31 d’octubre 2011

USA: baja implicación en el trabajo




Me sorprenden los datos de una encuesta hecha por Gallup a 2341 trabajadores del conjunto de estados USA, que leo en el Business Insider  http://www.businessinsider.com/majority-of-american-workers-are-not-engaged-in-their-jobs-2011-10. Según la encuesta solamente un 29% está comprometido con su trabajo, un 52% no se siente comprometido y un 19% se muestra activamente su baja implicación en el mismo. La gente de alrededor 40 años es la menos comprometida, especialmente si disponen de formación superior. El salario no es un factor determinante en el compromiso.

Realmente, si estos datos responden a la realidad, hay mucho trabajo que hacer, en orientar la misión también hacia sus propios profesionales, en un liderazgo integrador, en gestión de talento, en cultura corporativa. 

(la imagen es de Ferrari)


Més informació

Haciendo puente a la productividad




Pongamos que hablamos de un país que tiene  5 millones de parados y que hace muchos años no consigue incrementar su productividad. Pongamos que vive una crisis severa y larga. Pongamos que en un país como éste, cuando hay la más mínima oportunidad  todo el que puede hace puente y no va a trabajar hasta ser amplia mayoría, habiendo gente que en un trimestre logra acumular 5 o 6 jornadas de fiesta extra (sin contar las personas que pueden añadir días de asuntos propios si trabajan en la administración). 

Supongamos que algo suena contradictorio.  


(la imagen es de Duccio)


Més informació
30 d’octubre 2011

tardoral: de la Vall de Mura a la Font de la Guineu i Els Emprius



Hem continuat explorant la zona de La Vall de Mura.  Hem deixat el cotxe una mica per sota la casa de La Vall i hem recuperat per un xaragai l’alçada de la carretera. Des d’allà hem seguit el preciós camí que porta cap a La Font de la Guineu.   El bosc estava moll, les pluges d’aquest final d’octubre han estat ben caigudes, imprescindibles.  La muntanya alleugerida de tanta sequera semblava voler recuperar  la normalitat tardoral i vestir-se dels colors propis del temps.

Hem arribat a la Font de la Guineu i davant l’opció del camí que porta cap a les Roques de la Coca i la que porta cap el Montcau i Els Emprius hem agafat aquesta segona.  Ens hem perdut les magnifiques vistes de la caminada, una boira espesa ho crobria tot. No feia gens de fred. Els camins eren plens de teranyines teixides amb esforç, just  després de les pluges.

Hem tornat pels Emprius i hem triscat el darrer tram per camins difusos de bosc  fins arribar altra cop a el Casa de la Vall. Al ser una excursió curta i poc exigent, hem passejat fins el pantà de la casa, mig buit malgrat les darreres pluges. Tot el pantà era cobert d’un llot espès, una manta verda. Tanmateix aquests cinc minuts de camí devien ser el passeig natural dels hábitants de La Vall.  No hem trobat ningú mentre caminavem, però per la quantitat de cotxes que hi havia a dalt de La Mata tothom semblava probar si trobava bolets. Nosaltres no n’hem vist ni un, ni una trista cuagra. 


Més informació
29 d’octubre 2011

Tres ideas sobre comunicación corporativa




Tres ideas centrales para la primera clase del master de IDEC sobre comunicación corporativa.

  1. La pregunta pertinente desde la comunicación no es si a esta organización le faltan redes sociales, intranet o un boletín, la pregunta es siempre qué retos estratégicos tiene esta organización y cómo puede ayudar la comunicación a conseguirlos.  La comunicación debe centrarse en el núcleo que aporta valor y diferenciación, centrarse en el contexto es relegar la comunicación a coreografía que acompaña.
  2. La comunicación no se añade a la estrategia o a las operaciones, la comunicación o se incorpora la definición de la estrategia y las actividades clave de la organización desde el minuto 0 o acostumbra a obtener resultados discretos.
  3. Gestionar la comunicación significa conocer bien las herramientas propias de la comunicación pero también aquellas otras del managemet que incrustan soluciones de comunicación en sus dinámicas de gestión del cambio, de personas, de dirección estratégica, de innovación…..


(La imagen es Bruyn)


Més informació

patologías en el funnel de innovación




La gestión del Funnel de innovación  tiene su intríngulis, como todo en la vida.  Conseguir tener un Funnel bien nutrido de ideas que respondan a retos estratégicos, en la que los filtros intenten evitar falsos positivos y negativos y en la que los proyectos que llegan a la parte estrecha del embudo realmente se incorporen al portfolio de productos o servicios, e impacten en cliente y cuenta de resultados, es algo fácil de pintar en la pizarra pero no tan fácil de ejecutar con fluidez.  Hay compañías que lo hacen muy bien y de las que aprendemos cada día, pero también hay cosas a mejorar, hoy compartimos algunas de estas áreas de mejora.Hemos detectado tres tipos de patologías más o menos comunes.

La primera patología es por uso y abuso del brainstroming y de la acumulación de tendencias,  con una manifiesta incapacidad de filtrar oportunidades y convertirlas en proyectos. Hay muchas ideas pero no hay capacidad de filtrarlas.  Detectamos un déficit de compromiso con la innovación.  La innovación es coreografía sin resultados. Mucho ruido y pocas nueces.

La segunda patología es por incapacidad de gestionar los proyectos con fluidez. O bien dejamos que las ortodoxias e inercias nos maten los proyectos antes de tiempo o bien no disponemos de suficiente focus para admitir y acelerar aquellos proyectos que realmente consideramos interesantes.  Detectamos un déficit de competencias en gestión de proyectos.

La tercera patología es la incapacidad para incorporar los  proyectos que han recorrido todo el Funnel al portfolio que percibirán y valorarán los clientes. De todas las patologías esta es la más costosa, no solamente por los recursos que comporta llegar hasta final del Funnel infructuosamente, si no por la desilusión que implica para los impulsores de los proyectos. Detectamos un déficit de gobernanza de Funnel.

(la imagen es Bronzino)


Més informació
25 d’octubre 2011

La humildad ayuda a la innovación




La humildad ayuda a la innovación. La humildad que aplican  profesionales de gran trayectoria que encuentran tiempo en agendas repletas para escuchar ideas de gente que empieza. La humildad del que estando en un empresa grande y exitosa  se reúne para hablar con pymes que son pequeñas pero ágiles. La humildad de quién sabe que los éxitos pasados dan experiencia pero no seguridad de futuro y la inteligencia de quién sabe que grandes elefantes corporativos han sido derrotados por lo que parecían hormigas antes de crecer y quitarles la plaza.

Innovar es necesario, pero no es fácil, hacerlo desde la soberbia lo pone todavía más difícil. 


(la imagen es de Bernardino Ciampi)


Més informació
21 d’octubre 2011

¿cómo diferenciar entre un predicador y un aplicador de la innovación?





La innovación, como muchas otras olas del management, tiene gente que solamente la divulga, que la conoce por los libros y que se convierte en predicador entusiasta. Hacen una función de difusión social que normalmente es positiva. Pero además hay los “practitioners”, los que no hablan tanto porqué están metidos hasta las cejas llevando nuevas ideas a los portfolio de sus empresas o gestionando funnels de innovación, topando con resistencias al cambio y conviviendo en un espacio definido por el riesgo. Y ya se sabe que es distinto hablar de riesgo que arriesgar. Sugiero algunas pistas para distinguir unos y otros, aunque todos sean necesarios.





Més informació
20 d’octubre 2011

5 puntos clave de la innovación en la administración



  1. Construir la oportunidad. Entender que en medio de la crisis más dura que sufrido la función pública en décadas, la innovación no es ni un divertimento ni una moda, si no parte de la solución. Haciéndolo igual, con menos se hace menos, la innovación (una vez soltada la grasa sobrante) es la única forma de hacer más con menos. Cuando más imposible parece más necesaria es la innovación.
  2. Coherencia.  Todas las administraciones predican la innovación, pero para los demás. Es hora de aplicarse el cuento, lo que es bueno para los demás también los es para la administración. Sin innovación, sin soluciones nuevas llevadas a cabo, es muy difícil generar valor público. Además sin innovación es difícil desarrollar y retener talento.
  3. Strategic Fit. Innovar no es coleccionar brainstorming y muchas pruebas piloto que se acaban en sí mismas. Innovar es implementar soluciones que impactan en los usuarios porqué les añaden valor o desarrollar soluciones más eficientes a la hora de producir servicios públicos. La innovación debe ser además estratégica, debe estar centrada en aquello que nos acerca a la misión y a la visión que la organización se propone.
  4. Definir un modelo de creación de valor basado en innovación. La innovación requiere un modelo para poder sistematizarse y orientarse a resultados. Construir un “Funnel” bien alimentado de nuevas ideas que respondan a retos estratégicos, que haga evolucionar oportunidades convertidas en proyectos de innovación con modelos sólidos de creación de valor público que sean  implementados, es fundamental. Y no para hacerlo una vez, si no para desarrollar una nueva manera de entender el management público, de modo que las administraciones cambien al ritmo que cambian sus contextos, gracias  la innovación.
  5. Liderazgo. La innovación genera cambio y el cambio en la administración despierta grandes “roadblocks” corporativistas. Sin liderazgo, sin compromiso de la alta dirección política y técnica no avanza la innovación , porqué además conlleva riesgo, es decir supone acertar en un entorno dónde también se fracasa y se procura aprender del fracaso.
(la imagen es de A. Melone)


Més informació

5 puntos clave de innovación en las empresas



Esta una aproximación de “practitioner”, no constituye un relato teórico, es una emanación del dia a día en la gestión de proyectos de innovación en empresas que estas comprometidas con ella:

  1. La innovación tiene mucho que ver con la transversalidad en la empresa. De un modo natural cuestiona los silos. Busca lateralidad para promover nuevas soluciones. Gestionar la transversalidad siempre incomoda las dinámicas de operaciones. Sin transversalidad el potencial de innovación se reduce notablemente. La Open Innovation no es más que la expresión externa de esta transversalidad.
  2. El “talent allocation”. ¿dónde ponemos a los mejores? ¿ a gestionar el presente del que vivimos o a construir el futuro del que viviremos? De acuerdo, en ambas partes, entonces alguien debe gestionar las tensiones de agenda que provoca y admitir liderazgos matriciales. Y si hilamos fino, repartir los costes de la gente tampoco acaba siendo menor.
  3. La gobernanza del Funnel de proyectos de innovación. Decir que sí o que no a los proyectos. No tener multitud de proyectos entretenidos perdiendo su contexto de oportunidad es fundamental para u modelo de innovación. Cuando hay un sí, a implementar y buscar espacio en el portfolio, cuando hay un no, a hacer pedagogía.
  4. Una cosa es una empresa que hace innovación y otra una empresa innovadora. Conseguir que el compromiso con la innovación se disemine en la organización requiere un liderazgo muy comprometido con ello y unos valores acordes con la innovación, especialmente en lo que se refiere a tolerancia al riesgo, aprendizaje del fracaso y dejar paso al talento. El reto es construir una cultura corporativa realmente innovadora.
  5. Hay que establecer un link claro entre innovación y entrepreneuship corporativo, y esto a menudo remueve las estructuras muy estancas. Si somos capaces de concebir la empresa como un gran conjunto de capacidades (como apostola G Hamel) es mucho más fácil, pero no es lo habitual.
(el detalle es de Paolo Veronese)


Més informació
18 d’octubre 2011

Comisiones, pocas y breves




Hay directivos que si no crean comisiones no duermen tranquilos. Cuantas más comisiones por metro cuadrado mejor.  Normalmente son comisiones de estudio que se embarcan en procesos infinitos de benchmarking alejando las decisiones de su contexto de oportunidad.  Las comisiones se constituyen teóricamente  para abordar la complejidad o procesos de negociación difíciles, pero en demasiadas ocasiones no pasan de obviedades construidas en reuniones tan largas como intrascendentes. Las comisiones pocas veces sirven para pensar e implementar soluciones y que trasciendan su propia liturgia requiere mucho liderazgo. Sin una orientación muy a clara a resultados y sin fluidez, forman parte de un estilo de management que consiste en marear la perdiz, en todo, antes que tomar decisiones.  Comisiones, pocas y  breves.

La comisionitis es una patología organizacional propia de organizaciones extensas como las administraciones, las universidades o empresas muy burocratizadas. Ya sé que a veces intentan diluir problemas, pero prefiero sistemas de liderazgo potentes antes que llenar la agenda de comisiones de esas que siempre tienen por objetivo convocar  una próxima reunión.

Estoy dispuesto a admitir todas las excepciones, yo mismo conozco experiencias como la del Pla Estratègic Metropolità de Barcelona dónde el sistema de comisiones funciona razonablemente bien, pero en general,  tener tendencia a las comisiones no es lo mismo que  tener tendencia a las decisiones. Y las organizaciones cambian y evolucionan por sus decisiones, no por el número de sus comisiones. 

(el detalle es de Paolo de San Leocadio)


Més informació