Burocratizar la innovación

Para algunos la innovación debería fluir a través de la organización como un proceso perfectamente ordenado en el que a partir de un input (ideas) se alcanza un output ( nuevos productos /servicios / procesos)  con unos indicadores que  hagan perfectamente medible todo el proceso innovador. Es decir, aspirarían a  hacer de la innovación algo predecible de un modo casi científico para poder planificar con acierto el impacto de la innovación en sus negocios.

En la práctica la innovación es menos predictible, no consiste en una fórmula polinómica que aplicar. La innovación es la suma de creatividad y disciplina de cambio, y esta doble combinación es la que intentamos grafiar cuando establecemos el stage & gate de un Funnel de innovación.  Las distintas etapas del Funnel  no son otra cosa que un filtro que busca evitar cuantos menos falsos positivos mejor y desechar cuantos los menos falsos negativos posibles . Soy partidario de que las organizaciones describan bien sus modelos de innovación y establezcan Funnels que, a modo de mapas de innovación,  les permiten saber el potencial innovador de sus propuestas,  el carácter más o menos radical de estas,  la ubicación de sus propuestas innovadoras en producto o servicio, o en canales, o en procesos, o en modelo de negocio, etc.  Creo que tener el Funnel bien definido nos ayuda a orientar a las personas que impulsan los proyectos de innovación y nos permite saber en todo momento dónde estamos. Un buen Funnel es una agenda para cada proyecto, una ayuda para los líderes de cada proyecto y una forma de involucrar a las unidades de negocio en las propuestas de innovación.

Ahora bien esta formalización que, en mis experiencias ha resultado muy positiva por cuanto agiliza mucho el flujo de innovación, no puede llevarnos a crear burocracias de innovación.  No puede llevarnos a imponer estructuras rígidas. La innovación es un camino de exploración y, como tal, es a menudo, sinuoso. No todos los proyectos avanzan con el mismo ritmo. No todos los proyectos acaban verificando sus hipótesis iniciales, algunos se reinventan varias veces a lo largo del proceso. No todos los equipos tienen el mismo formato, ni todos son necesariamente internos. Es decir, formalización a través del funnel que orienta y ayuda a dar fluidez, sí, pero con flexibilidad. Estructuras rígidas que limiten el potencial innovador a través de una especie de procesos inalterables, no, aunque nos compliquen la gobernanza del modelo de innovación. Nos interesan los Funnels que despliegan, no los que constriñen.

Hay que encontrar el equilibrio, entre una innovación como energía dispersa en la que se potencia mucho la creatividad pero que raramente acaba en nada y un proceso que nos quiera imponer recetas en las cuales alterar un paso sea pecado mortal. Las empresas que tienen gran potencial de innovación son la suma de una cultura innovadora arraigada en su gente y que saben manejar su modelo de innovación desde la flexibilidad y el sentido de la excepción.

Por todo ello, la gobernanza del modelo de innovación resulta clave. Equipos que sepan impulsar procesos formales (que ayudan mucho a la performance de la innovación ) y que sepan gestionar excepciones de personas, proyectos o alianzas. Si disponemos de liderazgo la visión siempre saber integrar a la excepción. Sin gobernanza y liderazgo suficiente, todo deviene excepción.

La innovación tiene su punto. Burocratizarla es matarla, dejarla a su libre albedrío es dispersar su energía y condenarla a una baja performance.  Los modelos de innovación deben saber formalizarse muy bien para incluir en ellas todas las excepciones que hagan falta sin deteriorar la visión que subyace y fundamenta el modelo de innovación.

Los burócratas de la innovación, los guardianes de la ortodoxia de cualquier metodología o los que quieren llenar la inspiración de indicadores, acostumbran a matar la innovación radical antes de nacer, y para justificarse, llenan de pequeñas mejoras sus escrupulosos procesos. Innovar es avanzar explorando, es corregir, es arriesgar responsablemente, es aprender del fracaso, es tener determinación. Innovar  es no perder nunca de vista el sentido último de la innovación: aportar valor a los clientes mediante fórmulas de clara diferenciación.

(la imagen pertenece a una obra de Bellini) 

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10 vectores clave para la agenda universitaria

No sé exactamente si los vectores de la agenda universitaria que propongo compartir son suficientes o no. En cualquier caso creo, que todos los que se presentan en la lista, son relevantes . Estoy convencido que en muy pocos años veremos cómo aparecen formatos radicalmente distintos de educación superior y ante ello, las universidades deberían tener respuestas más innovadoras,  en algunos casos menos autosuficientes.  10 vectores para pensar en la universidad y su agenda futura.

1. Las nuevas formas de aprender.  Las formas de acceder al conocimiento han cambiado profundamente. La combinación del texto, con el vídeo y la infografía, de modo sincrónico o asincrónico, ofrece enormes posibilidades de aprender con nuevas herramientas y nuevas estrategias. Lo fundamental en un universidad no es lo que se enseña si no lo que se aprende y cómo esto después se despliega a través del talento, de la investigación y de la transferencia. El debate que se vive en Estados Unidos en los últimos meses sobre la universidad híbrida, o la universidad on – line, combinada con ofertas gratuitas de las mejores universidades, plantea interrogantes consistentes sobre el aprendizaje en la educación superior en el futuro. Lo que es evidente es que las grandes universidades cuando emprenden estas iniciativas basadas en ofertas gratuitas no están pensando en vulgarizarse sino en dar nuevas posibilidades a su liderazgo en calidad.

2. Las personas. La calidad de una universidad la ofrece la calidad media de sus personas. La gestión del talento resulta clave. Una universidad dónde no haya movilidad de talento está muerta a medio plazo. Talento entre los profesores, entre los alumnos y entre los gestores. Una universidad debe ser un organismo vivo, participativo, democrático pero sabiendo priorizar claramente la meritocracia, que lleva a la excelencia, del asambleísmo que lleva a la mediocridad y la parálisis.

3. Ciencia Abierta.  Internet ha cambiado la forma cómo accedemos y compartimos el conocimiento. Nos obliga a nuevas destrezas, y esto vale también para la investigación.  La capacidad de conectar grupos de investigación que comparten retos similares es todavía menos frecuente de lo que en el mundo empresarial supone la innovación abierta. Una investigación más colaborativa, más transversal permite ofrecer nuevas inspiraciones y acelerar resultados.  Una universidad más abierta, más vinculada a las nuevas formas en red de compartir conocimiento será más excelente en investigación.  La ciencia abierta parece que tiene muchas opciones de incrementar la calidad de la investigación, que, al fin y al cabo, es de lo que se trata.

4. La valorización del conocimiento. La universidad no solamente debe modificar los perímetros e intensidades del conocimiento si no que debe ser una palanca para su utilidad social y empresarial. Las universidades deben generar dinámicas de valorización nuevas, dónde el encuentro entre las fuerzas del technology push y del market pull se sustancien de un modo diverso. La unidad de valorización debería ser el proyecto compartido. Y a la hora de concretar proyectos compartidos hay muchas posibilidades (transferencia clásica, join – ventures, spin off, gestión IP, spin – in en procesos de innovación abierta, etc.). Las empresas han definido nuevas paradigmas de innovación y muchas universidades no han entendido las oportunidades y nuevas exigencias que supone el haber quebrado la linealidad del I+D+i.

5. La innovación. No es sostenible que la universidad sea una institución que recete innovación pero que se la aplique muy poco. La mayoría de universidades gestionan sus cambios con más rigidez que frescura, con más corporativismo del que deberían. Les cuesta mucho mover sus estructuras, sus propuestas de valor, sus inercias de enseñanza,  sus tiempos, sus costes.  El debate sobre si la universidad será disrumpida por organizaciones que ofrecerán nuevos esquemas de acceso al conocimiento superior es más que pertinente. Véase el último libro de Christensen/ Eyring sobre Innovative University. En la agenda de la universidad del siglo XXI deben estar el convertirse en una organización innovadora, en la que el cambio no sea una epopeya si no una competencia que se ejerce fluidamente.

6. Las alianzas. Parece evidente que entramos en una etapa dónde el mapa universitario será presidido por las alianzas. La posibilidad de complementar talento y capacidades de servicio e innovación va a marcar la nueva agenda de las universidades. Es probable que el mundo de la educación superior quede liderado  por unas pocas grandes alianzas de referencia en un mercado de la educación superior que rompe barreras a su globalización. La agenda de las universidades será más relacional que nunca. La calidad, y la consolidación de los indicadores de medir esta calidad (rankings ¿??) serán decisivos a la hora de definir estas alianzas.

7. El encaje local / global.  El conocimiento no es territorial, aunque puede venir referido a territorios concretos. La capacidad de jugar en dinámicas globales será clave para las universidades del siglo XXI y ello no estará reñido con estar muy enraizadas en entornos concretos. El equilibrio global / local será propia de universidades excelentes, la pretensión global pero desde resortes y calidades básicamente locales será propio de universidades provincianas. Las buenas universidades serán más nodos que nudos. A todas las universidades del mundo les va a afectar la emergencia de las grandes universidades asiáticas que van a devenir polos clave de conocimiento, cuyo altísimo número de egresados va a tener un impacto global.

8. La financiación.  La universidad del siglo XXI va a tener que innovar en lo que en el mundo empresarial se llamaría modelo de negocio. Para no herir susceptibilidades vamos a denominarlo como nuevos modelos de ingresos. No hay duda que las universidades excelentes piensan financiarse con algo más que expedición de títulos + investigación valorizada + fundraising de éxito. Creo que muy pronto aparecerán nuevos modelos de ingreso vinculados a la educación superior, veremos hasta que punto estarán protagonizados por las universidades, pero la necesidad de acceso al conocimiento  combinada con nuevos canales y nuevas formas de dinamizar comunidades de aprendizaje va a mostrar modelos completamente distintos a los que conocemos en pocos años. La excelencia académica es cara. La ignorancia lo es todavía más.

9. La gobernanza. Las universidades deben dotarse de una gobernanza que las haga organizaciones de gente comprometida, de personas que vengan motivadas de su casa y que encuentren en la universidad un espacio de crecimiento personal y profesional que además impacta muy positivamente en la sociedad. El compromiso implica saber leer los cambios de contexto y adecuarse críticamente a los mismos, significa también impulsar  cambios para mejorar el entorno social y económico. La gobernanza basada en modelos asamblearios y multipiramidales evidencia desde hace años que no es la solución y que favorece soluciones mediocres alejadas de apuestas decididas por la excelencia contrastada. Las universidades que no resuelvan su gobernanza se bloquearan en sus propias dinámicas internas y serán presa del corporativismo. La nueva gobernanza debe garantizar la orientación estratégica, la meritocracia y la excelencia, la capacidad de cambio y el rendimiento de cuentas a la sociedad.

 10. Los valores. La universidad debe ser un semillero de valores vividos, no solamente predicados. Un espacio de respeto real a la libertad de pensamiento, un trayecto dónde valores como el esfuerzo y la resiliencia se forjen naturalmente. La universidad debe ser un referente de cómo mejorar continuamente una sociedad que cambia de retos pero que debe tener en el respecto a las personas y su pensamiento un axioma inalterable. La universidad debe saber compartir valores con la sociedad, pero también con las instituciones y las empresas, y hacer de ello un sello que marca a todos los que la viven el resto de sus vidas. La universidad debe ser un espacio para compartir valores que perduren.

Estos 10 vectores responden al desafío que me lanzó el amigo Miguel Carrión con quién compartimos muchas reflexiones sobre management e innovación, en este caso,  aplicadas a la universidad. Gracias por lanzar el anzuelo. 

(la imagen pertenece a una obra de Bellini).

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Cuando emprender es una pose

Emprender es un verbo que conjuga bien. Ser emprendedor es “cool”. Hablar de emprendimiento es casi una obligación en cualquier discurso político.  Y la verdad es que se crean empresas, aunque la mayoría no crecen. Entre estos emprendedores hay algunos que tienen una “pose” especial. Por el hecho de ser jóvenes y tener una idea creen que los demás tienen obligación de invertir en ella. Y se equivocan. Esto no va así. Pueden adoptar el papel de víctimas que quieran, pero la realidad es algo más contundente, y si quieren comprobarlo que vayan a Silicon Valley, la meca del “entrepreneurship”. Allí aprendí que la forma de ayudar a los emprendedores es a través críticas severísimas que los hacen crecer y mejorar. 

Emprender no es un ejercicio de arrogancia, si no de seducción. Los que no son capaces de seducir a “fools, friends and family” o  los profesionales de la inversión de riesgo “Venture Capital " es probable que tampoco acaben seduciendo a sus futuros clientes.  Emprender es un ejercicio de esfuerzo en el que el riesgo va por delante de la retribución. En el que mejor no ponerse a contar horas y mejor pagar con ilusión y adrenalina las primeras dedicaciones.  Emprender es un ejercicio de compromiso, primero, con el valor que se quiere ofrecer a los futuros clientes, segundo, con los que han creído en la oportunidad y han invertido y en tercer lugar, con uno mismo. Emprender es una forma de liderar oportunidades en equipo. Es compartir con los demás un proyecto en el que cada uno acepta humildemente aquello en el que el otro es mejor. Es construir un puzzle alrededor de una idea que crece y se transforma, a veces sinuosamente, en algo que en lo que tienen que creer algunos inversores y en algo que tiene que generar utilidad o emoción para los clientes.

Emprender es una de las salidas a la crisis con más dosis de responsabilidad social. Me paso el día entre emprendedores. Algunos no son jóvenes, otros sí. Pero creo especialmente en aquellos que arriesgan significativamente algo de su parte, creo en los que traspiran capacidad de aprender, en los que son tenaces en su idea pero flexibles en los contornos de mejora. Creo en los que han fracasado, saben porqué y vuelven a la carga con más ganas que nunca.  Y no creo en los que no ponen nada de su bolsillo, en los que lo  entienden como un trabajo en el que otros tienen la obligación de invertir y ellos la opción de triunfar. No creo en los que, desde la arrogancia absurda del que nunca ha demostrado nada,  adoptan una pose de incomprensión que es mucho más cómoda que una autocrítica severa del porqué no convencemos a los demás.

Para emprender: grandes dosis de humildad, de compromiso esforzado y de capacidad de aprender. Estos son los emprendedores en los que creo y los que seducen.  Por suerte, los demás, los que hacen del emprendimiento una “pose”, son minoría. Al menos son minoría en mi entorno. 

(la imagen, este juego de manos, pertenece a una obra de Bellini)

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Font de l'Olla i Avenc de Castellsapera

Diumenge d’estiu, els nuvols permeten trampejar la calor i fer una caminada curta abans de que el sol apreti. Deixem el cotxe a la Font de l’Olla i ens enfilem cap el Forn de Calç de les Cantarelles. I d’allà arribem per camins poc dibuixats fins  l’Avenc de Castellsapera, un dels més profunds de la muntanya. És un avenc que no enganya, s’endevina fàcilment la profunditat de la seva gola.  Més amunt, a quatre passes, hi ha una vista important  des del peu de Castellsapera de tota la vessant que dona a Montserrat. Des del Coll de Tres Creus hem anat fins els Castellots de Tanca i després hem recuperat la carena altra cop fins al Turó de la Pola. D’allà hem baixat fins a la Font de l’Olla per camins ben ombrejats, no sense abans haver quedat parats de les cases – barraca que hi ha aquesta zona i que ens fa pensar en el projecte d’urbanitzar-la dels anys setanta. Altres espais similars a l’entorn de Matadepera no han estat incomprensiblement preservats.

Aquest tram entre, el Camí Ral que s’agafa sota La Barata i els camins que surten de l’Alzina del Salari, és poc frequentat, una mena de terra de ningú que combina clapes de roca amb alzinars de qualitat. Ens ha agradat molt de descobrir-ne els racons. El Massís no és prou gran com per perdre’s si coneixes la mutanya però sí prou extens com per continuar descobrint racons insòlits i de bellesa inesperada. 

A la fotografia Els Castellots de Tanca.

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Entre el aspaviento y el resultado

No se trata de tener miles de ideas. No se trata de visitar compulsivamente nuevos potenciales clientes. Se trata de concretar pocas ideas, las que realmente son una oportunidad. Se trata de convencer a alguien que te compre.  Algunos confunden el ruido con el resultado. Para algunos trabajar es moverse cuando en realidad se trata de mover a los proyectos y que los demás nos compren las propuestas. Esta actitud diferencia aquellos que tienden al aspaviento profesional de los que tienden realmente a resultado.  Algunos no descubren nunca la diferencia entre el núcleo y la periferia del negocio.  Practicar el aspaviento en la periferia del negocio es parafernalia, mover el núcleo,  es categórico.

(la imagen pertenece a una obra de Bellini) 

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