31 de gener 2012

El Silicon Valley interno



Ya han pasado 12 años de un artículo mítico de Gary Hamel en la HBR (sept – oct. 1.999) sobre “Bringing Silicon Valley Inside” y me continua pareciendo fresco y un gran reto para las organizaciones de un cierta dimensión. Las empresas grandes tienen muchas dificultades en generar modelos de innovación que estén realmente orientados a resultados. Son organizaciones complejas dónde conviven aproximaciones y culturas diversas respecto de uno o de varios negocios que a veces rozan la pura contradicción.  Crear un torrente de innovación sistemático dinamizado por el encuentro de tres mercados internos: de ideas, de talento y de capital, continua siendo una gran propuesta y un proyecto de lo más estimulante.  Mercado quiere decir en este caso: encuentro transversal,  sponsoring y riesgo, emprendimiento interno, talento relacionado con ideas, etc. El Silicon Valley interno es todo lo contrario a la rutina de los silos. Crear un efecto Silicon Valley interno requiere  asociar oportunidades al desarrollo de nuevos liderazgos y nuevos talentos, permitir nuevos negocios asociados a capacidades emergentes.
Que la parte central del Funnel de innovación tenga forma de mercado interno no me parece ninguna tontería, que alguien de dentro apueste por proyectos desde el presupuesto de su área, que el talento se mueva a los proyectos más atractivos y que exista una ideación constante que alimente este mercado, es propio de una empresa innovadora, es decir, algo más que una empresa que hace innovación.

(esta imagen pertence a una obra atribuída al taller de Tiziano)


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29 de gener 2012

Cantonigros - Pla d'Aiats - Falgars - Sant Miquel de Castelló - Hostalets d'en Bas



Avui hem canviat la Serralada de l’Obach i Sant Llorenç de Munt per una excursió pel Collsacabra. Hem deixat el cotxe a Cantonigros i ens hem efilat al Pla d’Aiats pel Coll de Bram. La presencia dels cingles és impactant, rotunda, de gran bellesa. Havia nevat i dalt hi havia dos dits e neu. La vista que ofereix el Pla d’Aiats és inoblidable, des dels cingles de Tavertet, el Montseny,  La Mola i Montserrat molt al fons i fins i tot el Pedraforca. La neu fa perdre els camins però les petjades d’un gos misteriós ens han guiat. Caminar entre faigs, boixos i roures empolsinats de neu és un privilegi només contrastat pel risc de les roques glaçades.  Del Pla d’Aiats hem baixat cap a Falgars d’en Bas (un poble d’altiplà, com dibuixat) i hem continuat fins al Refugi de Sant Miquel de Castelló,  des d’allà la vista sobre la Garrotxa és didàctica i preciosa.  La baixada fins als Hostalets és llarga i vertical, un descens de 400 o 500 metres sense treva. Els Hostalets ens esperàvem amb plats de cuina volcánica que després de caminar quatre hores i mitja hem cruspit sense ni gota de mala consciencia.

M’han impressionat moltes coses avui :  les fagedes,  els espadats veticals, la dimensió i solidesa de les masies, les vistes bucòliques, el carácter especial d’aquest paissatge. He constatat el poc que conec molts racons extraordinaris que són molt a prop de casa.   Catalunya és un país petit però es fa estimar, sobretot a peu. Les essències del país deuen estar repartides en mil racons i molta gent, però estic segur que al Collsacabra hi ha un dipòsit notables d’essència del país.

Molt recomanable, extraordinari.


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27 de gener 2012

Aprender y dar resultados



Si nos movemos en el mundo de la innovación, del emprendimiento o de los negocios  no siempre podemos obtener buenos resultados, hay riesgo.

Podemos no ganar, pero lo que no podemos es no aprender. Las trayectorias profesionales o empresariales atractivas se enriquecen con una capacidad de aprender sostenida a lo largo del tiempo. 

Aprender siempre y dar buenos resultados las más veces posible.

Una buena forma de aprender puede ser asistir a cursos que permiten contrastar conceptos y experiencias de otros con las experiencias de la propia trayectoria profesional. La gracia de la formación  está en la interacción, en la síntesis propia, en cómo cada participante  resuelve para su futuro profesional los beneficios de esta interacción. Pero no  podemos asistir a cursos de formación permanentemente.

Otra forma de aprender es tener un sistema de información personal que abunde en nuestra diferenciación profesional. Garantizarnos inputs distintos que contribuyan a darnos un perfil profesional propio, diferenciado. Cada uno puede tener el suyo hecho de listas de favoritos de web de referencia, de newsletters, de seguimientos selectivos en Twitter, de Google Alerts, de lectura de libros, etc.  Para que un sistema de información personal alimente nuestra capacidad de aprender debe estar focalizado en áreas de interés estratégicas para nuestro desarrollo profesional, debe usar inteligente las herramientas de comunicación y debe basarse en una sistemática, una disciplina inercial que lo incluya en nuestra agenda semanal. La base de un buen sistema de información personal es combinar, foco estratégico, herramientas y disciplina.

La síntesis entre la práctica profesional y la capacidad de aprender es lo que nos perfila profesionalmente, lo que nos distingue, lo que nos permite tener criterio, lo que nos ayuda a compartir nuevas perspectivas con nuestros equipos. 

Aprender es el hilo conductor de la trayectoria profesional, es la constante, es lo que nos permite continuar dando resultados en el futuro. 

(la imagen pertenece a una obra de Paulus Porter)


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25 de gener 2012

What - Why - Wow !




Escucho el video de Gloria Malgosa, experta en innovación en TNS sobre innovación y gran consumo. Un mundo el del gran consumo en el que nace un nuevo producto cada 3 minutos (182.000 productos al año) de los cuales un 80% fracasa en menos de 3 años. La innovación es tan complicada como necesaria. Malgosa propone una fórmula clara para innovar en gran consumo: diferenciarse (what), que el cliente perciba un beneficio de la diferencia (why) y finalmente que le ilusione la diferencia (Wow!!). Llegar a generar ilusión en el cliente es el sueño del innovador. La utilidad, la sencillez, la novedad, las nuevas tecnologías son poco si no atraviesan el umbral de la ilusión del consumidor. 

En una encuesta a 1.000 personas señalan al sector financiero y el sector público como el menos innovador a ojos de los ciudadanos y cómo algunos de los que más deberían innovar. Deberían tomar nota.

Absolutamente recomendable.

http://www.youtube.com/watch?feature=player




(la imagen pertenece a una obra de Bacchiacca)


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23 de gener 2012

Los grandes mueren con los silos puestos




Para la gente de innovación los silos tienen mala prensa. Los vemos como paradigma de la verticalidad que se aísla de cualquier interacción que no tenga que ver con la eficiencia de su ámbito de producción.  Los silos son algo más que una forma de organizarse para la eficiencia, son ortodoxia, son cultura corporativa.

Conectar silos, generar dinámicas transversales, explorar lateralidades internas y externas es fundamental para la innovación, y no solamente para generar ideas si no, en especial, para llevarlas a cabo.

La innovación, como dice Govindarajan, es el Caballo de Troya ideal para cuestionar los silos desde dentro. Las empresas con cultura de silo tienen muchas dificultades para adaptarse a contextos que cambian aceleradamente, forjan dinámicas muy potentes operativamente pero muy lentas a la hora de cambiar y muy reticentes a cualquier cosa que no sea una innovación incremental que no cuestione su lógica de silo.  Los grandes caen con los silos puestos.

Conectar silos, desmontarlos, repensar una eficiencia compatible con la innovación es un reto que requiere mucho liderazgo. 

(con esta imagen empieza una colección de animales en obras de la National Gallery, comenzamos la serie con esta conocidísima de Stubbs).



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22 de gener 2012

Les Fogueroses




Les Fogueroses és un espadat magnífic, una sèrie de roques i agulles que fan de paret mestra de la Carena del Pagès per la banda de Sant Llorenç Savall.  Vistes de lluny les Fogueroses són una seqüència que vermelleja amb les primeres llums i en  les que semblaria imposible passejar-hi, a no ser per la franja verda d’alzina i roure que la voreja com una faixa ben portada.  El Gegant, la Germana del Gegant, el Paller i molts més noms de roques i agulles que estructuren un panell extraordinari. És un territori inhòspit, de camins esgarrapats i de balconades impagables al Montseny, a Roca Mur,  a la Vall d’Horta i al Pririneu, i sempre al Marquet de la Roca que és a baix,  al fons, de referència.

Hem deixat el cotxe al Pla de les Teixoneres i de tots els camins que porten cap a la Carena del Pagès hem escollit el que passa per sota la Bassa de la Calçada i es lliura a la Carena just després de Coll d’Eres. D’allà en comptes de continuar a la dreta cap el Roure del Palau hem agafat a l’esquerra en direcció a les Fogueroses.  Després d’un segon trencall a l’esquerra ens hem posat a una canal que baixa verticalment (com si hagués de portar cap el Marquet i la Font del Llor) i que després gira a l’esquerra i de forma gairebé increïble atravessa totes  Les Fogueroses, pel Gegant i pel Paller i va a buscar el camí que puja de la Font del Llor fins a Coll d’Eres.

És un excursió per camins de senglar. Es necessitarien molts homes per poder llaurar tants camins com fan els senglars cada nit. És impressionant com llauren.

Una excursió per gent que coneix una mica el massís però molt recomanable, de les millors sens dubte. Hem estat dues hores i mitja, l’excursió és curta i poc exigent per la bellesa que ofereix.


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21 de gener 2012

Liderazgo y autenticidad



Las organizaciones viven y perduran por su autenticidad. La crisis que vivimos tiene como origen un fallo general de autenticidad. Especular sobre la especulación es una espiral perversa. Las empresas necesitan la autenticidad para desarrollarse. Necesitan servicios o productos reales que sus clientes perciban como genuinos, diferentes, atractivos. Necesitan innovar y no solamente decir que están a favor de la innovación. Las empresas viven de vender, hacer y cobrar.  Todo ello de verdad.  No hay empresas que se aguanten con clientes imaginarios o tesorería imaginaria.

Un de los vectores de autenticidad más evidente es el del liderazgo. Los líderes son personas que tienen seguidores por la lógica que transmiten no porqué impongan tenerlos.  Esta lógica se basa en su capacidad de aportar visión a la organización, de generar sinergias entre personas y equipos y de dar ejemplo. Un líder que predique una cosa y haga otra, por bien que hable, tiene un déficit de autenticidad que le disminuye. Los liderazgos frívolos que solamente se preocupan por las repercusiones superficiales acaban contagiados de esa misma superficialidad. Los líderes dubitativos hasta la exasperación no confieren seguridad a sus colaboradores y todo en la organización se vuelve sinuoso y exasperadamente lento. Cuando no hay liderazgo las cosas se empantanan y cualquier cambio es una proeza. No hay criterio en el que inspirarse. Por el contrario, los líderes que arriesgan y asumen la responsabilidad de sus decisiones confieren swing a sus organizaciones, permiten una trama de confianza que hace que las cosas pasen.

Las organizaciones necesitan vivir en la autenticidad de las cosas que importan porque tienen un sentido. Los líderes son los primeros responsables de conferir este sentido. Sin visión, sin sentido, es más fácil la desmotivación. Una de las principales funciones de los líderes es no desmotivar. La gente debe venir motivada de casa y encontrar en los líderes razones que su despliegue profesional y el despliegue corporativo, no solamente no aparezcan contradictorios sino que se constaten simbióticos.  Las personas mantienen la motivación con líderes que les reconocen sus esfuerzos y avances, y especialmente mantienen la motivación de trabajar con gente de la que aprenden. Para que la gente aprenda de los líderes estos deben mantener la humildad y la disciplina de aprender y de desaprender. Liderar es servir. Los líderes de los que se aprende son auténticos, porqué son respetados. Los líderes de los que se aprende son gente que hace sentir a los demás que están creciendo, que no pierden el tiempo, que forman parte de una comunidad de compromiso y esfuerzo que vale la pena.

(la mirada es de una obra atribuída al taller de Van der Weyden)
(article publicat a Diari de Terrassa 21.1.12)


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20 de gener 2012

10 preguntas clave ante un proyecto de innovación




Me gustaría compartir una aproximación muy de “practitioner” en gestión de la innovación. Cuando nos encontramos ante una idea, propuesta, proyecto, iniciativa (cada organización le llama como quiere) de innovación, cuales son las preguntas clave a hacerse?  El proceso de innovación es una dinámica dónde se mezclan la creatividad con la disciplina de implantación. Se dibuja como un embudo (Funnel) de innovación porqué se trata de definir criterios que permitanseleccionar y evitar el máximo de falsos positivos y de falsos negativos en esta selección Es decir, se trata de filtrar para que lleguen a mercado las ideas con más posibilidades de éxito innovador.  Una buena forma de filtrar es responder a preguntas clave.

Las 10 preguntas que nos hacemos en nuestro equipo de consultoría ante una idea o proyecto de innovación son:

1. ¿Es realmente relevante para el cliente?

2. ¿ Es realmente diferente  para el cliente?

3. ¿Es sostenible?

4. ¿Qué dimensión de mercado supone?

5. ¿Qué CAPEX y qué OPEX supone su puesta en marcha?

6. ¿Qué expectativa de ROI presenta?

7. ¿Cuál es el mapa de riesgos?

8. ¿ Hay talento y hay liderazgo para llevarlo a cabo?

9. ¿ Supone grandes barreras de entrada para la competencia?

10.  ¿debemos hacerlo solos , tendría sentido involucrar a otros?

Innovar no es coleccionar ideas, es llevarlas a cabo. Muchas ideas no constituyen una oportunidad de negocio, saber filtrarlas es parte del arte y la disciplina de la innovación. 

(la mirada pertenece a una obra de Giovanni Bellini)


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17 de gener 2012

las tres caras de la dirección de organizaciones




La dirección de organizaciones debe resolver bien tres grandes ámbitos: el proyecto (estrategia, innovación, coordinación), las personas (talento, compromiso, motivación) y la parte de finanzas/patrimonial.

Para ser un buen directivo hay que resolver estos ámbitos con competencia, y añadirle comunicación, capacidad de decisión y ejemplo personal (autenticidad) para forjar un liderazgo creíble, sólido.

¿fácil, no?

No. 


(la mirada pertenece a una obra de Ridolfo Ghirlandaio)


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