25 de febrer 2012

Formar parte del problema o de la solución




Muchos directivos cuando ven entrar en su despacho uno de sus colaboradores intuyen si es portador de un problema o de una solución. Hay personas que se especializan en problemas y otros que lo hacen en soluciones.  Las organizaciones viven de los que resuelven o disuelven los problemas más que de los engrandecen. Incluso algunos parecen ser muy buenos en crear problemas que después otros deben solucionar. Formar parte del problema o de la solución, es en gran parte una cuestión de actitud, es una manera de estar en las organizaciones y en el mundo.

¿Quiénes son los que forman parte del problema? En general, aquellos que no saben ponerse en el lugar de los demás. Los que tienen tirada al conflicto como a la forma de relación. Los que rezuman una actitud distante o hacen de su soberbia una  barrera más grande que la puerta cerrada de sus despachos. Los especialistas en resaltar las dificultades y los inconvenientes de cualquier novedad o innovación. Los abonados al vuelo gallináceo y de corto plazo. Los sectarios. Los que son profundamente estridentes en la reivindicación de derechos pero son olvidadizos en el cumplimiento de los deberes. Aquellos para los que toda negociación es de suma cero, ganar cuanto más mejor, como si no hubiese ninguna negociación futura más, como si el mundo no diera muchas vueltas. Una parte del problema habitual son aquellos para los que todo es culpa de los otros y adoptan la queja como hilo conductor de su vida profesional.
 
¿Quiénes son los que forman parte de la solución? Aquellos que inmediatamente después de comunicar las malas noticias aportan alternativas. Los dados a explorar salidas. Aquellos que presentan un compromiso asertivo, una forma positiva de involucrarse en los proyectos y en las organizaciones. Los que se arremangan y aquellos  a quien se encuentra cuando las cosas van mal.  Las personas que ponen pasión pero el entusiasmo no les hace perder la mesura. Aquellos capaces de desafiar las ortodoxias, de practicar el riesgo responsable que permite la innovación. Los que entienden el cambio, no como una catástrofe consubstancial, sino como la forma lógica de adecuarse a contextos cambiantes.  Los que son breves ayudan más a las soluciones que los pesados y los monocordes. Los que lideran equipos con generosidad y entienden el liderazgo como un servicio crean espacios donde las soluciones son más fáciles. Aquellos que procuran venir motivados  de casa y esperan que no los desmotiven. Los que tienen talento (también emocional) son parte de la  solución. Los que preguntan que pueden hacer personalmente por los demás, por su país, por su empresa, y lo hacen.

La pregunta sobre si somos habitualmente problema o solución, no es menor, es muy seria y pertinente.

Escribo estas líneas después de escuchar un acertado comentario de Carles Torrecilla en El Món a RAC1 en el sentido que la Unión Europea no debería llamar solo para dar malas noticias, simplemente porque no es la mejor forma de presentarse de parte de la solución.


(la imagen pertenece a una obra de Van de Velde)


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Formar part del problema o de la solució


Molts directius quan veuen entrar al seu despatx un dels seus col·laboradors intueixen si és portador d’un problema o d’una solució. Hi ha persones que s’especialitzen en problemes i d’altres que ho fan en solucions. Les organitzacions viuen dels que resolen o dissolen els problemes més que no pas dels que els fan més grans. Fins i tot alguns semblen ser molt bons en crear problemes que després altres han de solucionar. Formar part del problema o de la solució, és en gran part una qüestió d’actitud, és una manera d’estar a les organitzacions i al món.

Qui són els que formen part del problema? En general, aquells que no saben posar-se en el lloc dels altres. Els que tenen tirada al conflicte com a forma de relació.  Els que traspuen una actitud distant o fan de la seva supèrbia una barrera més gran que la porta tancada dels seus despatxos. Els especialistes en ressaltar les dificultats i els inconvenients de qualsevol novetat o innovació.  Els abonats al vol gallinaci i de curt termini. Els sectaris. Els que són profundament estridents en la reivindicació de drets però són oblidadissos en el compliment dels deures. Aquells per als que tota negociació és de suma zero, guanyar quan més millor, com si no hi hagués cap més negociació futura, com si el món no donés moltes voltes. Una part del problema habitual són aquells per als que tot és culpa dels altres i adopten la queixa com a fil conductor de la seva vida professional.

Qui són els que formen part de la solució? Aquells que immediatament després de comunicar les males noticies aporten alternatives. Els donats a explorar sortides. Aquells que presenten un compromís assertiu, una forma positiva d’involucrar-se en els projectes i les organitzacions. Els que s’arremanguen i aquells a qui es troba quan van maldades. Les persones que hi posen passió però l’entusiasme no els fa  perdre la mesura.  Aquells capaços de desafiar les ortodòxies, de practicar el risc responsable que permet la innovació. Els que entenen el canvi, no com una catàstrofe consubstancial, sinó com la forma lògica d’adequar-se a contextos canviants. Els que són breus ajuden més a les solucions que els pesats i els monocords.  Els que lideren equips amb generositat i entenen el lideratge com un servei creen espais on les solucions són més fàcils. Aquells que procuren venir motivats des de casa i esperen que no els desmotivin. Els que tenen talent (també emocional) són part de la solució. Els que es pregunten que poden fer personalment pels altres, pel seu país, per la seva empresa, i ho fan.

La pregunta sobre si som habitualment problema o solució, no és menor, és molt seriosa i pertinent.

Escric aquestes ratlles inspirat en un comentari encertat de Carles Torrecilla a El Món a RAC1 en el sentit que la Unió Europea no hauria de trucar només per donar males noticies perquè no és la millor forma de presentar-se de part de la solució.

(la imatge pertany a una obra de Van de Velde)
Article publicat a Diari de Terrassa a 25 de febrer de 2012


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22 de febrer 2012

Descapitalizar el sector público



Para algunos ultraliberales y algunos ultraizquierdistas la nueva cruzada es conseguir que los directivos públicos ganen cuanto menos mejor, de modo que se proponen topes salariales que dejan a muchos de los buenos directivos públicos claramente por debajo de sus retribuciones en el mercado. ¿qué conseguirán? Que se vayan los buenos y se queden los que no tienen más  alternativa,  o los que valoran por encima de todo la seguridad total del puesto de trabajo y alguno muy vocacional de lo público.

La función pública necesita buenos directivos, pagados a precio de mercado, y más, en este momento. No es cierto que cualquiera sirva para todo. La simplicidad puede ser muy demagógica. En las organizaciones no es lo mismo quién hace qué, si no, la gestión del talento no estaría en todas las agendas corporativas.

Si hay que corregir excesos retributivos (que los ha habido) que se corrijan caso por caso, pero sin hacer de ello la nueva cruzada. La vía no es recortar sistemáticamente salarios de profesionales que puedan acreditar que se los ganan razonablemente con los resultados que presentan. La vía es reducir seriamente, drásticamente, burocracias ineficientes y para ello se necesitan precisamente grandes profesionales pagados a precio de mercado. La vía no es reducir el salario a los que se lo ganan, el camino es deshacerse de todos aquellos que están emboscados en la función pública sin aportar ningún valor. La vía es incrementar la productividad del sector público y se eso requiere buenos directivos. La vía es que aquellos que no rinden, sean directivos o no,  no se escondan en la maraña burocrática.

Si además de desincentivar que la gente de talento se acerque a la política (baja retribución + gran exposición pública + sospecha consustancial de corrupción + aparatos insoportables de los partidos políticos), conseguimos que los buenos profesionales deserten del sector público, haremos un pésimo negocio como sociedad. Si descapitalizamos de talento el sector público lo pagaremos muy caro. Es importante que el sector público sea muy atractivo para la gente de talento (los profesionales con talento son aquellos que más pueden escoger).

Es frecuente que algunos de los que gritan todo el día a favor del sector público apuesten por cargárselo aceleradamente. Véase si no, estos días en Barcelona, nadie ha hecho tanto por plantear seriamente la privatización de los Transportes Metropolitanos de Barcelona (TMB) como sus propios sindicatos. 

(la imagen pertenece a una obra de Giorgione)


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21 de febrer 2012

Innovar o trabajar



Las empresas que tienen éxito sostenido en innovación han interiorizado que la innovación no es algo añadido al trabajo si no una forma de hacer el trabajo. Tener un equipo de innovación y dejarlo aislado, cual predicadores, es una forma de hacer innovación esporádica, en forma de apuesta discontinua , más para tranquilizar conciencias que pensando realmente en incrementar la competitividad gracias a la innovación.

Un buen modelo de innovación (un buen diseño del Funnel con sus inputs, su desarrollo y sus outputs) necesita complementarse con un liderazgo comprometido en innovar, fertiliza si la cultura corporativa facilita dinámicas transversales y da mejores resultados  si es capaz de complementar el talento interno con el externo (innovación abierta). Un buen modelo de innovación se mide por su impacto práctico.

Una organización innovadora es una comunidad en el que la gente no se pregunta si debe trabajar o innovar.   

(la imagen es de una obra de Abraham Van Calraet).


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19 de febrer 2012

Sot de Serrallonga



El Sot de  Serrallonga és en un dels racons discrets de la muntanya,  de quan la Serra del’Obac ja es lliura cap al territori de Mura.  És un espai fresc, silenciós, òbviament ensotalat, i solitari, d’una diversitat natural insòlita.  Avui era un territori gelat, amb una riereta de gel que no es trencava ni a cops de roc.

Hem anat des de l’Alzina del Sal·lari a Coll de Boix i d’allà passant per l’Alzina al Vent i el Pla de Serrallonga fins al Puigbó. Hem fet les dreceres aèries del Turó dels Ducs per poder observar la magnífica sequència de rocams que queden a l’oest: el Puig Andreu, Turó del Mal Pas, Turó de Puigdoure, Turó del Pujol, Turó de l’Espluga.  Cal aprendre a llegir bé aquesta part de muntanya i per fer-ho no hi ha res millor que moure’s entre les torrenteres i canals que separen els turons. I això hem fet avui.

Del Turó dels Ducs hem baixat en direcció a Puigbó  i un cop superat aquest i abans d’arribar al Puig Andreu hem baixat a l’esquerra per un camí preciós, amb rouredes sensacionals fins al Sot de la Serrallonga.  Allà hem pujat verticalment en direcció als Pins Cargolats i l’Era dels Enrics. La pujada és de les que fa dir “sí senyor”. Els Pins Cargolats sempre són màgics i l’Era dels Enrics sempre és un bon lloc per esmorzar i gaudir de la vista. Hem vist merles, tudons i de lluny una rapinyaire que no he sapigut distinguir, semblava un falcó.

Per tornar,  hem anat a buscar el camí que puja de l’Hospital de Sang cap a la Carena on hi ha el GR i d’allà cap al cotxe. L’excursió no arriba a tres hores i és de categoria.

Aquesta no és la muntanya més preciosa del món, però és la que el meu avi, el meu pare i jo mateix, més temps hi hem dedicat. Ens hem ensenyat camins i hem contemplat les vistes junts. Per nosaltres, com per tanta altra gent de Terrassa,  la muntanya té una bellesa evident, pecualiar i una altra bellesa interior, íntima, que només pot relatar-se havent-la compartit.  D’ells vaig aprendre a fer un cert entrenament cívic caminant per aquestes “costes” per usar una expressió de l’avi.   Encara avui quan hi camino els sento al meu costat, com si ens portéssim a passejar.


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16 de febrer 2012

Reuniones de 20 minutos y de pie



En un encuentro para generar una plataforma de servicios abiertos nos encontramos gente de diversas empresas y venimos a parar en la forma de hacer reuniones. Son empresas innovadoras que transmiten velocidad a través de sus interlocutores. Dos personas comentan lo mismo. Hacen reuniones de equipo de máximo 20 minutos de pie, sin sillas, sin mesas, sin ordenadores. Para pasar un powerpoint hay que pedir permiso (cada vez está más mal vista la habitual  ppt, algunos consideran que una ppt es sinónimo de que no está claro lo que hay que decir). Todos admiten tener un número exponencial de reuniones por vía telemática y  constatan un incremento compartido de destrezas por este canal.

La agilidad en las reuniones es básica para la aceleración de los proyectos e insuflar fluidez a la organización en general. Las reuniones largas acostumbran a ser poco operativas y a menudo están más orientadas a la liturgia que a la eficiencia.  Brevedad, concisión en las reuniones y más tiempo libre para pensar y para actuar me parece una buena fórmula.

La vida no es lo que pasa entre reunión y reunión. 

(la imagen pertenece a una obra de Aelbert Cuyp)



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