- Las empresas grandes sueñan con la agilidad de las pequeñas cuando el reto no es definir la estrategia si no aplicarla.
- El gran enemigo de la estrategia son, muy a menudo, las propias inercias y las burocracias internas.
- Si vienes de inercias verticales (silos), de cultura de forecast y mucha especialización y quieres ir a dinámicas transversales, innovación y polivalencia, la gestión del cambio pasa a ser el centro específico del management.
- Para que la agilidad sea operacional debe ser también cultural, sin cambio en las personas no hay cambio por mucho que alteren los organigramas.
- El momento más crítico es cuando se cocina la transición, cuando chocan inercias con innovaciones, viejos y nuevos liderazgos, endogamias con alianzas, velocidades crucero de forecast con sprints continuos. Es el momento de la verdad, cuando las personas mudan y aceleran un cambio siempre incierto o cuando se enrocan por miedo, por convicción o por incapacidad.
El
management, hay que recordarlo, se mueve en un espacio ambiguo entra ciencia y
arte.
(la imagen se atribuye al taller de Robert Campinlas)
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