30 de novembre 2010

Feria del Conocimiento: notas de innovación


Comparto unas notas tomadas a lo largo del desarrollo de la Jornada Internacional de la Feria del Conocimiento del pasado miércoles organizada por el Consejo Superior de Cámaras, no son un resumen de la Jornada, simplemente notas sobre innovación inspiradas escuchando a una gama de ponentes de primer nivel.


1. No podemos hacer innovación sin pensar en los clientes. La innovación tiene entre la tecnología y las necesidades de los clientes el dilema del huevo o la gallina (L. Sandler).


2. La innovación abierta dejará de tener sentido cuando sea la forma habitual de hacer innovación. La innovación abierta son diálogos inteligentes entre el interior y el exterior de una empresa orientados a resultados.


3. Las Cámaras de Comercio pueden jugar un papel relacional clave a la hora de definir plataformas de encuentro entre empresas tractoras y pyme para definir proyectos de innovación abierta.


4. Innovación es resistir al fracaso.


5. Debemos crear (no copiar) nuestros propios ecosistemas de innovación.


6. La innovación es una salida a la crisis si se concreta en proyectos de alto impacto.


7. Hay una clara relación entre innovación y voluntad emprendedora.


8. Capacitar para la innovación es imprescindible si queremos consolidar una cultura corporativa innovadora.


9. No es fácil innovar en la microempresa dónde la lógica es a menudo la supervivencia y dónde es fácil abrumar a los discursos sobre innovación.


10. El motor de la innovación es la convicción no la subvención.


(la imagen es de M. Stom)


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27 de novembre 2010

cuando pensar es cambiar


Hoy he escuchado los relatos de la vida profesional de algunos alumnos de formación continua en EUNCET. Siempre son relatos interesantes. En estos cursos lo más importante son las preguntas que se hace los alumnos en un tiempo de esfuerzo que dedican a aprender. Son preguntas suficientemente importantes como para incubar semillas de cambio profesional. En estos cursos la gente comparte trayectorias, adquiere seguridad, conoce herramientas, metodologías que confieren competencia, nuevas perspectivas. En estos cursos es más importante lo que le inspiran a uno, es más útil lo que se piensa que lo se escucha, o si se quiere, lo que se piensa a partir de lo que se escucha en clase. Pensar, a menudo, es cambiar.


Les escucho. Anoto algunas cosas que deseo guardar:


1. Cambian de trabajo cuando sienten el peso la monotonía, cuando creen que ya no crecen en una empresa. Destacan el respeto que han tenido a los jefes de los que han aprendido.


2. Cuando hablan de las etapas en que han aprendido mucho no hablan de la universidad, si no de experiencias profesionales dónde han forjado lo que son.


3. A menudo toman decisiones de cambio profesional por azar o intuición, es después cuando dan sentido a la decisión que han tomado, justo cuando empiezan a percibirse como trayectoria.


4. Ir a cobrar menos no siempre es un impedimento para cambiar de trabajo, empiezan cobrando menos pero acaban cobrando más, el dinero solamente es un factor más.


5. El tesón, aunque a veces no se sepa exactamente hacia dónde se dirige, es una palanca inexorable. Algunos recuerdan momentos de grandes esfuerzos como momentos de plenitud profesionales.



(La imagen es de J. Bassano)


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22 de novembre 2010

Construir una cultura de innovación


Para construir una cultura de innovación en una organización es necesario en otras cosas:


1. Sistematizar la innovación, incorporarla en la gestión habitual de proyectos y unidades como un termómetro de la capacidad de cambio de las organizaciones y como una tarea natural de directivos y profesionales.


2. Asegurar la construcción de capacidades de innovación, poner a disposición de los profesionales, herramientas, métodos y entornos que inviten a pensar y permitan experimentar.


3. Adoptar una gobernanza con capacidad de mostrar la implicación real de la alta dirección en el modelo de innovación, con habilidad para la gestión del riesgo y del fracaso tanto para los falsos positivos como los falsos negativos, y con decisión para articular un sistema efectivo de presiones e incentivos en función de los resultados.


(El detalle es de D. di Michelino)


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19 de novembre 2010

Nota sobre la dirección de la comunicación


Para gestionar la comunicación de una organización hay que hacer un gran esfuerzo para entender las lógicas que configuran la misma: estrategia, ventas, operaciones, marketing, innovación, logística, finanzas. Un director de comunicación es alguien que sabe adoptar la perspectiva de otras direcciones corporativas con mucha rapidez y además es capaz de integrarlas en un relato global.


Para ser director de comunicación hay que saber de comunicación, pero también de management en general, descubrir con facilidad las enormes relaciones entre funciones directivas, como por ejemplo entre la gestión de la calidad y la de la comunicación.


Los directores de comunicación deben leer mucho sobre estrategia, innovación, marketing, y estar al día en comunicación, pero sobretodo deben saber leer las organizaciones y sus contextos con presteza.


Dirigir la comunicación no es gestionar modas. Es tener criterio. Pensar que Facebook es imprescindible para todas las empresas es una estupidez, pensar que no sirve para nada, también.


Los directores de comunicación no son gente que sirve los platos que le entregan en la cocina para llevarlos a la mesa, son gente que ayuda a preparar los platos para poderlos explicar, son gente que necesita participar mínimamente de la génesis y estructura de los proyectos clave para poderlos comunicar bien.


El director de comunicación es un networker por excelencia, alguien que sabe establecer conexiones para diálogos orientados a resultados, organizar diálogos porqué sí no es necesariamente algo útil, el business networking requiere una eficiencia razonable puesto que se basa en ocupar tiempo de gente (interna o externa) con agendas colapsadas.
Organizar conversaciones inteligentes es misión del director de comunicación.


No es tanto que la comunicación sirva para proyectar la estrategia, más bien la comunicación es parte fundamental de la estrategia.


Algunas empresas viven en un escenario de comunicación mediática, eso las condiciona y las hace vivir en presión, pero otras sobreviven muy bien con sus relaciones tangenciales con los medios.


(la imagen es de G. Michel)


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18 de novembre 2010

el esfuerzo innovador de las PYME


Tengo la suerte de estar invitado a clausurar como speaker el congreso SITE 2010 en Coruña. Agradezco esta oportunidad. Después de compartir con los asistentes reflexiones sobre innovación abierta y sus resultados, un representante de una empresa bien comprometida con la innovación me pregunta cómo pueden hacer las pymes para innovar teniendo tan pocos recursos como acostumbran a tener. Le respondo básicamente que con gran esfuerzo, como ha sido siempre en el mundo empresarial. La historia de las empresas es una historia de grandes esfuerzos personales y de equipo. Luego ya en el aeropuerto reflexiono y anoto:


1. Con más esfuerzo y más compromiso, sin tiempo para demasiadas quejas. Sin desfallecer a la primera de cambio.


2. Con la mente abierta a pensar por cuenta propia (ser pequeño no implica pensar en pequeño).


3. Definiendo retos claros sobre los que innovar.


4. Con la agilidad que permite la dimensión.


5. Con un business networking transformador (eso no depende del tamaño) y centrado más en personas que en instituciones.


6. No perdiendo excesivas energías buscando subvenciones, lo sostenible son los nichos de mercado, no las subvenciones.


7. Sin aversión al riesgo, aunque con la prudencia de intentar fracasar rápido y barato si se tuerce.


8. Con la ilusión y la convicción de que la innovación es parte fundamental del trayecto del proyecto.


9. Apoyándose en capacidades de gestión, tanto para hacer crecer la empresa como específicamente para gestionar los procesos de innovación.


10. Buscando el dinero necesario, ni más ni menos. Si hay proyecto sólido, acostumbra a haber dinero.



(La imagen es de A. Carracci)


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17 de novembre 2010

Agradecer es crecer


Agradecer es recordar y es invertir.


La generosidad es una inversión sin expectativa de ROI.


Aprender a agradecer es crecer.


No acordarse de quién te ayudó es una mezquindad que debería pasar factura.


El agradecimiento requiere su tiempo y su forma.


Los líderes agradecidos son líderes sólidos.


Los líderes engreídos tienen seguidores soberbios.


Los desagradecidos viven en un mundo que creen no da vueltas.


La obsesión por medrar impide ponerse en lugar de los demás.


Agradecer sin emoción es agradecer sin sustancia.


(La imagen es de Piero della Francesca)


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16 de novembre 2010

Directivos con miedo


1. Los directivos con miedo son como los tenistas a los que se les tensa el brazo, juegan agarrotados.

2. Los directivos con miedo cometen el error de obsesionarse en no cometer errores.
3. La iniciativa de los de los directivos con miedo siempre está pendiente del retrovisor, mirar más de dónde venimos que a dónde vamos.


4. La falta de confianza de los directivos tiene todo que ver con la capacidad de innovación.


5. Con miedo, el fracaso no es nunca una oportunidad de aprender, es el preludio de un mal trago.

6. Los equipos directivos sin confianza destinan demasiado tiempo a vigilarse entre ellos.

7. El miedo nubla el relato, las palabras, los conceptos, no fluyen se pesan uno por uno.

8. Los directivos con miedo no tienden a pensar, se sienten más cómodos gestionando el pensamiento o las experiencias de otros.

9. Los liderazgos no se basan en el miedo, se basan en la construcción de confianza y la capacidad de multiplicarse a través del empowerment.

10. Las organizaciones necesitan directivos con confianza, que puedan asumir riesgos responsablemente, que puedan desplegar nuevas lógicas, que puedan innovar.

(la imagen es de K. Blechen).


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13 de novembre 2010

China ya no es manufactura, es innovación



La idea de que Occidente innova y China manufactura ha dejado de ser cierta. China no solamente produce a precios competitivos, produce más ingenieros que nadie y tiene sus propios retos de innovación. El mundo es menos fácil de leer desde Europa, y sobre todo es menos fácil de aceptar. Recomiendo la lectura del artículo de Henry Chesbrough en Forbes:



“Today many think of China as the world's manufacturing workshop, building designs from leading Western companies. Some alert businesses are already bringing products designed and developed in China back into the U.S., such as GE introducing a low-cost ultrasonic imaging device that was created in its labs in China. It is likely that we will see significantly more advanced technologies come out of China to be exported to markets around the world. So we need to get ready to compete with them. Or, better yet, we need to find ways to utilize this expansion of technologies to fuel our own businesses, as GE has already done.
How can we innovate, and compete, effectively? Chinese companies have their own challenges to overcome before they rise to the top rank of innovative businesses around the world. Because many of them are former state-owned enterprises used to doing everything themselves, they are not very open, and that will limit their innovation potential. The best companies today do not innovate solely with their own ideas and technologies; rather they search the world for the best ideas and technologies to incorporate with their own, to build new products and systems that solve real problems.”
http://www.forbes.com/2010/11/11/china-innovation-globalization-leadership-managing-strategy.html?boxes=Homepagechannels






(la imagen es de B.Bellotto)


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Equipos singulares, resultados plurales


1. La gracia de los equipos es no andar dando las gracias por cualquier cosa sino estar estructuralmente agradecido por pertenecer a ellos.


2. Los automatismos refuerzan los equipos. Pasarse el balón o el trabajo sin necesidad de mirar para comprobar que el otro está ahí, en la confianza que recogerá la tarea y hará su parte en tiempo y forma.


3. Los esfuerzos compartidos cimentan los equipos. Los esfuerzos desiguales los resquebrajan.

4. Los equipos pueden funcionar con un sistema de liderazgos equilibrado, personas distintas lideran funciones o lógicas distintas complementariamente.


5. La generosidad en los equipos supone el compromiso de cumplir o superar las expectativas.


6. Cuando algo sale mal, la norma debe ser reaccionar con presteza y aprender con naturalidad.
7. De la gestión de los fracasos puede venir la unión o desunión de los equipos. De la humilde digestión de los éxitos viene su grandeza.

8. Si el respeto no es el axioma del equipo, la parte emocional de las relaciones empieza a pesar demasiado.

9. Los equipos duran y son eficientes mientras el andamio de competencias y expectativas de sus integrantes se mantiene equilibrado.

10. La sensación de pertenecer a un equipo es la mejor forma de socialización. Los equipos son un buen espacio para cultivar la propia motivación.
(la imagen es de Hooch)


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11 de novembre 2010

otras formas de responsabilidad social


El compromiso social que hace traspasar el perímetro de intereses privados y corporativos para contribuir más allá de impuestos y cumplimiento de las normas, es siempre bienvenido. Es muy de respetar el tiempo que muchas personas dedican a causas en las que creen desde ONG o en privados ejercicios de alteridad. También lo son las aportaciones en recursos que muchas empresas hacen a causas con valor. Quisiera simplemente subrayar otras formas de responsabilidad social que, a pesar de estar trufadas de interés privado, producen un bien social tangible y defendible y que son también formas de compromiso social:


1. Innovar como forma de arriesgar en la creación de valor social o competitividad empresarial.


2. Valorizar el conocimiento proveniente de la investigación, dar utilidad social al nuevo conocimiento.


3. Crear empresa y hacerlas crecer, como forma de vertebrar la prosperidad social y generar empleo.


4. Práctica del “Inclusive Business”, impulso de proyectos empresariales en entornos adversos con voluntad de ser multiplicador de oportunidades de desarrollo gracias a prácticas empresariales honestas, como rezan uno de los objetivos del Millennnium de las NNUU http://www.inclusivebusiness.org/.


5. Impulsar proyectos de emprendimiento social, es decir resolver problemas sociales con mecanismos propios de la empresa, como el caso del movimiento entorno los microcréditos.




(el perro es de Goya)


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10 de novembre 2010

cierto respeto a los que intentan vender


En las empresas solamente hay una cosa más importante que vender y es cobrar dejando satisfecho al cliente.


Lejos de la imagen de barbas afiladas y ojos golosos de los vendedores insaciables, para muchos la venda es un trabajo duro y complejo, que además requiere de mucha estabilidad emocional.


Vender confiere una presión a la que muchos profesionales prefieren renunciar, pero sin ventas no hay empresas.


Los que más presión tienen al vender son los que ofrecen productos perecederos.


La venta consultiva es la más complicada, hay que crear el producto y servicio mientras se interactúa con el cliente.


A algunos funcionarios les iría bien tener que pasarse un tiempo viviendo de lo que fueran capaces de vender, quizás así respetarían más a los que hacen empresa gracias a vender.


Respetar a los que intentan vender es un síntoma de madurez.
(el detalle es de G. Bellini)


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09 de novembre 2010

Nota de viaje a la Costa Este


Novena de viaje a New York y Boston en un otoño fresco.


1. New York juega a imaginar que supera a Boston en entrepreneurship, en Boston en cambio solamente admiten el liderazgo sólido de Silicon Valley. Es una competencia simbólica, en todo caso, parece que New York quiera redimir sus excesos financieros en forma de mayor emprendimiento.


2. En New York se trabaja duro. Hay pocas vacaciones, pocos puentes, horarios de trabajo a menudo infinitos. Pienso en ello mientras veo pasar a los avanzados de la maratón de NYC, esforzados deportistas que pedalean con las manos por tener las piernas inmóviles, su esfuerzo es una metáfora de la ciudad. La Maratón de NYC es la maratón del mundo.


3. Tengo la sensación de que la “recovery” va en serio, no miro las estadísticas pero una cierta intuición me dice que saldrán antes y mejor de la crisis. El emprendimiento es una de los indicadores de la “recovery”.


4. Constato una vez más la facilidad que tienen para pensar en grande. David Lerner desde Columbia empieza a hacer un mapa sobre ecosistemas emprendedoras. Empieza por NYC, que lo conoce bien, pero en unos meses ya está haciendo un Croud – sourceable Map of Wolrd’s Entrepreneurial Ecosystem. Es un ejemplo, a nosotros nos cuesta pensar a escala mundo.


5. Los abogados son como una segunda fiscalidad, imprescindibles para operar seguro en el país. Es un país de justicia rápida y por tanto más eficiente, dónde pleitear no es una acción tamizada y diluida en el tiempo.


6. La crisis vuelve a todos más proteccionistas, en USA también suenan viejos tambores de la Buy American Act de los años treinta.


7. En un país de libertad, hay rigideces que generan resquemor ni que sean menores, el poder de los sindicatos en imponer normas absurdas ni que sea el de los maleteros de los hoteles, el mundo de servicios está lleno de rigideces, burocracias arcaicas en un ecosistema de flexibilidad.


8. USA es un gran mercado, pero hay que conocer las reglas que impone cada Estado, las normas fiscales que hace que un estado minúsculo como Delaware acumule incontables sedes corporativas. Hay más vertebración que en Europa, hay un mercado profesional unificado, pero la gestión de la diversidad es imprescindible.


9. La movilidad profesional es natural, les hace muy competitivos. No sé si los hace más felices.



( La imagen es de A. Bellucci)


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04 de novembre 2010

universidad: profesores en paisaje


Como en todas las organizaciones, en la universidad hay profesores muy buenos y comprometidos, otros menos buenos o menos comprometidos y algunos que nadie llegará a entender como consiguieron entrar en la universidad, aunque todo el mundo está convencido que nunca se saldrán de ella. Esta décima es un íntimo homenaje a los buenos profesores, aquellos que recordamos toda la vida y que aguantan el prestigio de sus instituciones.

1. Si en una universidad aplican los mejores alumnos y de estos acceden solamente entre un 5 o 10 %, la presión para el profesor no es enseñar, es aprender.

2. Si en el departamento de una universidad todos los profesores tienen larga experiencia internacional es fácil explicar a los doctorandos que no los contratará su universidad hasta que adquieran experiencia internacional.

3. Si la vida profesional transcurre entre la universidad y la empresa en un ir y venir de aprendizaje, no solamente se entienden mejor las otras lógicas, es muy fácil explicar a los alumnos que tendrán una vida profesional basada en el cambio.

4. Normalmente los académicos excelentes son buenos docentes e investigadores que valorizan su conocimiento por responsabilidad social.

5. Los buenos profesores lo son porqué no dejan de aprender ni escuchar. Los muy buenos incluso pueden admitir cuando se han equivocado.

6. Algunos mediocres son muy buenos en defender los reglamentos que los protegen. Tienen tiempo para dedicarse a ello.

7. En algunos despachos de profesores hay estantes con sus libros, en otros además hay estantes con el producto de la innovación que se ha inspirado en sus libros.

8. Hay profesores muy buenos leyendo o creando el contexto que puede dar utilidad a los conocimientos que surgen de su investigación, para otros el contexto es anecdótico, lo único importante es publicar.

9. Los buenos profesores inspiran, es decir, hacen pensar y confieren una lógica que multiplica la capacidad de aprender, de resolver, de innovar. Los buenos profesores inspiran, los menos buenos, solamente examinan.

10. En la universidad todos saben quiénes son los que hacen aportaciones de conocimiento realmente disruptivas, otra cosa es que no se estile distinguirlos financiándolos distinto.
(la imagen es de G. Dou)


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01 de novembre 2010

si solamente


Si solamente tenemos interés sincero en nosotros mismos, no seremos buenos socios.

Si solamente mandas, no lideras.

Si solamente informas, no comunicas.

Si solamente enseñamos no aprendemos lo suficiente.

Si solamente tratas de evitar el error, no innovas.

Si solamente copias de los demás o de los libros, no piensas, mimetizas.

Si solamente miras un proyecto concreto, no construyes contextos, pierdes la perspectiva.

Si solamente trabajas, no creces.



(la imagen es de Falconetto)


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