31 de desembre 2010

crecer, amenaza u oportunidad


Almuerzo con un empresario de los que ha hecho los deberes. Su facturación, de más de 120 millones de Euros, se ha recuperado del duro golpe de 2009 y ha regresado a niveles de 2008 gracias a aumentar un 30% la exportación. Escucho y aprendo. Está preocupado por qué muchos empresarios ven el crecer como una amenaza, como más riesgo y más complejidad. Se refiere al esfuerzo y sus palabras desde una humildad natural tienen todo el sentido. Considera que estamos acomodados y no queremos leer la realidad de España y de Europa en general: colectivamente hablando, otros se esfuerzan más que nosotros. Prima más el crecer poco y el vender lo que tiene dimensión que el afianzar la riqueza colectiva con empresas tractoras, que sean referencia y tengan dimensión. Habla de innovación y llega a la conclusión que la innovación atractiva por disruptiva es muy difícil dentro de las propias empresas, la burocracia y los éxitos del pasado la matan antes de nacer o la hacen nacer demasiado tarde.


Acabar el año con sus palabras sabias y su ejemplo de autoexigencia no deja de ser un lujo.


Os deseo un feliz 2011, con salud, con proyectos ilusionantes, con pocos disgustos.


(la imagen es de G. Arcimboldo).


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29 de desembre 2010

Reinventarnos para poder reconocernos


Nos reinventamos para poder ser nosotros mismos, porqué intentamos no dejar de pensar, de leer el mundo y ofrecer lo mejor en cada solución que innovamos. Nos reinventamos para no perder identidad porqué no nos reconoceríamos si nos sintiéramos encasillados. Nos reinventamos porque somos más útiles si nuestros clientes nos ven cambiar con ellos, o quizás un poco antes que ellos. Nos reinventamos porqué aceptamos el cambio como un estado necesario. Nos reinventamos porqué creemos en algunos valores de siempre y entendemos que hacerlos realidad exige una gran disciplina de cambio. Nos reinventamos porqué en ello está el secreto del viaje. Nos reinventamos para no perder el hilo conductor de nuestros origenes y nuestras trayectorias.
(la imagen es de R. Van Blommendael).


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27 de desembre 2010

La innovación abierta como inspiración



Los procesos de innovación abierta sirven a menudo como inspiración. Es difícil que las soluciones de innovación vengan íntegramente de fuera de una empresa, pero es probable que en el marco de conversaciones inteligentes la gente de dentro encuentra nuevas inspiraciones que le ayuden a construir soluciones innovadoras. A veces, para tener y ejecutar nuevas ideas hay que tener diálogos inteligentes, y lo habitual es que haya vida inteligente más allá del perímetro de cada organización.
(La imagen es de N. Maes).


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20 opciones para fracasar innovando y una canción desesperada


1. Cultivar la soberbia corporativa.
2. Vivir el "Not Invented Here"como una patología.
3. Innovar por subvención.
4. Innovar periféricamente, lejor del “core business”, sin strategic fit.
5. Mostrar incapacidad manifiesta para el riesgo.
6. Entender la innovación como “tener ideas”.
7. No escuchar suficientemente al cliente.
8. Hablar de futuro pero mirar por el retrovisor. Agarrarse a las inercias.
9. Gestionar mal el funnel, sin criterios claros de "stage and gate".
10. No implicarse como alta dirección y no dar ejemplo.
11. Organizarse por silos, no practicar una transversalidad eficiente.
12. Abusar del benchmarking y pensar poco.
13. No establecer una gobernanza clara del proceso de innovación.
14. Aprender poco o nada de los fracasos y convertirlos en errores.
15. Establecer métricas miméticas para todo tipo de innovación.
16. Aplicar un tempo equivocado a la llegada al mercado.
17. Marear la perdiz tomando como excusa la Open innovation.
18. Pretender un éxito inmediato, la innovación es una suma de fracasos y éxitos que debe tener como resultante un ROI positivo.
19. Dejar que el día a día nos impida encontrar el tiempo que requiere innovar.
20. No transmitir confianza, la innovación triunfa dónde la gente se motiva y piensa en grande.
La canción desesperada: pensemos más en crecer, en incrementar la competitividad, en generar valor y situemos a la innovación como palanca más que como un fin en sí misma.


(la imagen es de A. Benson).


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25 de desembre 2010

Nadal a muntanya


Nadal a muntanya. Fred i una soledat serena. Les vistes sobre els Emprius des de les Roques de la Coca són nítides i tenen sempre una cella nevada quan els Pirineus marquen l’horitzó. La vista sobre La Falconera és sempre impressionant des d’aquest cantó dels Cortins. Caminar pel rocam és lent i perillós, les llengües d’aigua glaçada fan de trams sense habitual dificultat, travesses complicades. El bosc posa una catifa de fulles que amaga els camins. Al final tornem enrere i baixem del Montcau cap a Coll d’Eres. Mai l’havia vist tan endreçada i neta aquesta plaça porticada d’arbrers que és Coll d’Eres. Enfilem amunt i pel trencall de La Morella agafem un camí que puja fins La Font Flàvia, un racó fresc que en aquest dia de vent es més acollidor del normal. Tornem per la Carena del Pagès i busquem dreceres per arribar a la Casella de Peoners sense tocar el tram de camí asfaltat.


És Nadal, la muntanya és conscient de la solemnitat amb que ha d’acollir els pocs caminants que hi corren i alenteix el silenci i il·lumina la claror.


(A la imatge, detall de La Falconera)


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24 de desembre 2010

Baremar nuestro propio talento


Se acerca fin de año, días de balance. Más allá de los resultados empresariales, también podemos baremar nuestras capacidades profesionales. ¿Somos personas con talento? ¿Necesitamos mejorar nuestras competencias? ¿Cómo podemos saberlo sin caer en la autocomplacencia ni en una subestimación de nuestras posibilidades?


Hace años que digo a mis alumnos de MBA que si en tres años no tienen ninguna oportunidad seria que vaya más allá de su imaginación, deben reflexionar sobre sus competencias, su auto motivación y su compromiso. Y les añado que si en cinco años no surgen oportunidades verificables algo no va bien. Si nos pasa esto, lo peor que podemos hacer es pensar que es culpa de los demás y emprender la senda de la queja. Simplemente hay ser humildes para con nosotros mismos y tomar decisiones.


Los líderes tienen seguidores. La gente de talento tiene oportunidades.


Feliz Navidad. Bon Nadal.


(la imagen es de Andrea del Sarto)


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21 de desembre 2010

Dedicarse a la política


El final del 2010 y el 2011 son tiempos de elecciones municipales y autonómicas en muchos territorios de España. Los que encabezan candidaturas, sean del partido que sean, afrontaran el reto de incorporar gente de talento a la política, es decir, gente buena y buena gente, en el binomio virtuoso de talento y honestidad.


No les será fácil. Dedicarse a la política para servir, no para medrar, no está fácil. Las renuncias son muchas y las satisfacciones, relativas. Las barreras son evidentes para gente de talento que debe abandonar carreras profesionales o proyectos empresariales estimulantes. Porqué dedicarse a la política significa en la práctica dejarlo casi todo y asumir que:


1) Se aparcan proyectos profesionales y empresariales que han costado muchos esfuerzos de concretar y que no siempre son fáciles de retomar.


2) Se renuncia a toda privacidad y se entra en una vorágine de cenas y fines de semana que hacen la vida familiar muy precaria.


3) Se vive en un escenario mediático dónde hay de todo, desde buenos profesionales hasta gente con muy mala fe capaz de hacer las lecturas más retorcidas de cualquier detalle.


4) En momentos de crisis hay que tomar decisiones muy difíciles, de imposible consenso porqué afectan a intereses corporativos muy consolidados que implican una gestión del cambio de gran desgaste que pone a prueba cualquier liderazgo.


5) Se participa de una lógica dónde la política está muy próxima a la presunción de corrupción o como mínimo la presunción de culpabilidad. Engrosar las filas de la política no es precisamente ingresar en un club de alta reputación.


6) Se debe lidiar con las tediosas tendencias de los partidos a la conspiración interna y a cualquier forma de promoción que poco tiene que ver con la meritocracia. Además aunque en el futuro cambien de opinión política e insistan en pensar por su cuenta parecerá que siempre defienden sectariamente la opinión de un partido.


7) Se debe trabajar con equipos profesionales que se pueden escoger poco, que estaban antes y estarán después y dónde hay de todo, grandes profesionales junto a ineptos manifiestos que nunca serán removidos por su carácter funcionarial.


8) Se entra en una dinámica dónde el éxito o el fracaso se mide por indicadores inciertos, más próximos a los titulares de prensa que a indicadores de impacto real, dónde la lógica de la innovación (que implica riesgo real) es muy difícil de defender.

9) En muchos casos se pasa a ingresar mucho menos de los que se cobraba en el entorno profesional o empresarial.

A pesar de todo ello, hay que gente de talento, con muchas opciones y que no necesita la política ni para vivir ni para ser alguien, que lo deja todo y sirve a su país por convicción, y los hay en todas las opciones políticas. A estos que no asisten a la cosa pública ni para medrar ni enriquecerse, sino para servir y renunciar a tanto, hay que respetarles mucho y entre todos ponérselo un poco más fácil. Ningún país prospera sin esta gente capaz de renunciar y que asume el servicio público con un carácter profundamente ético, que va a servir y no a servirse. Personas que quieren transmitir lógicas eficientes y visiones potentes al devenir colectivo y para ello, más allá de pompas protocolarias y eróticas de poder que al cabo de dos días deben devenir bastante relativas, ponen unos años de su vida al servicio de lo público. Necesitamos gente de talento en la empresa y también en la política, un país sin políticos de talento, a todos los niveles, presenta un coste de oportunidad que se paga muy caro.
A la gente honesta y de talento habría que ponérselo mucho más fácil. Ya sé que lo que digo no es nuevo y que desde Aristóteles está todo dicho, pero quizás en esto también llegó la hora de innovar.
(la imagen pertenece a Andrea del Castagno)


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19 de desembre 2010

¿qué inventaremos después de la innovación?


Nada porqué no hemos inventado la innovación, que es muy vieja. El otro día Xavier Kirchner nos recordaba una cita del Príncipe de Maquiavelo (1513) sobre las dificultades del innovador: “Pues debe considerarse que no hay nada más difícil que emprender, ni más dudoso de hacer triunfar, ni más peligroso de manejar, que el introducir nuevas leyes. Se explica: el innovador se transforma en enemigo de todos los que se beneficiaban con las leyes antiguas, y no se granjea sino la amistad tibia de los que se beneficiarán con las nuevas. El origen de esta tibieza es por un lado, el temor a los que tienen de su parte la legislación antigua, y por otro, la incredulidad de los hombres, que nunca fían en las cosas nuevas hasta que ven sus frutos”. También podríamos relacionar fácilmente los preceptos de Francis Bacon a principios del siglo XVII sobre la finalidad del conocimiento (dominar la natura) con nuestras modernas proposiciones sobre transferencia de tecnología. Igualmente sería fácil recordar textos de Schumpeter o de Drucker de más de cincuenta años atrás que nos parecerían rabiosamente contemporáneos. Y no acabaríamos con las analogías. Quizás lo más nuevo de la innovación que nos toca vivir sea el esfuerzo de sistematización como base de la competitividad de las organizaciones.


Después de la innovación vendrá otra forma de expresar el esfuerzo por crear algo nuevo que nos permita la diferenciación, que se adecue a los nuevos contextos, que nos aporte competencia y nos dé ventaja, quizás enfatizando acentos o enarbolando metodologías que nos los hagan percibir como un nuevo paradigma. Algo que nos motivará y nos hará sentir protagonistas de nuevas batallas basadas en valores que no son nuevos pero que los viviremos como una renovada forma de fundamentar el futuro en la virtú más que en la fortuna, para decirlo de un modo renacentista.


La innovación forma parte de la mejor herencia, eso sí.


( La imgen es de E. Le Sueur)


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16 de desembre 2010

El mercado son personas. En recuerdo de Josep Chías


Aprendí mucho de Chías en ESADE, algunos de sus enseñanzas y consejos me han acompañado siempre. Hoy me he topado con su obituario en La Vanguardia y me ha afectado. Todavía repaso trozos de su breve pero impactante libro “El mercado son personas”. Los últimos encuentros que tuvimos con Chías siempre eran en aeropuertos, a veces saludos afectuosos y apresurados, a veces más tiempo para escuchar su mezcla de entusiasmo e ironía, para mí era un maestro en su dimensión académica y en su dimensión profesional de consultor, una persona de talento y afable.


Josep, continuarás siendo fuente de inspiración. Una abraçada.


(la imagen es de Angeluccio)


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Ayudas públicas a la innovación ¿crédito o subvención?


La mayoría de ayudas públicas a la innovación han pasado a ser créditos que las empresas pueden pedir para ayudar a sus procesos de innovación, la crisis ha hecho que las políticas de subvención a la innovación se reduzcan extraordinariamente porqué implican aumentar la deuda pública.


Soy un ferviente partidario de la innovación por convicción y no por subvención y por tanto soy contrario a este tipo de políticas que han desperdiciado en subvenciones cantidades ingentes de dinero que han ido a parar a una innovación periférica muy alejada del core business o que han permitido financiar estructuras de I+D estériles por su lejanía al negocio real. Los propios sistemas de I+D+i se han poblado de agentes que les han aportado más grasa que musculatura gracias a unas políticas de subvención mal dirigidas.


A pesar de ello, continúo creyendo que hay que mantener un tipo de políticas públicas de subvención a la innovación que no erradique, pero que mitigue algo el riesgo empresarial, cuando esta innovación cumple algunas características: sea disruptiva por tecnología o modelo de negocio, sea estratégica para la compañía o para el país y tenga un impacto potencial en el PIB significativo. Hay que ayudar con algo de subvención a la innovación que es palanca de crecimiento y de futuro y hay que olvidarse de las políticas de pequeñas subvenciones de riego por aspersión que no acaban teniendo ningún impacto significativo.


(la imagen es de Jan de Beer)


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12 de desembre 2010

Gente que resta, gente que suma, gente que multiplica


En las organizaciones hay gente que resta porque siempre prefiere formular sus aportaciones como problema y no como solución.


En las organizaciones hay gente que suma porqué transforma su esfuerzo en valor y ejecuta soluciones.


En las organizaciones hay gente que multiplica porqué traslada una forma de proceder y una visión ambiciosa que se traduce en que los demás se motiven y ejecuten soluciones alineadas e innovadoras.


(La imagen es de Richard Brakenburg)


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11 de desembre 2010

La humildad es más disruptiva que la soberbia


Las empresas que han tenido éxito y han crecido gracias a el, ¿pueden anidar innovaciones disruptivas, es decir, innovaciones que suponen un cambio drástico de mentalidad? No es fácil. Algunas empresas optan por comandos casi clandestinos que quedan al resguardo de los anticuerpos que encontrarían en el contexto corporativo para instar negocios radicalmente distintos. Otras optan por monitorizar empresas pequeñas que hacen un tipo de competencia diferente que nunca interesaría a la empresa grande por precios y dimensión de mercado pero que se fundamenta en otra lógica de calidad y relación con el cliente con alta capacidad disruptiva. Otras empresas simplemente optan por desafiarse internamente y crear dinámicas de Corporate Venturing que gracias a un fuerte liderazgo innovador soportan la tensión que genera ir contracorriente de lo que ha fundamentado el éxito en el pasado.


La linealidad no existe cuando hablamos de innovación disruptiva y aquellos que han tenido una fórmula de éxito en el pasado no lo tienen fácil para reprogramarse y arriesgar con nuevas fórmulas basadas en lógicas alternativas a las que les han permitido ser lo que son. El éxito conduce a la innovación incremental o de apoyo. La innovación disruptiva es propia de pioneros o fracasados, o bien de empresas que luchan cada día contra la soberbia que conlleva creerse los propios éxitos.


La humildad con convicción y ambición es más disruptiva que la soberbia corporativa.


(La imagen es de Dürer)


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08 de desembre 2010

La Internacional Corporativista


1. La internacional corporativista triunfa en Europa y se conjura para mantener privilegios al margen de cualquier contexto de cambio global o de grave crisis económica.


2. La internacional corporativista no se detiene ante el daño que causa. El mundo se mira desde los privilegios del pasado y para mantener derechos obsoletos si hay que recurrir al chantaje social más desproporcionado se hace sin rubor y se cubre de una épica sindical.


3. La internacional corporativista no es exclusiva del sector público pero anida especialmente en él y sus aledaños. La función pública colecciona prebendas que son impensables en el sector privado y mantiene una enorme capacidad de impedir cualquier cambio serio, realmente disruptivo.


4. Bloquear la gestión del cambio es la especialidad de la internacional corporativista, a costa de cargarse cualquier senda a la competitividad real. Se prefiere morir con los viejos privilegios que vivir desde el esfuerzo de construir una nueva competitividad en un mundo dónde Europa ha perdido mucho liderazgo.


5. Afrontar la ola de corporativismo que recorre Europa requiere liderazgos potentes y responsables que atajen el chantaje social de los corporativistas y hagan pedagogía de la sociedad abierta que se impone y que requiere de un claro reequilibrio de derechos y deberes.


6. La internacional corporativista es el gran dique ante la innovación. Porqué innovar sistemáticamente supone una cultura de cambio que está completamente alejada del bloqueo corporativo. Así muchas instituciones públicas hacen apología de una innovación que son incapaces de aplicarse a sí mismas. El gran triunfo de la internacional corporativista es la demora permanente de los cambios imprescindibles para mantener la competitividad social.


7. El discurso del cambio acaba cuando se topan con intereses consolidados que pertenecen a contextos sociales que ya no existen y que tienen una reglamentación tejida durante años que les permite sostener lo insostenible.


8. Las dinámicas sindicales y las corporativas no son lo mismo, aunque a veces comparten una sistemática de presión parecida.


9. La crisis hace más insostenible el corporativismo y hace más virulentas sus reacciones cuando los gobiernos, con el agua al cuello, ponen en práctica reformas largamente bloqueadas por la internacional corporativista. La crisis hace posible cosas que parecían imposibles.


10. La internacional corporativista tiene la guerra perdida pero dará todavía muchas batallas dolorosas. Son muy pesados.


(el detalle es de A. Beeckman)


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