29 de setembre 2011

Salir de la rueda del hámster




Tienen su propia lógica de negocio, su manera de hacer las cosas, se esfuerzan, ponen ilusión, hacen lo que en el pasado les ha dado éxito. Lo mismo que antes les servía para avanzar ahora les aboca a una cinta de correr en la que sudan mucho para no moverse de sitio o perder posiciones.
El contexto que era escenario de sus éxitos ha cambiado y ahora parece que interpretan un guión que ya no se ajusta al entorno. Quizás no sea de una día para otro pero la tendencia y la cadencia no engañan, han entrado en la rueda del hámster.
¿Es posible salir de ella? Sin duda. Pero cuanto más éxito se ha tenido más difícil es salir de la lógica del pasado y cuanto más compleja es la organización que se ha forjado más farragoso es adoptar soluciones ágiles y saltar a otra lógica.
No es suficiente con detectar la oportunidades y diagnosticarse en la rueda del hámster , hay que saltar y correr campo a través, e inventar nuevos caminos, a ser posible propios, diferenciales.
La imagen de la rueda del hámster me parece muy adecuada a lo que les sucede hoy a muchas empresas, se la debo a G. Rigau, es muy similar a la cinta de correr que utiliza Chesbrough en su último libro para enfatizar la necesidad de cambiar de lógica.

(la imagen pertenece a Bernadino Loschi)


Més informació
28 de setembre 2011

Redecora tu organigrama




Una cosa es mover gente y otra cambiar las organizaciones.  Algunas grandes empresas mueven a sus directivos casi de un modo compulsivo. Uno tiene la sensación que confunden la movilidad interna con la gestión del cambio.  El carrusel de cambios de silla (más bien de intercambios de posiciones) en los puestos directivos no siempre ayuda a implementar las nuevas estrategias, muchas veces sucede todo lo contrario, no deja tiempo a que las estrategias cuajen, especialmente cuando se trata de cambios  estratégicos profundos ( modificar la cultura corporativa, definir nuevos modelos de negocio,  construir organizaciones innovadoras de verdad). 

Prefiero las dinámicas de movilidad de personas que la parálisis, sin duda. Sin movilidad profesional es imposible la gestión del talento.  La capacidad para acomodarnos en nuestros entornos y fortificar áreas de seguridad y confort es muy alta. Los cambios de personas ayudan a mantener la tensión, estoy de acuerdo. Pero hay que buscar un punto de equilibrio entre la movilidad directiva y la performance de los cambios que inspiran y justifican esta movilidad.  Si no, más que cambios reales, lo que tenemos es un eterno volver a empezar, una especie de “gattopardismo” organizacional.

Una cosa es la gestión del cambio y la construcción de una organización innovadora (es decir aquella que no hace del cambio algo excepcional, si no natural) y otra, redecorar el organigrama cada temporada.

(el detalle es de Ferdinand Bol)


Més informació
27 de setembre 2011

Liderar es crear confianza, no centrifugar el riesgo




Hay directivos que centrifugan el riesgo y hay líderes que trasmiten confianza.  El riesgo es esa sensación que nos crea el tomar decisiones que son inciertas por muchos datos o estudios que tengamos encima de la mesa. Es esa tensión entre un negocio presente que todavía da algo para ir tirando pero que ya es parte del pasado y ese negocio futuro que intuimos pero que no aparece como ciencia cierta. 

Esta sensación de riesgo es el momento clave de las organizaciones. Es cuando requiere de liderazgos que les transmitan confianza para transitar por un riesgo responsable.  El liderazgo responsable sabe adquirir riesgos responsables y huir de la parálisis por análisis.  Es el que entiende la innovación como un riesgo necesario, porqué el mayor riesgo es no innovar. Y es el que busca innovar con ilusión y con método para encontrar una ecuación positiva de aciertos y fracasos sobre la que construirnos día a día.  

(el detalle es de Giovani Bellini)


Més informació
26 de setembre 2011

Management de una cierta proximidad




Me gusta pensar que la gente que se esfuerza por establecer lazos de complicidad cuando habla y cuando actúa es porqué han aprendido a ponerse más rápidamente en lugar de los demás sin necesariamente renunciar a sus criterios.  Las personas que transmiten una distancia altiva cuando hablan o no se interesan por los demás, o son muy lentos en ponerse en su lugar. Y me gusta pensar que esto es fundamental en el management y en el liderazgo.  La complicidad ayuda a la comprensión y la implicación,  la altivez crea barreras, aleja las personas, la mayoría de veces, innecesariamente.   Hay un management basado en un cierto sentido de alteridad, una cierta práctica de la proximidad.

(la imagen es de Antonio de Solario)


Més informació
23 de setembre 2011

Esas burocracias que montamos sin querer



La película entre lo que, en una organización,  es una estructurada pensada para la calidad de  procesos eficientes y una burocracia percibida como una red que entumece y resta fluidez es muy fina.  Las burocracias las creamos nosotros casi sin darnos cuenta y con voluntad de mejora. Un día nos damos cuenta que la organización se ha vuelto impermeable a los cambios, ha perdido agilidad, frescura. La burocracia deja de ser organización para convertirse en roce.
La innovación, con esa manía que tiene de cuestionarlo todo, es la gran damnificada de las burocracias. Mientras la innovación son happenings de ideas no pasa nada, pero cuando es ejecución y cambio,  entonces la burocracia se expresa como una resistencia sutil que simplemente enlentece las iniciativas hasta que pierden sentido. La burocracia es la memoria convertida en anticuerpo que evita cualquier innovación realmente significativa.
Hay que ir con cuidado con las burocracias que organizamos porqué cuestan mucho de desorganizar para innovar. Y si alguien cree que las burocracias son cuestión exclusiva del sector público es que no ha estado nunca en una empresa mínimamente compleja.

(la imagen es de Ambrosius Benson) 


Més informació
21 de setembre 2011

Horario de empresaria: 17 horas al día



Tiene un hijo de 1 año y otro mayor, su pareja también tiene un trabajo absorbente. No se queja, sonríe con complicidad. Las cosas están complicadas en su empresa de servicios  para otras empresas, sus clientes lo pasan mal y ella lo pasa mal de rebote. Además alguna deslealtad interna le ha complicado la relación con sus principales clientes. Mantiene a sus 10 colaboradores. Lo remontará, dice.  Vuelve a sonreír.  Como de pasada me suelta que se levanta a las 4 o las 5 y se a dormir a las 12 enviando mails, intenta cenar con sus hijos cuando los viajes no lo impiden. Se esfuerza. Le gustaría conciliar, ver a los suyos, disfrutarlos. Cuando no puede más se acuerda de sus padres y de cómo trabajaban.  Algún día le acompañará el éxito y, entonces, alguien la mirará como una persona de suerte a la que se lo han regalado todo. Le parecerá fácil lo que ha construido. Otros la mirarán con sospecha por ser empresaria.
No todos los empresarios viven media jornada en el golf y la otra media en comidas que acaban con sobremesas opíparas. Hay que discernir, hay de todo. Algunos hacen jornadas de 16 horas o más. Sin quejas, es su opción, nadie les obliga. No hay que tratarlos como héroes. Pero quizás con un poco más de respeto sí. 

(el detalle es de P. Christus)


Més informació

La crisis desnuda la verdad




La crisis expone la verdad desnuda de muchas iniciativas teóricamente privadas que, sin el apoyo público que ahora les falta, no son sostenibles.  Hay un tipo de organizaciones que en las etapas boyantes se había especializado en ser buenos rent-seekers de fondos públicos, son instituciones que suplían los resultados con buenas relaciones con las administraciones. Algunos centros e iniciativas de este género habían nacido promovidas o alentadas por las propias administraciones que actuaban de cochón de unos resultados que siempre se posponían a años venideros.  Ahora, ya no hay colchón ni años venideros, hay una verdad desnuda: o se aporta valor que alguien esté dispuesto a pagar o, a la corta  o a la corta y media, el futuro está comprometido. 

La crisis desnuda la verdad y, aunque duela, suelta grasa. 

(la imagen es de Justus of Ghent)


Més informació