente se toman decisiones correctas sobre lógicas de negocio obsoletas. El cambio de lógicas altera los modelos de negocio y aquellas empresas más preocupadas en evitar errores que en arriesgar en innovación acostumbran a no percibir el cambio de lógica que los acaba dejando en la cuneta.

5. Los intermediarios que vivían solamente de la administración (consultorías, centros tecnológicos, centros de formación, etc.) o aportan valor y las empresas les compran servicios o lo pasarán muy mal ante el recorte de presupuestos públicos.

6. Los centros de investigación, si quieren mantener sus ingresos, no tendrán más opción que combinar más eficientemente una investigación básica de calidad con unos procesos de valorización del conocimiento mucho más eficientes.

7. Las administraciones no harán una promoción económica efectiva hasta que se apliquen conceptos que tanto adornan sus discursos: cambio, eficiencia, innovación, emprendimiento.

8. Hay que potenciar al máximo el sentido de responsabilidad individual, recalcar el valor del esfuerzo personal, reconocer el mérito de lo que cada uno aporta para sus propias iniciativas y para con la sociedad. Dopar o diluir el esfuerzo individual es una mala política pública o una mala práctica familiar.

9. Es ya hora de defender que asumir riesgos para la innovación y el emprendimiento es una forma de responsabilidad social fundamental.

10. Abrirse al mundo, a la internacionalización o la globalización, no es más que dialogar y confiar con gente que habla lenguas distintas pero comparte unos mimos modelos de negocio.


(el detalle es una imagen de Bartolomeo Montagna)


Més informació
09 d’octubre 2010

Menos ayudas a la innovación


No deja de ser paradójico. Muchas empresas usaban las ayudas públicas a la innovación para practicar una innovación periférica, poco estratégica. En tiempos de bonanza había bastantes programas de promoción de la innovación, muchos de ellos a mí entender poco enfocados y de poco impacto, pero había programas. La crisis ha conferido centralidad competitiva a la innovación en muchas empresas, ahora ya no se trata de una opción, en muchos casos es la única salida. Pues ahora que son más necesarias que nunca se suprimen muchas de las ayudas a la innovación. Son las paradojas de la crisis. Al menos estaremos seguros que las empresas que innoven lo harán convencidas y no para aprovechar subvenciones. Veremos una innovación más eficiente, quejarse servirá de poco, habrá que aplicarse.


(la imagen es otra baranda de Daniele de Volterra)


Més informació
06 d’octubre 2010

Burbuja, contemplación o palanca


Todos los indicios apuntan a unos presupuestos públicos muy disminuidos. La capacidad de endeudarse de las administraciones ha llegado al límite. Hay un círculo vicioso que es fácil de describir: caen los ingresos fiscales, tanto el Estado como las entidades financieras deben hacer frente al gran endeudamiento acumulado y hay 4 millones de parados a los que asistir que pesan como una losa en los presupuestos públicos. El dinero público para nuevas iniciativas de corte Keynesiano se ha agotado y todos los capítulos presupuestarios de ayuda a las empresas (que son las únicas que pueden reducir el paro) caen en picado. Esto significa que las empresas españolas van a tener que hacer frente a la crisis ante empresas de otros países que reciben muchas más ayudas para innovar o para globalizarse. La deuda y especialmente el paro, van a ser plomo en el ala de la economía española durante años. Una economía que desde hace mucho no mejora su competitividad.


Ante ello y a nivel de empresas privadas habrá que hacer un gran esfuerzo para que el círculo virtuoso de crecimiento empresarial y generación de empleo no se derrumbe ante las dificultades de financiación de las empresas y ante la falta de ayudas públicas. Toca espabilarse y esforzarse, ser muy innovador y pensar en grande para ser competitivo en un mundo global. No es hora de autocomplacencias.


En lo que se refiere a las políticas públicas pueden ser de tres tipos:

1. Burbuja.

a. No son capaces de entender la gravedad del momento. La crisis continúa siendo un dolor de cabeza que pasará. Los debates se centran sobre un mundo que ya no existe, con unos recursos que ya no existen protagonizados por unos agentes que no quieren leer más que sus viejos esquemas de siempre.

b. No se rompen inercias presupuestarias ni se cuestiona ortodoxias, como la de que en el sector público no se puede despedir a nadie. Hay menos dinero pero no cambian los patrones de fondo. La administración es una burbuja que cada vez tiene menos que ver con el mundo real. No se rompe el círculo vicioso.

c. El cambio real es cosmético, todo sigue igual pero con menos dinero.

2. Contemplación.

a. Hay capacidad de entender que algo estructural y no solamente coyuntural está aconteciendo. Se toman medidas reactivas para no agravar la situación a dictado de organismos y mercados internacionales. Los discursos suenan mejor, pero las prácticas son de poco impacto o prisioneras del pasado.

b. La administración no es una burbuja pero no tiene capacidad de innovación real, sabe que debería cambiar muy seriamente pero a duras penas frena la deriva corporativista que la atenaza y no va más allá de políticas paliativas de la crisis. Se contempla el mundo real pero hay más capacidad de descripción que de intervención. Todo queda en diagnósticos.

c. Hay cambio de discurso pero poco cambio real.

3. Palanca

a. Se afronta la necesidad de un cambio de modelo en nuestra economía y en la administración. Se prioriza la economía productiva y se favorece a aquellas empresas que crean empleo y están en una senda realmente competitiva a nivel global aunque esto signifique renunciar a dinero en otros ámbitos de gasto público.

b. Se toman medidas de impacto de acuerdo con la seriedad del momento y se busca entrar en un círculo virtuoso. Se priorizan los recursos para políticas de generación de empleo sostenible a través de las empresas, se mantienen los básicos asistenciales del Estado pero se ajusta el Estado del Bienestar a lo sostenible y se apoya al que se esfuerza, al que arriesga y al que innova tanto en el ámbito empresarial como individual. El Estado ayuda más a los que no lo esperan todo del Estado y crean valor, y el Estado es más renuente con aquellos que lo esperan todo cómodamente del Estado sin esfuerzo ni riesgo personal. Debe haber más futuro para los que se esfuerzan que para los que se acomodan.

c. Hay un cambio real que empieza por un gran cambio cultural.


Creo que nos movemos entre políticas burbuja y políticas de contemplación, pero necesitamos liderazgos sólidos que sean capaces de impulsar políticas palanca.
Hoy, más que nunca, ser empresa es riesgo y esfuerzo y hoy, más que nunca, la política debería ser pedagogía y valentía en la toma de decisiones. En la empresa y en la política vivimos momentos de cambio profundo.
Necesitamos leer la realidad aunque no nos guste y actuar para aportar soluciones cada uno desde nuestra responsabilidad individual. Quejarnos en soledad o colectivamente es un ejercicio comprensible pero poco productivo.


(La imagen es un detalle de Daniele de Volterra)


Més informació
03 d’octubre 2010

La Morella del Daví o la muntanya madura




M’he enfilat cap a la Carena del Pagès des de sobre el Km 13, bastant abans d’arribar a la Casella de Peoners. Allà he agafat una de les espines que surten de la carena (a l’esquerra mirant cap a La Mola) i he baixat fins a La Morella, una roca notable que queda entre la Màquina de Tren de Rocamur i la part de Turó de les Nou Cabres, un gran mirador sobre Sant Llorenç Savall que avui estava disminuït per la boira. Però la vista del costellam del Turó de les Nou Cabres és espectacular, una de les estructures de Roca més verticals i esveltes del Massís. Conec poc aquesta part de la muntanya. He aprofitat per arribar-me a l’avenç del Daví, el meu pare me n’havia parlat però no recordo que hi haguéssim anat mai. D’allà a la Font Flàvia i als Òbits hi ha un pas. És un zona tranquil·la, molt malejada pel senglar.



Avui la muntanya estrenava tardor. El color terrós i ocre començava a imposar-se, mentre el verd matisava la seva energia. Hi havia molt bolets, n’he vist molts de dolents i al final només he collit un rossinyol que s’ha apiadat de mi. La muntanya a la tardor és un plaer madur, és passar la mà pel romaní i retenir l’olor, és compassar el silenci que trenquen les fulles en el seu vol darrer, és admirar la raresa d’una pomera borda en mig d’un alzinar o la estridència d’un pi pel roig. La muntanya a la tardor requereix uns altres ulls per gaudir-la, uns altres adjectius per passejar-la.

He vist tudons, perdius i senglars.
( A dalt vista des de La Morella del Turó de les Nou Cabres i a sota La Morella )


Més informació