29 de juny 2011

Innovar en la adversidad



La innovación es el acto que dota a los recursos con nuevas capacidades para generar riqueza, Peter Drucker

Hoy en la presentación del libro de Enric Barba sobre 100 consejos para inspirar y gestionar la innovación, Barba ha empezado citando a Drucker. Xavier Ferras, que de innovación sabe un rato, lo ha definido como un “practitioner” que ha destilado su larga trayectoria profesional en consejos de innovación.







La presentación no ha defraudado, hemos aprendido, como siempre con Barba. Escucharles a él y Ferrás es un lujo. Comparto algunas notas de la intervención de Enric Barba:

- Edison: lo que no se vende no quiero inventarlo.
- Para luchar contra la crisis no es suficiente con reducir costes e incrementar la productividad: hay que innovar (innovar en la adversidad).
- Una cosa es la cultura del fracaso por riesgo y otra el error por incompetencia.
- El portfolio continuo. Lo que distingue las compañías innovadoras es la regularidad de su innovación.
- Es importante hacer obsoletos los propios productos antes que lo haga la competencia. Innovar es un “must”
- No hay correlación entre inversión en I+D y ventas. Lo importante es como se gestiona la innovación.
- La innovación de talonario (como el fútbol) no garantiza el éxito.
- Unilever: 100 ideas, 10 lanzadas, 1 éxito. Así se perfilan funnels.
- Atributos innovación: más rápido, más prestaciones, más barato.
- Las grandes insatisfacciones de clientes generan grandes oportunidades.
- Vision without execution is hallucination (Edison again)

(el detalle es del Perugino)


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28 de juny 2011

las reuniones como síntoma de mala organización



"Meetings are a symptom of bad organization. The fewer meetings the better." Peter Drucker.




Muchas reuniones no son síntoma de productividad, más bien son síntoma de burocracia. Las reuniones cortas, bien dirigidas, con objetivos claros y complementadas con contactos bilaterales on – line y presenciales, son las más eficientes. Muchas reuniones pueden sustituirse por Skype’s calls, rápidas y focalizadas. Las reuniones ordinarias son las que hay que tomar más en serio, ponerles metodología que garantice no confundir urgente e importante, hay que dejar espacio para la estrategia y no enredarse en detalles menores. Las reuniones tienen hora de inicio y de final, hay que respetar especialmente un final puntual. Pasamos media vida reunidos, no es un tema tan menor. Drucker nos inspira siempre.

(el detalle es del Sellaio)


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21 de juny 2011

¿Pueden enseñar riesgo aquellos que nunca han arriesgado?



En la vida todo es posible y hay gente de locuacidad útil, pero la pregunta no es menor. Yo mismo me la he hecho muchas veces ante procesos de emprendimiento y desde la constatación que, por ejemplo, sería muy recomendable poner a gestionar incubadoras de empresas a gente que haya arriesgado de su bolsillo alguna vez intentando tirar una empresa adelante. La experiencia es una forma sensible de conocimiento, aunque no la única.


Recomiendo la lectura de un artículo de hace un par de meses del Businessweek con un título provocador: “How Ivy League is Killing Innovation”, sinceramente creo que la reflexión vale la pena, incluso creo que sería interesante que, una vez superada la estridente provocación la reflexión llegara a la Universidad y a su forma de generar valor desde su contribución real a la innovación empresarial.



¿Se puede desde entornos marcados por la seguridad profesional como la universidad enseñar a innovar y emprender que son actividades definidas por el riesgo? ¿es creíble el inspirar siempre el riesgo de emprender o innovar como algo que siempre practican otros?


Es posible, me vienen a la cabeza casos (pocos) de profesores concretos emprendedores y que han arriesgado creando empresas. Con mucha mayor movilidad profesional entre empresa y universidad, seguro que sería mucho más fácil y eficaz inspirar gente con capacidad de arriesgar para crear, que de eso se trata.


(el mosaico es de Mansueti)


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20 de juny 2011

Trazabilidad de la innovación



Segunda presentación compartida en pocos días con el Profesor Chesbrough sobre Innovación Abierta y Innovación en Servicios Abiertos, en este caso en Santiago de Compostela, organizada por la Dirección Xeral de I+D+i de la Xunta de Galicia. Me gustaría compartir especialmente con vosotros una parte de la reflexión dedicada a la trazabilidad y rendimiento de los procesos de innovación. Pongo la slide de cinco puntos a vuestra disposición y agradezco enormemente los comentarios.

1. Un modelo de innovación orientado a resultados debe medir el ROI de la innovación. El dinero dedicado a innovación debe poder confrontar su perfomance con el dinero dedicado a multiplicar mercados o mejorar la cadena logística, por poner ejemplos sueltos.
2. Tener trazabilidad sobre los agentes que aportan más rendimiento innovador. Saber qué tipo de alianzas son más rentables en términos de impacto en el P&L. Saber por ejemplo cuantos proyectos desarrollados en la universidad tienen impacto en la cuenta de resultados de modo significativo, así como de la colaboración con otras empresas, centros tecnológicos o de investigación.
3. Aprender de los falsos positivos. Contabilizarlos y evaluar la capacidad de aprender de ellos.
4. Intentar averiguar dónde se pueden filtrar los falsos negativos. Contabilizar para detectar cuando un filtro (cultural, tecnológico o de CAPEX o de modelo de negocio) pasa a ser un roadblock.
5. Evaluar la performance del departamento de R&D, evaluar cual es la trayectoria de impacto en el P&L y de este modo establecer su performance, en caso de que sea negativa en términos de innovación, preguntarse sobre la posibilidad de que se abra a inversiones y colaboraciones externas.






(el fondo es de G. Mansueti)


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17 de juny 2011

razones y barreras a la innovación abierta



Ayer tuve ocasión de compartir con el profesor Chesbrough una Jornada sobre Innovación Abierta en el Centro Tecnológico de Repsol, comparto con vosotros una parte de mi intervención sobre razones y barreras para la innovación abierta. Quizás pronto no hablaremos de innovación abierta porqué toda la innovación tendrá orientación abierta pero todavía hay muchas empresas que en la práctica son muy cerradas. Aquí van unas breves razones y barreras a superar.

Las razones

• Para enriquecer el “Funnel “de innovación juntando talento interno y talento externo de las empresas.
• Para incrementar la transversalidad interna, superar la lógica corporativa de silos que no se hablan (la Open Innovation empieza dentro).
• Para incrementar la lateralidad de los procesos de innovación.
• Para llegar al mercado con más opciones de “blue ocean”. Acelerar el time to market desarrollando proyectos con otros.
• Para valorizar a través de otros, proyectos desarrollados en el Funnel de Innovación de las empresa, pero que no son strategic fit o que no coinciden con las competencias de la empresa.

Las barreras

• La principal barrera a la Open Innovation es la soberbia corporativa, un cierto síndrome “Not invented here”.
• No encontrar una dinámica operativa enfocada y orientada a resultados con los “partners externos”. La agilidad en innovación es muy importante y desarrollarla con partners externos requiere una gestión adecuada de esta relación.
• La dificultad para encontrar una gestión equilibrada y orientada a resultados de la propiedad intelectual.
• Pensar la innovación abierta simplemente como canal de entrada y olvidarla como canal de salida del proceso innovador.
• El cambio cultural que todavía supone colaborar para competir.


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14 de juny 2011

Ponerse a vender



Cuando por la razón que sea (cambio normativo, cambio social, cambio económico) una organización que no está orientada a mercado pretender ponerse a vender tiene ante sí uno de los mayores retos corporativos posibles. El ADN comercial no se adquiere en dos sesiones de un curso comercial, sus profesionales no se transforman en vendedores de la noche a la mañana, y más si se trata de vender servicios complejos. No es lo mismo el porte institucional que el porte comercial, aunque ambos son igual de dignos. El cambio cultural que se requiere es enorme y, sin mucho liderazgo, mucho esfuerzo y capacidad de decisión, el cambio queda como un discurso (o como un wishful think) pero no se traduce en resultados. Sentir el mercado es una forma de vivir.






(otro detalle de Mainardi)


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12 de juny 2011

The future of innovation



Os recomiendo este artículo de Fareed Zakaria (un periodista hindú - americano que acaba de publicar "The post - American World") editado en la revista TIME http://www.time.com/time/nation/article/0,8599,2075226-2,00.html, a pesar de que está pensado en clave USA nos permite reflexionar sobre innovación y ocupación, así como sobre el debate en torno al impulso que los gobiernos brindan a la innovación. Os selecciono un párrafo para animaros a su lectura:




“Will innovation solve this problem? That's not an easy question to answer. Consider Apple, now the second most valuable company in the world by market capitalization, just after ExxonMobil. Its innovative skills have led to rich rewards for its stockholders and managers, but if you compare it with the Taiwan-based firm Foxconn, which actually makes many of Apple's products, a crucial difference emerges. The companies have comparable revenues, but Apple employs about 50,000 people; Foxconn, 1,000,000. And there lies the key lesson. We need innovation urgently. But if we are to get the U.S. back to work, we need perhaps even more urgently to rebuild American education, reform our training system, revive high-end manufacturing, focus on new growth industries and rebuild our infrastructure. In fact, finding new ways to do these old tasks might be the greatest and most important innovation of all. “









(la imagen es de B. Mainardi)


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Fer el llaç a La Mola



Anar a caminar i trobar que la muntanya regalima aigua per tot arreu, a gairebé mig Juny, no és habitual. Tranquil·litza davant dels rigors de l’estiu que s’acosten i sorprèn el dringar de l’aigua sobreïxint a qualsevol racó, inesperadament A llocs com Santa Agnès l’aigua recuperava una antiga bassa i hem pogut omplir la cantimplora amb un tres i no res des d'iuna mena de font improvisada . Hem calculat que en un minut podien sortir 20 litres d’aigua per una font improvisada entre roques, 1200 litres en una hora..... en fi, molta aigua.


La humitat ha enganxat a la muntanya una boira espessa. Hem fet el camí de la senyora amb una llum que prioritzava el verd sobre el marró. Les alzines es perfilen amb més personalitat. Hem fet el Camí de la Senyora que és gairebé tot de terra (avui fer el camí de La Soleia era una imprudència) excepte un petit tram que normalment es passa sense pena ni glòria i que avui era un mal pas empipador, roques molt mullades i una estimbat que malgrat la boira era ben evident. Però al marge d’això, el camí és una delícia. Hem pujat per la Canal de Santa Agnès i baixat per la Canal de l’Abella per anar a Can Pobla i d’allà a recuperar el cotxe que teníem als Dipòsits. En total, una mica menys de tres hores per fer el llaç a La Mola.


En el camí es passa per dos forns de calç bastant espectaculars, el de la Canal de l’Abella i el de Can Pobla ( a la foto extreta de la web http://www.santllorencdelmun.com/). Aquests forns, bastant habituals al Massís servien per obtenir calç, convertint les pedres calcàries en pols obtingudes per combustió amb llenya.


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09 de juny 2011

Poner un futbolín en la oficina y creerse Google



Hay quién cree que innovar es practicar una liturgia consistente exclusivamente en crear en base a convocar ideas en entornos inspiradores. Poder escribir en las paredes o hablar desde sillas psicodélicas. Para ellos, la innovación sucede entre happenings y brainstormings de gente “décontracté”. Como aquelarres corporativos sin corbata.




Sin condenar los ritos de la creatividad, al contrario, reivindicando la lateralidad y la mente abierta como condiciones para que fluyan nuevas ideas, defiendo que las ideas son la parte más inicial y quizás la menos complicada de la innovación. Son la chispa inicial (lo cual no es menor, sin ello no empieza el proceso) pero no son su sustancia. Son condición pero no son resultado.




Innovar es observar, crear, pensar, compartir oportunidades, construir soluciones nuevas, desarrollar modelos de negocio, diseñar procesos, probar, arriesgar, tomar decisiones comprometidas de inversión y hacerlo con el mejor talento posible. Puede ser muy divertido, se trabaja mucho y se asume un gran compromiso. Puede ser emocionante incluso cuando se fracasa. Es sobre todo, un proceso de cambio orientado a dar resultados desde nuevas soluciones.


Pero, no por poner un futbolín en la oficina vamos a ser Google.






(El fragmento es de Botticelli)


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08 de juny 2011

reinventar el sector público



Agradezco al amigo Antoni Biarnés la oportunidad de volver a pensar en el sector público al invitarme a participar en un debate de la Fundació Catalunya Oberta entorno a “Reinventar el sector público” al lado de Pilar Pifarré, Secretària General d’Administració Pública de la Generalitat de Catalunya.




Comparto con vosotros las grandes pinceladas de una intervención corta, partida en dos, un mapa impresionista de situación y un mapa impresionista de propuestas. (si alguien está interesado puede acceder al contenido completo en catalán en http://www.catalunyaoberta.cat/ )




Un mapa de situación




1. La crisis es la oportunidad de cuestionar grandes ortodoxias del sector público, en esencia sus rigideces, modelos de gestión y evaluación de su perfomance. Por primera vez, muchos gestores públicos deben gestionar el decrecimiento. La estrategia es, cómo nunca, descartar y aportar visión. Los trade off devienen vitales. Las cosas tienden a ser más verdad, lo superfluo decae por la gravedad de la crisis.



2. No tenemos unas administraciones malas, comparativamente, pero sí muy mejorables: desconectadas entre ellas, todavía poco orientadas a usuario y con pocas áreas muy eficientes (como hacienda). Incapaces de cumplir sus propias leyes (como la de acceso electrónico).




3. Estamos ante un riesgo enorme de caída de la productividad de las administraciones y de todas las patologías organizacionales que ello conlleva. Si hay mucho menos presupuesto, si no se echa a nadie porque el contexto no lo permite, si las necesidades crecen y se quiere hacer todo igual, nos encontramos ante una ecuación imposible.




4. La innovación en serio es, hoy, inviable en la administración. No se admite el riesgo. Sin poder equivocarse no pasamos de mejoras esporádicas pero no tenemos a la innovación como palanca de productividad, como base para generar mucho más valor al ciudadano y las empresas, como base de una nueva etapa de externalidades positivas, impresionables. La pinza partidistico - mediática impide aprender de los fracasos responsables, que es la base de la innovación.




5. El corporativismo, que es mucho más que le sindicalismo de parte de los que tienen plaza en propiedad, no está acostumbrado a ceder. Lleva décadas ganando, son el gran roadblock. El corporativismo defiende privilegios, inmune a cualquier contexto y sabe cómo bloquear cualquier cambio significativo. El corporativismo a menudo lo sofistica todo para no cambiar. Gestionar el corporativismo requiere coraje, liderazgo, visión y mucha habilidad.




Un mapa de propuestas

1. Imponer una cultura de indicadores de impacto. El debate sobre la dimensión de la administración no es menor, pero el debate central es sobre su impacto: la calidad y alcance de sus externalidades.




2. Apostar por el talento. La administración no puede ser un refugio de mediocres, necesitamos a parte de los mejores en la administración si queremos ser una sociedad seria, competitiva y cohesionada. La falta de movilidad profesional no facilita ser nodo de talento. Gestionar el talento requiere meritocracia y discriminación, no es igual quién hace las cosas. El talento se demuestra andando, con resultados. En la administración hay gente buenísima que no debería desfallecer junto con otros que nadie entenderá como entraro pero que nunca se marcharán. Lo ideal es que hubiera mucho más gente buena alternando su vida profesional entre el sector público y el privado. Nos falta mixtura a raudales.




3. Sistematizar la innovación. Superar la epidemia de pruebas piloto descoordinadas para tomarse en serio ser una organización que innova sistemáticamente y estratégica.




4. Imaginar la administración como una gran plataforma de servicios abiertos. Abrir el modelo de generación de valor en una nueva relación público privada que genere más valor para ciudadanos y empresas.


5. Si no podemos desfuncionarizar a corto como mínimo no refuncionaricemos, el camino es la flexibilidad, las estructuras ligeras con fecha de caducidad, no las estructuras que ya nadie se acuerda para qué servían pero que continúan ad eternum.



Nota final


Lo que no cambiemos en este contexto de crisis fenomenal, no sé cuando lo cambiaremos. La crisis es la oportunidad de reinventar el sector público (al menos intentarlo serieamente). Nos jugamos mucho en ello.



(el fondo es de Masaccio)


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05 de juny 2011

La Roca Salvatge



La muntanya és plena d’opcions, aquesta tarda de diumenge, amb ambient plujós he fet una excursió d’una parell d’hores i mitja, en absoluta soledat. De fons, música d’ocells, molts.




He deixat el cotxe a La Barata i pujat a fins a Collet Estret amb una petita variant abans d’arribar al peu de Castellsapera. Un tram que dibuixa una certa diagonal fins la carena.






D’allà he baixat en direcció al Camí ral i en una drecera que el camí fa per posar-se en la direcció cap el Paller Tot l’Any, en un camí assenyalat per pedres baixa una canal que es precipita i va baixant fins al peu de La Roca Salvatge. És el tram superior de la Canal de Mura. És una canal menys complicada del que sembla des de dalt. Una canal ben engorjada. Sorprèn trobar en el bosc i amb tanta verticalitat i frondositat unes parets seques fetes a mà. No entenc quin sentit podien tenir.




El camí presenta un trencall ben marcat a la dreta que porta al peu de La Roca Salvatge. No és el dia adequat per gaudir de les vistes impressionats que presenta. Hi ha traces de núvols que tapen Montserrat des d’una balconada espectacular. La vista del Paller Tot l’Any és d’una solemnitat molt ben aposentada. Només per aquesta imatge ja val la pena enfilar-se. La vista sobre Castellsapera permet veure la canal que porta fins La Roca Salvatge (en la fotografia).




La Roca Salvatge potser és encara més impressionant des de baix, però si alguna roca de la muntanya serviria per dibuixar la imatge presentant el cadell del “Rey León” aquesta seria La Roca Salvatge, sens dubte.




He tornat pel camí de la canal fins el Coll Estret. És un camí molt dret, que malgrat oferir alguna treva, comporta vint minuts d’una pujada que es fa dir “Sí Senyor”. A aquesta zona hi ha molt rastre de senglar, tot i que tinc la impressió que en general hi ha menys marques de senglar que fa un temps. Del Coll Estret al cotxe es fa en una baixada d’un quart d’hora enllaçant totes les dreceres que conec. Aviat vindrà l’estiu, enyorarem aquestes tardes de mitja fresca.


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03 de juny 2011

captar la atención de los mercados más que de las administraciones



En las últimas semanas he participado, ya sea como consultor o como discreto inversor, en la creación de diversas empresas. Siempre es un proceso ilusionante porqué viene preñado de futuro, para bien o para mal, y porqué indica arrojo, decisión, ansias de visión. En ningún caso se han creado las empresas porqué la administración les de subvenciones, simplemente si hay la posibilidad de ayudas se aprovecharán, pero el motor no son las subvenciones sino las convicciones asociadas a personas y mercados. No creo en las empresas demasiado pendientes de las subvenciones, las empresas deben estar pendientes de los mercados y creer en sus competencias.
En todos los casos ha habido liderazgo emprendedor. Lo que ha sido determinante, sin duda, ha sido el creer en personas que defienden proyectos, nunca se trata de proyectos apoyados en business plan que puede manejar cualquiera. La persona, el equipo, es la clave. En todas hay dudas, incertidumbre y mucho esfuerzo por venir. La realidad no cabe en los planes de negocio por bien hechos que estén. Ninguna de las nuevas empresas piensa simplemente en mercados locales, la lógica es, desde el nacimiento o a corto plazo, multiplicar mercados. Nunca es fácil conseguir dinero, pero el dinero no ha sido el problema si la solidez del proyecto y el equipo se ha percibido palpable. Generar confianza es la base para generar dinero. Todos los proyectos tienen base innovadora, definen nuevas propuestas de valor.
Me confiesa un buen amigo que el recorte real en los presupuestos para fomentar la innovación empresarial son devastadores en su comunidad autónoma. Los números se maquillarán para el público pero me confiesa que esta es la realidad que el maneja como director de innovación. No son buenas noticias. Son los tiempos que nos toca vivir. Lo importante es que haya gente que, a pesar de todo, decida comprometerse y emprender. Nacer sin ayudas es más duro pero mejora el sistema inmunológico.
Lo mejor en la vida es tenerlo todo, pero puestos a escoger, prefiero compromiso privado que subvención pública, mejor captar la atención de los mercados que captar la atención de las administraciones. Por pura sostenibilidad.






(Otro fondo arquitectónico de Carnevale)


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