27 de juliol 2011

Gandhi y los clientes



No la había leído nunca, y la conozco gracias al amigo y gran “homenot”, en el sentido carismático que Josep Pla daba al término, Paco Solé Parellada. Es una cita del mismísimo Gandhi sobre los clientes, exquisita, un regalo que deberíamos grabarnos en la mente muchos de nosotros:




“A customer is the most important visitor on our premises. He is not dependent on us. We are dependent on him. He is not an interruption to our work. He is the purpose of it. He is not an outsider to our business. He is a part of it. We are not doing him a favor by serving him. He is doing us a favor by giving us the opportunity to do so”.




Siempre ha habido gente de amplio espectro, básicamente gente que piensa por cuenta propia, pero no esperaba una cita así de Gandhi, las que recordaba tenían sabor de mi adolescencia y se mezclaban con las de Tagore. Gracias por el regalo que me permito compartir con todos vosotros.






(El fondo viene servido por el Angelico)


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25 de juliol 2011

Curas de humildad profesional




En la vida profesional nos vienen muy bien las curas de humildad. Constituyen ejercicios saludables a no ser que la arrogancia nos nuble y nos impida aprender. La arrogancia es el mal de altura de muchos directivos que empezaron francamente bien y, por supuesto, tuvieron éxito. Las curas de humildad son muescas en nuestro termómetro interno, señales que podemos escuchar o simplemente despreciar. Curas de humildad relacionadas con:





1. Reconocer haber tardado demasiado en admitir un fracaso con el riesgo de convertirlo en un error, o peor todavía, en un ridículo.





2. No escuchar por sordera de ego. No aprender sinceramente de gente que empieza, que tienen menos contexto, menos experiencia, pero un conocimiento fresco muy valioso, menos viciado de inercias y expresado con mucha ilusión.





3. Conseguir entrar en una gran empresa por la puerta pequeña, por algún subalterno después de haber probado la venta por las alturas.





4. Equivocarnos en valorar a alguien por apariencias (la dimensión de su empresa, por el país de origen o el cargo de su tarjeta) y resultar luego de un interés real mucho mayor que personalidades rimbombantes.





5. Purgar el no haber compartido suficientemente méritos con aquellos que debíamos hacerlo, por olvido o por cálculo, o por una mezcla estúpida de las dos cosas.





6. Admitir cuando reconocemos tarde y mal trayectorias sólidas de las que aprender mucho. Admitir cuando estamos ante trayectorias cortas de gran potencial. Admitir el talento ajeno es propio de gente con talento.





7. Dedicar poca atención a alguien, mitad fruto del día a día y mitad fruto de no priorizarlo, para luego encontrarlo como un decisor relevante y poner en peligro una oportunidad.





8. Arrepentirnos por no aprender a disculparnos a tiempo. La vida profesional nos fuerza a la toma fugaz de decisiones. A veces nos equivocamos, simplemente.





9. Trasmitir, quizás involuntariamente, que nos sentimos más importantes que nuestros clientes.





10. Haber olvidado en algún caso que la vida da vueltas, y algunas vueltas son caprichosamente sinuosas.





No hay que ser falsamente humilde. Hay que saber valorar la propia trayectoria y conquistar la madurez suficiente como para encajar las curas de humildad como una gran oportunidad de aprender, como una ocasión para recuperar los valores que permitieron crecer gracias a aprender y no gracias a pisotear.





Los grandes de verdad que he conocido, me han sorprendido por su humildad.





(la imagen es de Duccio di Buoninsegna).


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24 de juliol 2011

Entretenerse con Google Insight for Search



No me parece científico, pero sí entretenido usar las estadísticas de búsqueda de Google. En España la ubicación que más busca innovación es Andalucía y Galicia, pero quién más busca “innovation” es Barcelona y Vizcaya. En el mundo quién más busca innovación es India, seguida por Estados Unidos y Singapur. Si lo que buscamos es “open innovation” los líderes son Países Bajos, Alemania, Gran Bretaña, Estados Unidos. Si lo que buscamos es “disruptive innovation” solamente aparece Estados Unidos y dentro de USA solamente aparece California. Si relacionamos University & Innovation, aparece en primer lugar Gran Bretaña, Australia, Canadá y Estados Unidos.


En fin, un juego, o quizás no tan juego.


( La imagen es de Altichiero)


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Imaginar las empresas como conjuntos de capacidades



Entender la empresa como un conjunto de capacidades (G. Hamel) es algo más que una idea sugerente. Hace poco pasé unos días viendo una empresa detrás de otra en un proyecto de crecimiento empresarial para pymes. Es un ejercicio extraordinario entender los distintos relatos corporativos e intentar ayudarlos a crecer. Te das cuenta escuchando a los empresarios, que contra lo que imaginan los que nunca han tenido una empresa, el futuro de las empresas no es un libro escrito, si no un libro que se escribe cada día. Y aquí es dónde se nota la diferencia entre las empresas que no han perdido el hábito de escribir y las empresas que ya solamente tienen el hábito de leer. Unas escriben el futuro, cada día y desde la innovación, otras apuran sus inercias, leyendo un pasado que se les escapa cada día un poquito más.
A mucha gente le cuesta imaginarse haciendo algo distinto de lo que ha venido haciendo, pero conocer bien las propias competencias da muchas más posibilidades de lo que uno imagina. En un encuentro con más de treinta equipos directivos de escuelas, constaté que a medida que se veían como algo más que profesores, y se percibían como profesionales con otras posibilidades, veían como las oportunidades empresariales y profesionales en sus escuelas se multiplicaban.
The best way to predict the future is to create it, decía Drucker. Para crearlo debemos fiarnos más de nuestras capacidades que acomodarnos en nuestras inercias. Tanto a nivel personal como de empresa.


(El detalle de fondo es de Altichiero).


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20 de juliol 2011

jefes antiguos



No me refiero a los directivos entrados en años, me refiero a estilos de dirigir que se me antojan obsoletos:




1. Jefes a los que les programan el Smartphone.
2. Jefes que toman cafés en vez de tomar decisiones.
3. Jefes que se creen más importantes que sus clientes.
4. Jefes que exigen resultados pero no se exigen vivir el producto.
5. Jefes que delegan la innovación porque ya les molesta tanta creatividad.
6. Jefes que ya no saben preguntar por qué olvidaron cómo eran las dudas.
7. Jefes que quieren enseñar pero no aprender.
8. Jefes a los que les da pereza liderar y se refugian en mandar.
9. Jefes que olvidaron lo que pensaban de los jefes.
10. Jefes que no se imaginan sucedidos por jefas.


(el detalle es de Bicci di Neri)


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18 de juliol 2011

¿qué quiere decir esforzarse? 10 proposiciones sobre esfuerzo




Suscribo el discurso que debemos reivindicar la cultura del esfuerzo, tanto en el proceso de aprendizaje, como en nuestra actividad profesional o empresarial. Sin una dosis notable de esfuerzo no vamos a ser competitivos. La cultura del mínimo esfuerzo no debe ser jaleada como la habilidad de los espabilados, ni debe ser promovida por sindicatos anclados en viejos paradigmas.


¿Qué tipo de esfuerzo necesitamos? ¿Igual que se habla de tasa de esfuerzo financiero, por ejemplo cuando una familia quiere comprar una vivienda, podemos definir una tasa de esfuerzo profesional? ¿Podemos tener un criterio individual de si nos esforzamos mucho o poco en nuestro desempeño profesional?





Si habláramos de estructuras físicas, los tipos de esfuerzo serían: tracción, comprensión, flexión, cortadura, torsión. Pero en el ámbito profesional ¿Qué quiere decir esforzarse?





1. Dar respuesta a situaciones que tienden a estirar nuestras capacidades profesionales. Esforzarse quiere decir aportar más concentración, más competencia en la construcción de soluciones y en la toma de decisiones.



2. Ser capaz de resistir en coyunturas adversas. Demostrar en momentos de alta presión resiliencia suficiente.



3. Desarrollar mayor flexibilidad para afrontar procesos de cambio con actitud abierta para aprender y desaprender. Aplicarse en abandonar rutinas obsoletas y favorecer la innovación, ni que sea saliendo de la propia área de seguridad.



4. Aumentar la agilidad y rapidez en el desarrollo de aquellas operaciones que dependen de nosotros.



5. Quizás dedicar más tiempo al trabajo, pero sobretodo ser mucho más eficientes en el tiempo.


6. Dar mayor prioridad a la dimensión profesional sobre otras dimensiones vitales.



7. Procurar entender mejor la lógica cliente y comunicar mejor con él (aunque pueda ser pesado).



8. Pensar más, en más grande y aumentar el compromiso en los proyectos de innovación.



9. Intentar ostensiblemente ofrecer mejores resultados a partir de mayor intensidad cualitativa y cuantitativa en el desempeño.



10. Dejarse de tonterías.








(el detalle es de M.A, Buonarroti)


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17 de juliol 2011

si no consumen sus propios productos, mala señal



Desconfiad de las empresas en las que sus propios trabajadores no consumen sus productos. Si los que trabajan en Apple usaran Google Android sería un indicador que algo va muy mal en Apple la empresa que ha hecho de la fascinación por el producto el hilo conductor de su proyecto. Pero es lo mismo para una empresa de yogures, de sopas, televisores o de automóviles. Peor todavía, si alguien que trabaja en una empresa habla mal de sus productos, el daño es devastador. No es para nada, algo menor.




En algunas empresas, un puñado de directivos financieros gestiona su destino, muy alejados del producto, como si eso no fuera importante. Cuando no hay pasión por el propio producto, cuando ni tan solo los propios directivos consumen los propios productos, entonces el camino de descenso, más suave o más abrupto, ha empezado. Cuando no hay pasión por el producto, además, no hay innovación significativa, hay innovación funcionarial.




Cuando los directivos no compran los propios productos, cuando la inversión emocional es irrelevante en los productos o servicios de la empresa, entonces todo se reduce a números. La implicación de los directivos en el producto es algo fundamental. Sin ello, las empresas pierden el alma o no la encuentran. Hay que estar o no estar, y si se está, se viven los productos.






(La imagen es de Carpaccio)


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15 de juliol 2011

Empresas que mueren haciéndolo bien





¿Por qué mueren si lo han hecho bien? ¿Qué dejó de funcionar si hacían lo que sabían y le ponían empeño? Hay muchas empresas que mueren haciéndolo bien desde la lógica de lo que les ha funcionado en el pasado. Ellas no cambian, lo que ha cambiado es su contexto y, además, de un modo tramposo. No saben si están ante una crisis pasajera o bien ante una discontinuidad severa. Simplemente, constatan que van vendiendo menos y menos, y esto genera tensión, pérdidas, dudas. Cuando alguien les propone innovar seriamente, le miran con una displicencia proporcional a la de su éxito en el pasado. Prefieren apretar las tuercas que conocen y crear un falso dilema: vender o innovar. Vender más esforzando más su sistema tradicional o innovar, es decir, intentar captar la atención y la decisión de sus públicos a través de un nuevo sistema. Crean un falso trade – off de algo que debería ser una transición.






Algunos directivos prefieren ir reajustando sus forecast a la baja antes que pensar en algo nuevo. Lo primero les molesta pero no les saca de su área de seguridad. Lo segundo les desorienta. Algunos quieren cambiar cuando ya no tienen ni pasión ni recursos para innovar. Prefieren morir haciéndolo lo que se ha hecho toda la vida.










(El detalle es de Batoni)


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aprender a preguntar



Decía Drucker: el líder del pasado era una persona que sabía como dar instrucciones. El líder del futuro será una persona que sabe cómo preguntar.”


Preguntar es desnudar la inteligencia.



Los maestros hacen preguntas, los profesores procuran contestar.




(todavía Andrea del Sarto en la imagen)


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11 de juliol 2011

el proyecto no es recortar, el proyecto es crecer



El proyecto no es recortar, el proyecto es crecer. Recortar es un mal necesario y muy complicado de gestionar que debería permitirnos recuperar la senda del crecimiento sensato. Así como antes caímos en la patología de hacer proyectos públicos (y a veces privados) sin contar con su sostenibilidad, no caigamos ahora en la patología de centrarnos exclusivamente en recortar y olvidemos la imperiosa necesidad de tener proyecto de futuro de verdad. Es decir, alguna cosa más que mezclar consignas y tópicos que para eso ya tenemos la Estrategia de Lisboa o la Ley de la Economía Sostenible, que como wishful tinkings ya han sido suficientes. Entre el ruido natural de unos recortes dolorosos pero imprescindibles, uno debería atisbar una idea de proyecto de futuro, o como mínimo un camino de innovación para llegar a él.
Europa no lo tiene fácil, necesitamos recortes y también proyecto, solamente con recortes no saldremos de ello. Si nuestros líderes no piensan en proyecto de futuro, nos tocará empezar a pensarlo e impulsarlo. Sin estrategia, sin proyecto de futuro, ni hay pedagogía posible sobre los recortes ni sobre el esfuerzo, ni hay solución real. Recortar es una parte de la solución, la mayor parte de la solución es crecer.
Es un tiempo de excels menguantes, antes era un tiempo de powerpoints crecientes, quizás le ha llegado la hora a los words sensatos y orientados a futuro.


(la imagen es de Andrea del Sarto)


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10 de juliol 2011

El jefe de los piratas







“Los piratas aceptan que su líder les demande estándares altos. Aceptan una perfección y luchan por alcanzarla”. Estoy disfrutando mucho leyendo “The Steve Jobs Way”, un relaro interesante y ameno sobre Jobs por su colaborador y ex alto cargo de IBM Jay Elliot. Describe un líder diferente, obsesionado por bajar a los detalles de producto, de diseño y previsiones económicas. Un líder que respeta especialmente a la gente de talento y es duro con la incompetencia. Un jefe de piratas que trabaja duro y construye equipos que lo dan todo, sin horarios, pero tampoco sin escatimar nada cuando hay dinero. El trabajo es distinto del dinero. Una trayectoria que hace pensar sobre la forma de dirigir organizaciones. Ved esta cita:






“Años más tarde, quien fuera ejecutivo de Apple, Jean Louis Gassé respaldaba el estilo gerencial de Steve con una frase memorable: “Las democracias no producen grandes productos; necesitas a un tirano competente”. La gente que trabajó con Steve lo perdonaba, o al menos toleraba su estilo, en parte porque era un tirano del producto, totalmente dedicado a crear los artículos que había vislumbrado”. El debate está servido.






Sin el estilo de Jobs no se entiende Apple, tanto es así que las bolsas reaccionan en función de su salud. Leer el libro de Elliot me ha permitido entender como Apple fue capaz de poner el Ipod en el mercado en seis meses sin haberlo inventado dentro de Apple. Seguramente sin grandes errores anteriores y sin la tiranía del detalle impuesta por Jobs no hubiera sido posible.






Jobs, el jefe de sus piratas. Luego, vinieron otros que ven a Apple como instalados y se erigen en piratas auténticos. Pero eso es ley de vida en los piratas.















(el fondo es de Böcklin )


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08 de juliol 2011

disrupción en la universidad local



Las evidencias de que vivimos en un mundo global nos rodean. Nuestro posicionamiento personal y corporativo vendrá en gran medida determinado por saber encajar en entornos globales, saber leerlos bien y actuar en ellos. Por el contrario, las dinámicas universitarias siguen pareciendo muy locales, a veces muchos más locales que la de muchas empresas que sobreviven gracias a haber aprendido a multiplicar sus mercados. Porqué ya no se trata de saber leer en inglés o de viajar, se trata de interactuar en formato global y producir resultados diferenciadores. Pienso en el encaje global de la universidad porqué estoy convencido que Europa no resolverá bien su encaje global sin universidades potentes e influyentes a escala global. Nos jugamos mucho en ello.


Realmente, estas universidades locales ¿nos ayudarán a saber interaccionar en escenarios globales? Algunas más que otras, pero en general deberíamos dar pasos más decididos adelante. No entiendo cómo a algunas universidades no les haga pensar que China gradúe centenares de miles de ingenieros en un año, hasta 10 veces más que en USA y que esto no les afectará. Tenemos universidades muy volcadas a retos internos que nunca son capaces de resolver, como el de la gobernanza. Universidades que no han conseguido ser motores de desarrollo de sus territorios en grado significativo, en medio de un fracaso europeo general de la Estrategia de Lisboa. Tenemos unas universidades con una movilidad profesional muy escasa que les dificulta mucho ser tránsito de talento. Ahora, además, tenemos universidades que solamente miran las páginas de excels que les imponen recortes con lo que las miradas en grande se difuminan más y toda visión se confunde con números pequeños. Mucho me temo que en nuestro entorno ahora todo será más local, más cerrado, más a corto. Pero no en todo el mundo será así. Al contrario.


Creo que deberíamos estar pensando en otras cosas:


1. Si no tiene sentido ofrecer titulaciones dónde los alumnos vivan cada año en un entorno realmente distinto (Europa, USA, Asia, Latam, etc.).


2. Si no es hora de tomarnos en serio una relación de aprendizaje off/on line mucho más eficiente.


3. Si no podemos desarrollar sistemas abiertos de avance de la ciencia que realmente generen eficiencias y multipliquen resultados de nuevo conocimiento.


4. Si a lo mejor no es más fácil resolver los problemas de gobernanza por la vía global ya que por la local no hay manera.


5. Si tiene realmente sentido pensar en una gestión del talento solamente local.

Escribo estas reflexiones a partir del primer impacto que me ha producido la lectura de “The Innovative University: Changing the DNA of Higher Education from the Inside Out” (2011) del profesor Christensen de Harvard Business School (uno de los pensadores más influyentes en innovación del mundo) y del profesor Eyring y los cambios profundos que ha liderado en la Universidad de BYU-Idaho. A los dos les une aproximación confesional (mormona) muy notable, lo que no quita que su experiencia universitaria sea sólida, que sus reflexiones sean lúcidas y hayan escrito un libro del que oiremos hablar y mucho.



(El dibujo es de A. del Sarto)


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01 de juliol 2011

accionistas contra la innovación



No por conocido deja de sorprender. Los accionistas que no piensan residir mucho tiempo en una empresa tienen poco interés o ninguno en la innovación. Su estrategia es exprimir no desarrollar. Exprimir resultados para hacer una buena venta o para maximizar dividendos. No es ilegítimo pero plantea algunos problemas. Forzar a las empresas a solamente pensar en el corto plazo es crear una dinámica de pérdida de oportunidades manifiesta, es desorientar y desmotivar a aquellos profesionales de talento que necesitan perspectiva de futuro para desarrollarse y aportar mucho valor a sus compañías. Algunos de estos directivos para los cuales el management se agota en la gestión financiera no entienden que lo que permite presentes esplendorosos es la existencia de un proyecto de futuro. Innovar es una vía diferencial de construir el futuro más que una vía de exprimir el presente. En este sentido, desdeñan la innovación o piensan que la pueden comprar a través de la adquisición de compañías.




Es curioso ver a esos magníficos profesionales que, por responsabilidad, impulsan la innovación casi clandestinamente desde la dirección de empresas marcadas por los cortos plazos de algunos de sus accionistas, profesionales que tímidamente quiere construir puentes entre los silos que sostienen sus compañías y que se afanan por mantener un proyecto de futuro que navega entre las procelosas observaciones de los consejeros más financieros.




Ganar dinero es la base de las empresas. Pero tener proyecto y saber alimentarlo desde la innovación que procura diferenciación es la base para tener empresas de largo recorrido, comunidades de valor que ayudan a vertebrar sociedades. Tener proyecto de futuro, mantener la humildad para escuchar y la curiosidad por aprender son pilares de empresas innovadoras, empresas con un ADN de perdurabilidad y de capacidad de reinvertarse, ambas cosas a la vez.






(el detalle es del holandés Ouwater)


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