31 de desembre 2012

La universidad como espejismo de desarrollo territorial




La universidad se identifica con progreso. Tener una universidad en un territorio permite una masa crítica de académicos que posibilita una actividad científica e investigadora de la que se esperan dos grandes outputs: personas bien formadas y un conocimiento capaz de impulsar mayor actividad económica. Muchas regiones han hecho grandes esfuerzos para disponer de universidades que debían actuar como detonante de su desarrollo a modo de espejismo de su Silicon Valley particular. Se trataba de copiar la triple hélice: una universidad, unas empresas y una administración por la labor. Con estos ingredientes el desarrollo territorial parecía imparable. El paso de los años arroja, en muchos de estos territorios que vivieron el espejismo de desarrollo gracias a la universidad, resultados muy discretos.

En la mayoría de casos la Universidad quiso reproducir un modelo generalista, fundamentado en docencia de calidad e investigación de excelencia. Era como si con poner los adjetivos las cosas ya fueran verdad. Pero la realidad era algo más contenida que los adjetivos. Al final la mayoría de las universidades no resistían ninguna comparativa seria de resultados, a menudo por una gestión de talento que concebía el talento local como talento universal. La verdad es que estas universidades sirvieron para fijar personas competentes en el territorio y en muchos casos dinamizaron ciudades muy ensimismadas. La universidad dio un resultado positivo en términos de formación regional pero no supuso la palanca para transformar las propias regiones desde una óptica de desarrollo.

Poner juntos universidad, empresa y una administración por la labor, daba menos resultados de los esperados. No todas empresas saben como valorizar conocimiento externo ni todas son líderes en innovación. Ni todas las administraciones tenían más criterio que el poder inaugurar edificios y añadir listas de titulaciones a sus ciudades.  Existían los ingredientes, pero la receta no funcionaba. Al final,  emergía una gran falta de talento emprendedor dentro y fuera de las universidades y de muchas empresas como la causa de que los resultados de desarrollo fueran menores. Que exista una universidad no es sinónimo de talento emprendedor igual que tener empresas no supone que éstas sean innovadoras. Las universidades, las empresas y las administraciones estaban una al lado de la otra pero todas miraban por su cuenta, no conseguían cruzar sus miradas en proyectos prolíficos.

Las universidades que habían empezado siendo el gran espejismo de desarrollo territorial se convirtieron en pocos años en un espejo de los límites del desarrollo territorial. Algo más profundo que hacer edificios y acumular titulaciones aparecía en el horizonte como el gran reto: cambiar la cultura emprendedora de los territorios es más complejo que poner juntas universidades – empresas y administraciones. Se trataba de que gente del territorio arriesgara de su bolsillo para poner en marcha proyectos y empresas que pudieran competir seriamente en mercados globales. Y esta gente no se crea con subvenciones. Hay algo de cultural, algo asociado al talento emprendedor, a la capacidad de definir liderazgos realmente transformadores, que cuesta mucho de impulsar solamente con subvenciones. Se trata de cambiar valores, de crear un nuevo esquema de reconocimiento social, de tener identificadores de oportunidades, de tener capacidad de riesgo y de compromiso. Las subvenciones creaban discursos pero daban resultados escasos.

Las universidades nunca hacen daño en un territorio, es obvio, forman gente, mueven conocimiento. Dejan por lo habitual una resultante muy positiva. Pero difícilmente, por sí solas, son el detonante de desarrollos territoriales notables. Hace falta algo más. Básicamente desplegar una masa crítica de talento emprendedor, comprometida y con capacidad de arriesgar sus propios recursos. De ahí la enorme dificultad de las políticas públicas de desarrollo territorial. Trascender tópicos, evitar el copiar y pegar. Pensar en los activos reales y centrarlas en cómo activar la palanca de desarrollo desde el talento emprendedor. 

(la imagen pertenece a una obra de Antonello da Messina)


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25 de desembre 2012

Líderes para el 2013




Necesitamos líderes solventes, creíbles. Cuánto más denso es el laberinto más calidad de liderazgo precisamos. 2013 no parece un reto menor.

Esto es lo que he aprendido en 2012 de algunos líderes que admiro, de esos que no necesariamente aparecen en los periódicos ni que exhiben sus liderazgos como un trofeo.


1. Líderes que expresan los propósitos profundos de modo natural mezclados en su día a día.

2. Líderes que más que parecer superpersonas transmitan la fortaleza de la humildad no impostada.

3. Líderes que crecen porque permiten crecer a los demás.

4. Líderes que dudan y encuentran las oportunidades porque dudan antes de decidir los retos que proponen desafiar, los cambios que proponen impulsar.

5. Líderes que no se perciben como especiales, que actúan como servidores.

6. Líderes que trazan lógicas de misión y saben concretarlas sacándonos de nuestros espacios de confort.
  
7. Líderes que hacen síntesis convincentes por muy poliédrica que sea la realidad, que superan las síntesis simplonas y los tópicos.

8. Líderes que conjugan el futuro en plural, que domestican sus propios egos.

9. Líderes que aprenden porque saben que el liderazgo es un juego de aprendizajes compartidos, especialmente cuando hay fracasos de por medio.

10.  Líderes que se protegen de la arrogancia y que tienen alguien al lado que cuando se reclaman como líderes les mira con exigente compasión. 

(La imagen es de Antonello da Messina)


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22 de desembre 2012

10 preguntas para convertir 2013 en una oportunidad




1. ¿qué hemos hecho bien en 2012? ¿Reforzarlo o cambiarlo ?

2. ¿Hemos aprendido algo de nuestros fracasos de 2012 ?

3. ¿qué van a necesitar nuestros clientes en 2013 que todavía no nos han expresado?

4. ¿a quién tendríamos que abrirnos para encontrar nuevas inspiraciones para innovar?

5. ¿qué podemos aprender de nuestra competencia?

6. ¿en qué nuevos mercados deberíamos estar? ¿ emprendemos solos o en equipo?

7. ¿cómo podemos atraer más talento y crear un círculo de aprendizaje más potente? ¿de quién aprenderemos, quién aprenderá de nosotros?

8. ¿somos suficientemente eficientes en nuestra gestión (administración, tesorería, morosidad) ?

9. ¿qué lectura personal e intransferible hacemos de los tendencias que se anuncian para el 2013?

10. ¿podemos dar a nuestro negocio un propósito social?


(La imagen pertenece a una obra de Antonello da Messina)


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06 de desembre 2012

10 tildes a la innovación y el emprendimiento



Comparto algunas notas tomadas en el Encuentro Nacional de Emprendimiento e Innovación celebrado en la Universidad Técnica Federico Santa María de Valparaíso, organizado por Sofofa (5.12.12).  Algunos de las tildes de mi presentación en la Jornada y alguna nota inspirada en las excelentes intervenciones que hubo.

1. Innovar no es nada nuevo, pero la velocidad del cambio externo a las organizaciones hace que la sistematización de la innovación sea más  imprescindible.

2. Hablar de innovación y emprendimiento está de moda. Por ello, es bueno hacer un reflexión personal sobre nuestra capacidad individual de salir del área de seguridad y arriesgarnos a innovar. Igual pasa con el emprendimiento. No me creo a ningún emprendedor que no esté dispuesto a arriesgar algo de su bolsillo.

3. Es fácil caer, en lo que Hamel llama el “Creative Apartheid”. Lo difícil en innovación es conectar los que ponen pasión en el despliegue de proyectos emprendedores con aquellos que ejecutan con una cierta inercia el día a día.

4. La innovación es un choque de agendas. Del día a día con el futuro, de las agendas de los silos con las agendas transversales de los innovadores. Lo peor es que las agendas no choquen, quiere decir que no se encuentran.

5. Sin la implicación de la alta dirección, la innovación cae en el divertimiento corporativo.

6. Innovar es entrenar futuros. Sin entrenamiento el cambio es un espejismo.

7. Algunos hablan de las Start Up como el nuevo demiurgo, pero lo realmente calve es el scale up.

8. La tasa de vitalidad (inspirado en Ari Bermann de 3M Chile) de una empresa es el porcentaje de ingresos y beneficios relacionados con productos/servicios/modelos de negocio que hace 2 años no existían.

9. La principal función innovativa es vender (inspirado en Fernando Flores).

10. La innovación y el emprendimiento necesitan un propósito tanscendente (inspirado en Jorge Montt de Gasco).  Aquellas empresas que quieren venderse no innovan, se acicalan. Las empresas que innovan porque creen en su futuro, practican la innovación, también por sentido de responsabilidad social.

(La imagen pertenece a una obra de Antonello da Messina)


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26 de novembre 2012

Empresas para desafiar obviedades



Innovar es a menudo ir más allá de la obviedad. Si la innovación tiene éxito pasará a engrosar el catálogo de nuevas obviedades y parecerá imposible que antes se pudiera hacer de otra manera. Esta es la historia de la “fregona”, parece imposible que antes se fregaran los suelos de rodillas, pero es evidente que se hacía así. La historia de la innovación es el relato de la superación de las obviedades. No era evidente que el tupperware se tuviera que comercializar por el canal de “home – meetings”.  No era obvio que se pudiera escuchar música al correr como permitió el walkman o que el teléfono móvil incorporara el mail. Hoy intuimos lo que cambiará la Internet de las cosas pero todavía no es una obviedad para la mayoría. Innovar es desafiar la obviedad, ya sea por aportación tecnológica, por una nueva forma de establecer la relación con el cliente o por la implantación de un nuevo modelo de negocio. Los grandes innovadores son gente que trabaja en las obviedades del futuro mientras los demás se centran todavía en las obviedades del presente.

Lo cierto es que no todas las empresas están preparadas para desafiar las obviedades del presente, obviedades en las que se incluyen. A muchas de ellas les parecen que podrán innovar cuando quieran, cuando lo precisen y mientras tanto  optan por focalizarse en sus nichos consolidados. Y no es así. Si hay algo que cada vez se improvisa menos es la innovación. Las empresas que quieren innovar sistemáticamente no dan resultados significativos de modo continuado si no se entrenan, si no transforman su cultura, si no están habituadas a superar retos distintos. Las empresas que quieran desafiar obviedades y ortodoxias, deben ser capaces de cambiar con mayor naturalidad y agilidad que las empresas que simplemente se dedican a gestionar eficientemente el presente. No hay trade off entre gestionar el presente y construir el futuro desafiando obviedades desde la innovación. El trade off solamente existe para aquellos directivos que, centrados en el día a día, no son capaces de combinar eficiencia para los resultados de hoy y un fuerte compromiso de innovación para los resultados del mañana.

Mire su agenda de las últimas semanas y piense en cómo reparte su tiempo. Su agenda le dirá la verdad sobre si hay trade off entre gestión del presente e innovación o no. Su agenda le dirá si su empresa se entrena para la innovación o simplemente habla de ella.  

(la imagen pertenece a una obra de Antonello da Messina)


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