Los CEO ante la innovación

El papel de los líderes es fundamental a la hora de perfilar una empresa innovadora (que es mucho más que una empresa que hace proyectos de innovación). El papel de los CEOs es clave casi para todo (estrategia, calidad, comunicación, etc) pero en el caso de la innovación existe una peculiaridad no menor: la innovación habita en un territorio natural de riesgo, y es aquí dónde el estímulo o la distancia de los máximos dirigentes resulta determinante.

Hay CEOs que simplemente compran el relato de la innovación. No quieren pasearse por el mundo sin poder decir algo de innovación referente a su compañía pero no confían en ella a la hora de obtener resultados futuros. La innovación es para ellos parte de la coreografía del management. Son CEOs inerciales que seguramente reportan a consejos de administración todavía más inerciales para los cuales la innovación está bien si es algo pagado básicamente con subvenciones gubernamentales. Si además suena la flauta y algún proyecto de innovación resulta beneficioso, mucho mejor.

Hay CEOs que no solamente comparten el relato de la innovación si no que estimulan que se cree un equipo y un modelo de innovación que cada x meses reporta al máximo órgano de dirección. Se pone en marcha el Innovation Funnel, se hace mucho ruido entorno a la creatividad pero todo el mundo está demasiado pendiente del día a día como para comprometerse más allá de lo justo con los proyectos que transitan por el Funnel.  Son organizaciones en las que todo el mundo dice que sí a la innovación pero a la hora de la verdad las unidades de negocio tienen su agenda centrada en los resultados y no hay margen real para cualquier innovación que no sea incremental. Estas empresas consiguen llenar el Funnel pero no transformar su cuenta de resultados gracias a la innovación, porque el Funnel es como un embalse que no sabe desaguar.

Hay CEOs que lideran la innovación y quieren construir organizaciones con una capacidad natural de adaptación a cambios significativos. No solamente promueven un modelo de innovación, participan en él y presionan a las unidades de negocio para que arriesguen en proyectos que vayan más allá de la innovación incremental. Priorizan la innovación y hacen depender el bonus de sus directivos en una parte importante de los productos y servicios nuevos que se introducen en el portfolio de la compañía. Para ellos la innovación solamente tiene dos salidas: el éxito en el mercado o el aprendizaje por el fracaso en el mercado. No dejan que el Funnel se empantane.  Estos CEOs saben que más allá de hacer proyectos de innovación, de más allá de tener un Funnel lleno, lo fundamental para crear una empresa innovadora es construir una cultura innovadora y esto es, sencillamente imposible, sin su ejemplo, sin su liderazgo.

Una empresa innovadora además de sistematizar la innovación, la interioriza a través de cada uno de sus profesionales. 

(la imagen pertenece a una obra de Leonardo Da Vinci)

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A veces, cruzas una puerta

A veces cruzas una puerta conocida y el que te recibe es alguien que no sabe de ti, para el que eres un extraño más. Te gustaría explicarle que, quizás, habías estado en su lugar resolviendo los mismos quehaceres cotidianos o que habías tenido aquella organización en la cabeza y habías tomado decisiones que quizás él, sin saberlo, ha encontrado como herencia. Pero la prudencia nos frena y como máximo hacemos algún comentario periférico. La distancia amable con la que te reciben es un espejo del tiempo, un reflejo de trayectorias y de cambios.

A veces cruzas una puerta y te encuentras con la complicidad que esperas. Agradeces substanciar la nostalgia en unos minutos de cordial ”revival”. En pocos segundos se actualizan las trayectorias, se comprimen las continuidades y las discontinuidades y se mezclan las categorías con los detalles de los cambios y de las inercias.

En algunos casos, percibes rápidamente como la inercia ganó la batalla, y si alterar ni un ápice la cordialidad te entran ganas de volver a salir. Simplemente hay más de lo mismo pero con las patologías que el tiempo deposita en aquellos que resisten sin cambiar, firmes en el mismo puesto con los mismo principios por veinticinco años o más. Afirman diez veces en un minuto que han tenido muchas ofertas pero que su victoria es no haber aceptado ninguna. El pasado era más de lo mismo y el futuro también, pero con más ortodoxias. Y no te imaginas veinticinco años allí, sientes casi un vértigo físico solamente de imaginarlo.

En otros casos, te das cuenta que las personas quizás sean las mismas pero que los cambios son profundos. No se han movido físicamente pero se han transformado. Desprenden frescor, han sido capaces de desafiar los paradigmas y han hecho algo que tiene mucho mérito: cambiar radicalmente sin moverse del mismo sitio veinticinco años. Están en el mundo, se adaptan a las discontinuidades del entorno. El secreto es que no han dejado de aprender y parece evidente que han desaprendido con inteligencia.  Escucharles es percibir una trayectoria que quizás hubieras podido compartir, es conocer una vida que no quisiste vivir pero que constituye un relato atractivo.

A veces son otros los que cruzan nuestras puertas. ¿qué encuentran? Nos ven inerciales, nos ven innovadores, nos ven acomodados, nos ven con capacidad de esfuerzo ¿cómo nos ven? A veces alguien entra por la puerta y, sin saberlo, deviene un espejo de nuestra trayectoria.  Y en el espejo cada uno se resuelve como puede y escoge las preguntas que quiere contestarse. 

(el dibujo pertenece a una obra  de Leonardo Da Vinci)

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10 cosas que nos desesperan profesionalmente

Soy de los que piensan que al trabajo hay que ir motivado de casa y que la función  de los directivos consiste en gran parte en  dejar crecer la motivación individual. Pero desmotivar es muy fácil. Ver a buenos profesionales desesperados por la mediocridad es un pésimo síntoma para las organizaciones. Veamos algunas cosas que nos acostumbran a desesperar profesionalmente.

1. La inconsistencia, la falta de autenticidad, el saltar de una cosa a otra sin que nada llegue a ser verdad. Bla, bla, bla. El gattopardismo permanente.

2. La estulticia corporativa, la tontería, la falta de compromiso real. Aparentar valores. La poca importancia de los clientes.

3. El trato desigual y el desprecio a la meritocracia como forma de progresar. El reparto injusto de las oportunidades.

4. La incapacidad de aprender, la convicción de estar más instalados en el bucle del error que en el del fracaso.

5. La poca calidad fruto de la falta de profesionalidad y de talento. Contemplar el emerger  de la mediocridad. En las organizaciones,  talento llama talento igual que mediocridad llama mediocridad.  Es un espiral terrible pero cierta.

6. Los liderazgos egoístas. La incapacidad de compartir los logros. La falta de una lógica de generosidad y empatía que permite entender que en una organización todos quieren crecer. El no entender que liderar es servir.

7. La lentitud y sinuosidad en las decisiones. Todo es complicado, farragoso, no hay el mínimo sentido de fluidez organizacional.

8. La cerrazón corporativa, el vivir en el perímetro de las propias ortodoxias. La reclusión en la memoria corporativa y la no innovación. El aprecio a la inercia por encima de todo. La sensación de estar más orientados a pasado que a futuro.

9. La falta de reconocimiento al trabajo bien hecho, el poco estímulo al esfuerzo y al despliegue emprendedor de la gente.

10. La falta de respeto a las personas, la poca educación.  Respetamos a aquellos de los que aprendemos y admiramos a aquellos que desprenden una coherencia natural.

No nos preocupemos tanto de motivar a la gente, con no desmotivar,  debería ser suficiente.

(la imagen pertenece a una obra de  Leonardo Da Vinci)

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Los sectarios no tienen dudas

Los sectarios no tienen dudas,  viven de consignas, se alimentan de eslóganes y se redimen en comunidad. Su capacidad de pensar se reduce a su querencia a la adhesión y raramente traspasan la frontera de los tópicos que en cada momento el aparato les proporciona.  Los sectarios se unen y se protegen, pueblan las organizaciones que controlan de fieles y crean un ecosistema de fidelidades a golpe de subvención o de prebenda. Hoy por ti mañana por mí. Los sectarios lo son de un partido, de una religión, de un sistema o de un antisistema. No conocen la empatía fuera de las fronteras de su secta y al final al único que acaban comprendiendo es al sectario de la acera de enfrente, les divide una calle ideológica pero les une una misma lógica. Los sectarios siempre acaban trazando puentes entre ellos y lo a quienes  no perdonan son aquellos que se atreven a pensar por su cuenta. Solamente hay una cosa peor que un sectario y es un sectario pesado.

(la imagen pertenece a Leonardo Da Vinci)

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Europa : la gestión mediocre de la crisis

En circunstancias especialmente complejas como las que vive Europa, la falta de calidad de liderazgos políticos y la irresponsabilidad de las élites financieras nos ha llevado a una situación de tal gravedad que el mismo proceso de construcción europea se ha visto en peligro.  La sensación de que la mediocridad continua en la política y de que a la banca le cuesta pasar página de determinadas prácticas puramente especulativas  produce desazón. La falta de liderazgos solventes no consigue alinear a los agentes clave y la tentación del “sálvese quien pueda” se extiende. 

Esta sensación de mediocridad no es nueva. La Europa de entreguerras fue un gran campeonato de mediocridades en liza que quedó atrapada en una dinámica “revolución – contrarrevolución” que fue letal para la democracia y permitió el auge victorioso del fascismo. En la primera mitad del siglo XX, la falta de capacidad para cerrar bien la Primera Guerra Mundial estabilizando financieramente Alemania y las consecuencias de la crisis de 1929 se resolvieron con otra guerra mundial. Hasta entonces, las guerras eran los mecanismos habituales para resolver las crisis serias. Debemos alegrarnos si el  mundo consigue superar la actual crisis sin una confrontación a gran escala, por que se tratará de una innovación no menor desde una perspectiva histórica. En cualquier caso, si miramos el panorama, echamos en falta líderes que trasladen una lógica de proceder ilusionante  que se base en una visión creíble y ambiciosa.

¿Cuál es la visión de Europa hoy? ¿cuál es el horizonte de futuro que pretende para el siglo XX? La actual crisis viene precedida por un fracaso estrepitoso de lo que fue la Estrategia de Lisboa como plan para recuperar la competitividad perdida. Europa no agarró bien el tren de la revolución tecnológica de los noventa ni supo incrementar su competitividad a escala mundial. La nueva visión de Europa, el papel qué quiere y puede jugar en el mundo, se determina en la forma cómo salga de esta crisis. El modelo de la primera etapa de la construcción de Europa, la que culmina en la moneda única, acabó con el estallido de esta crisis. Ahora empieza otra etapa que puede ser de consolidación fiscal compartida en una Europa políticamente integrada (unos estados unidos de Europa reales) en la que el todo tenga más peso que la suma de las partes, o bien, una Europa fragmentada internamente y marginal en el mundo. Viendo a nuestros líderes nos entran dudas, pero Europa pagará con su decadencia su falta de grandeza en este momento. No hay alternativa, o una Europa fuerte que aprenda a competir en una globalidad que ya no lidera o una Europa periférica, repleta de glorias del pasado pero progresivamente desahuciada en el presente y pocas opciones de futuro. Es una hora grave y hay que arrimar el hombro.

La Europa del futuro se hace de visión ambiciosa, de compromiso compartido y de muchísimo esfuerzo.  Europa era un espacio cómodo, ahora deberá ser un espacio de esfuerzo. Y el esfuerzo, no es algo de liderazgos lejanos y mediocres, sino algo relacionado en cómo llenamos cada uno de nosotros, los europeos, nuestras agendas. Se reparten las cartas de un nuevo mundo y Europa debe jugar bien las suyas pensando en dónde quiere ir y no solamente pensando de dónde viene.  Si Europa no va unida y no hace las cosas mejor de cómo lo ha hecho gestionando esta crisis, puede encontrarse en que ni la dejen sentarse en la mesa en la que se deciden las cosas decisivas.

(El dibujo pertenece a una obra de Leonardo Da Vinci)

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