30 de novembre 2011

El sindrome del tertuliano



Hay reuniones de gente muy interesante que se vean saboteadas por la incontinencia verbal de algunos de sus asistentes, gente tan pagada de sí misma que no es capaz de situarse en el mapa de talento de la reunión. Confundiendo locuacidad con interés, hablan y hablan mientras gente de sabiduría contrastada calla y escucha como quién aguanta un chaparrón de verborrea tan insustancial como inesperada. En silencio, el resto  piensa “por Dios, cuando callará este niñato” . Y es que algunos son expertos en todo, menos en empatía, y asisten a reuniones que, sin su vocación de tertulianos sabelotodo, serían mucho más interesantes. Aprender a callar, compartir en brevedad, tener mesura y capacidad de síntesis, es una forma de madurez. Algunos no adquieren este tipo de madurez ni en su vejez otros tienen este respeto inteligente de modo natural. El síndrome del tertuliano nos hace mucho daño. 

(este fondo pertenece al gran Giovanni Bellini)


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27 de novembre 2011

Funcionarios hartos de ser vistos como funcionarios



Leo que la Generalitat de Catalunya se propone igualar a los funcionarios a las condiciones de los trabajadores del sector privado. Creo que es una magnífica noticia para todos estos funcionarios que, no solamente cumplen,  si no que ponen todo su talento en crear valor público. Los funcionarios que están hartos de que les cuelguen el tópico de funcionarios privilegiados o vagos e inútiles. Conozco a  gente de talento en la administración que no cuenta las horas, que nunca agota los muchísimos días de asuntos propios que tienen y que se desespera ante las interferencias políticas nacidas del sectarismo o de la mediocridad.  Son gente que vale y que no tendría ningún problema en un régimen funcionarial no corporativista, en un entorno profesional digamos que abierto.  Está claro que hay otros que se preocuparán mucho y que todo lo que suene a meritocracia, a esfuerzo, a indicadores de desempeño, a salir de su  superzona de seguridad les pone histéricos, pero éstos me temo que no nos sacarán de la crisis ni harán nada serio por la función pública más que parapetarse en ella.
Veremos si se atreven y ayudan con ello a los funcionarios hartos de ser vistos como los funcionarios del tópico.

(este fondo es de Giorgione)


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26 de novembre 2011

Directivos que surfean



Anoto la expresión en la interesante sesión que Miquel Codina de Alexander Hughes nos ofrece en la Barcelona Drucker Society: directivos que surfean. Son esos directivos, ya sean públicos o privados, que eran buenos para subirse a la hola del crecimiento y surfear sin necesidad de grandes esfuerzos y sin necesidad de pensar excesivamente.  Su principal habilidad era medrar, seguir la corriente del sector, mucho cortar y pegar  y saber aclimatarse a las dinámicas corporativas. Eran los arribistas que precedieron la crisis.
Hoy necesitamos más que nunca otro tipo de directivos. Gente con gran capacidad de esfuerzo, y no solamente por capacidad de ponerle las horas necesarias, si no por ser gente a lo que no le caen los anillos si tiene que volver a tareas que en épocas más cómodas ya había delegado. Gente con capacidad de pensar por su cuenta, de construir análisis propios de los contextos , de las formas de operar, de las necesidades de los clientes.  Gente con capacidad de innovar gracias a los relatos propios, a las miradas genuinas. Gente capaz de avanzar en mares con vientos adversos ni que sea remando. Necesitamos directivos con valores, que miren a los ojos de la gente y  contagien lógicas para que cada uno crezca dando lo mejor de sí mismo.
La crisis tendrá sus cosas buenas, valoraremos más a los directivos visionarios, solventes, esforzados, buena gente  y los distinguiremos mejor de los directivos arribistas. 

(la imagen es de Gherardo di Giovanni del Fora)


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23 de novembre 2011

Innovación. Notas a pie de proyecto (2)




En noviembre de 2009 publiqué las primeras notas a pie de proyecto. http://www.xaviermarcet.com/2009/11/innovacion-notas-pie-de-proyecto.html
Dos años después y con más proyectos de innovación a la espalda renuevo estas notas.


1.Las empresas se organizan verticalmente para buscar la eficiencia. Pero la eficiencia en innovación está  más en la transversalidad que en la verticalidad.

2. La gente que gestiona la  innovación no puede ser la misma que gestiona el “business as usual”.  No es bueno que la innovación sea dirigida por la dirección., tampoco es bueno que el Innovation Team no tenga sintonía ni hilo directo con la dirección.

3. Hay muchos ingenieros que están acostumbrados a innovar soluciones inmediatas,  responden muy bien a requerimientos de clientes ejecutados en el corto plazo.  Algunos de estos ingenieros se sienten incómodos cuando tienen que pensar en nuevos productos o servicios de medio plazo, incluso lo consideran una pérdida de tiempo o se incomodan en la lógica de la creatividad.

4. Los indicadores son un factor clave en la gestión, también en  innovación. Organizar indicadores para los inputs, proceso y outputs del Funnel de la Innovación es fundamental.  Cuando la innovación va en serio entra en el bonus.

5. La gente inquieta, un punto descarada con las ortodoxias de la propia organización son imprescindibles para dinamizar la innovación.

6. Las empresas acostumbradas a mucho brainstorming pero poca fluidez en la ejecución de proyectos de innovación se vuelven reacias a la innovación de facto.

7. Hay empresas que aprovechan el entorno para acelerar sus proyectos de innovación, y hay empresas que  se empeñan en aislar su innovación del entorno.

8. Cuando en una empresa hay gente con trayectorias profesionales diversas la innovación  tiene otro color, hay más lateralidad interna.

9. Un Funnel de innovación debe ser un mapa de riesgos, con proyectos incrementales de poco riesgo y con proyectos de alto riesgo, formando una cesta de proyectos compensada y muy orientada a impactar en el P&L.

10. Un modelo de innovación debe ser un semillero de talento y nuevos liderazgos, por eso incomoda a algunos. El proceso de selección, el avance en el stage & gate, el project management, el lanzamiento, todo ello debe ser un gran proceso de aprendizaje. Si hay aprendizaje es más fácil que haya resultados, en otras cosas porque se permite aprender de los fracasos. 


(la imagen es de Dosso Dossi).


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22 de novembre 2011

Ayuntamientos: presupuesto base 0




Este post está inspirado en una charla muy interesante con un alto directivo de un Ayuntamiento grande que tuvo lugar hace unos días en Madrid. Me hizo pensar mucho, aprendí mucho de él, es uno de esos grandes profesionales que resisten en la administración local.  Su preocupación por el gap entre ingresos y gastos del ayuntamiento era importante así como la incapacidad constatada por los políticos locales de tomar decisiones a la altura de las circunstancias.  Reconducir la situación requiere de un liderazgo que brilla por su ausencia en un alcalde más preocupado por las cuitas de partido que por poner orden entre concejales alborotados por la merma de sus presupuestos, sin ser capaces de romper la mentalidad incrementalista a la que estaban acostumbrados.  Los números son tozudos y, a falta de crédito, la realidad se impondrá abruptamente, más pronto que tarde. No es un ayuntamiento de los peores de la lista,  a pesar de ello,  el ajuste necesario es como mínimo del 20% para el 2012.

En estas circunstancias intentamos definir un posible camino de salida, con toda la humildad y aceptando que no hay salida fácil. Escribimos la hoja de ruta en muchas servilletas.

1. Definir de un modo claro el horizonte de ingresos del municipio, sin hacer trampas al solitario.
2. Establecer el gap de gasto con claridad y rigor.
3. Definir un plan realista de financiación. La tesorería será fundamental.
4. Elaborar un presupuesto base 0 que se fundamente en:
Dar prioridad  a las obligaciones que corresponden al Ayuntamiento por ley.
Dar prioridad a las políticas que garantizan la cohesión social,  sin paternalismos ineficientes pero con sensibilidad para la gente que lo pasa mal.
5. Eliminar aquellas capas de gasto que corresponden a políticas complementarias, a inercias prescindibles, a compromisos vinculados a relaciones clientelares. Cerrar equipamientos inviables y con una creación de valor social menor.  Congelar la megalomanía y paliar los excesos del pasado.
6. Redefinir completamente la política de personal. Sobra gente. El directivo calcula que en algunos servicios un 25% aunque no se va a despedir a nadie. Reasignar personal de modo radical, para evitar patologías de ineficiencias de larga duración y para situar personas en los puntos críticos de gestión relacionados con la crisis.
7. Repensar completamente las políticas de promoción económica. Ponerlo fácil a los que pueden crear puestos de trabajo y usar los pocos recursos existentes como palancas de aceleración de actividad económica real. Facilitar el desarrollo empresarial con gestores de cuenta personalizados, hablar sin intermediarios con los que crean puestos de trabajo e impulsan nuevos negocios.
8. Impulsar una sistemática de innovación que ayude a hacer menos con más porqué se hace diferente, no porqué se acuña un discurso con este lema. Crear el Funnel de innovación. Gestionar el cambio que comporta la innovación en servicios, en procesos, en canal y en nuevos modelos de generación de valor público.
9. Establecer un mecanismo de toma de decisiones políticas y técnicas ágil. Centrar los recursos políticos en la pedagogía que exige el momento y los recursos de dirección profesional en una gestión del cambio compleja por quirúrgica.
10. Rescribir la visión. Pensar en grande tocando con los pies en el suelo. No copiar. Buscar caminos propios capaces de congeniar austeridad con la ilusión de proyectos diferenciales. Establecer las bases de la recuperación.

Acabamos el divertimento, con un gusto agridulce. Nos gusta imaginar caminos pero nos gusta más recorrerlos, especialmente, si se nos antojan como imprescindibles. 

Gracias por compartir y seguir hasta aquí el mapa de servilletas. 

(la imagen es de autor desconocido, atribuída a un seguidor de Mantegna)


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