30 d’agost 2012

Directivos: pequeñas diferencias fundamentales



Hay diferencias que marcan el perfil profesional de un modo radical, absoluto. Son detalles que determinan la forma de dirigir o liderar equipos.  Construir equipos de alto rendimiento capaces de generar ventajas competitivas diferenciales tiene mucho que ver con estos detalles.

Es muy diferente:

1. Un directivo que piensa de otro que adopta ideas.

2. Un directivo que escribe de otro a quién le escriben.

3. Un directivo que escoge sus lecturas (sistema información propio) de otro al que le leen.

4. Un directivo que conteste sus mails personales o redacte sus tweets de otro que lo hagan sus asistentes.

5. Un directivo que gestione lo esencial de su agenda de otro que se pliegue a las inercias del calendario.

6. Un directo que aprenda de otro del que no se aprende.

7. Un directivo que arriesga de otro que básicamente se protege.

8. Un directivo que habla de otro que primero escucha.

9. Un directivo que hace de otro que discursea.

10. Un directivo que sirve a los demás de otro al que básicamente sirven los demás. 

Son detalles que resuelven la autenticidad de las personas cuando son vistas como profesionales.

(la imagen es otro juego de manos de una obra de Bellini)


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28 d’agost 2012

Construir la diferencia



Para construir la diferencia no hay que estar solamente a la última, hay que definir lecturas propias de las tendencias que los más informados observan. El problema no es de cantidad, ni de calidad, de información.  Gracias al acceso electrónico a las revistas de referencia y a la difusión de conocimiento que universidades, consultoras e investigadores hacen a través de Internet es más fácil que nunca seguir las últimas tendencias. Se trata más, de tiempo y criterio, que de dinero. Definir lecturas propias, basadas en la propia experiencia y entendimiento de la realidad en la que queremos incidir, es lo que permite construir la diferencia respecto a los demás. La lectura propia y la capacidad de innovar de acuerdo con ella, es lo que permite a una organización construir una ventaja competitiva sostenible.  Tener un buen sistema de información personal o corporativo es básico, pero solamente con leer Businessweek o el Quarterly de Mckinsey no nos diferenciaremos. Se trata de tener capacidad de criterio y lectura propia, de ahí salen las nuevas ideas que deben complementarse con la disciplina suficiente cómo para llevarlas a cabo. Por eso viajar continua siendo importante, porqué permite elaborar lecturas propias más que copiar, ofrece tiempo de aviones y aeropuertos para pensar. Ahora bien, lo definitivo es lo que pasa después del viaje. La diferenciación está en nosotros.

(la imagen continua siendo de Bellini, otro juego de manos)


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26 d’agost 2012

Aprender a preguntar, preguntar para aprender




Saber preguntar es básico para aprender. Pero, ¿dónde aprendemos a preguntar? Cómo en toda esgrima intelectual, lo mejor es practicar e intentar mejorar e innovar en la forma cómo preguntamos. Aquí algunas pistas para compartir.

1. No preguntar lo que ya sabemos para reforzar nuestra seguridad, ni buscar la exhibición. Brevedad y claridad fundamentan preguntas solventes.

2. No formular preguntas de modo que lleven implícita la respuesta.

3. Estar dispuesto a escuchar las respuestas, no solamente a oírlas.

4. Intentado traspasar la frontera de los tópicos. Cuestionar ortodoxias.

5. Explorar usando las preguntas cómo instrumento de búsqueda, ensayar aproximaciones laterales, vincular conceptos no obvios. Usar las dos partes del cerebro para preguntar.

6. Intentar entender la lógica de las preguntas (si alguien se anima siempre están Aristóteles y Wittgenstein para echar una mano) para que permitan construir soluciones sólidas.

7. Jugar con los dilemas y las contradicciones como forma de avance.

8. Buceando intelectualmente en aquello que tenga profundidad.

9. Mostrar con humildad lo que no entendemos y buscar la aclaración.

10. Preguntar no es complacer, tampoco es herir, preguntar es intentar aprender honestamente.


(La imagen pertenece a una obra de Bellini, otro de sus juegos de manos)


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22 d’agost 2012

El respeto no se segmenta



La gente que respeta a los demás no segmenta, ni jerarquiza el respeto. Simplemente por empatía social. Respetar es un modo de estar. Respetar no es una inversión, aunque  a veces pueda ser rentable, respetar es una reacción natural ante los derechos consustanciales de los demás.  Por eso, el respeto es algo espontáneo y es algo planificado. Es espontáneo porque indica nuestra forma de compartir la cotidianidad con los demás (conducir, estar en familia, trabajar con otros, servir a los clientes y a los colaboradores).  Es planificado porqué el respeto debe introducirse en nuestros proyectos profesionales y empresariales. Sin respeto no debería haber negocio legítimo. Se puede respetar y competir, por descontado. Respetar es una forma de mirar, de escribir, de responder y de comprometerse. Respetar es una forma que distingue a los que están en las redes sociales. Respetar a los demás es una forma de dignificarse. 

(la imagen continua la colección de manos de obras de Bellini)


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17 d’agost 2012

15 cosas a desaprender



1. Que la universidad nos habilita profesionalmente para toda la vida.

2. Que tenemos una profesión, en realidad somos un proyecto profesional en permanente construcción.
3. Que la información  es un bien escaso, como antes. Debemos aprender a movernos en grandes cantidades de información y no morir en el intento.
4. Que las redes sociales son redes de negocio.
5. Que la suma de poder y conocimiento nos permite transformar una organización. El liderazgo y las competencias soft son fundamentales para el cambio.
6. Que liderazgo es carisma y hablar bien. El líder es un servidor que proyecta una lógica coherente entre lo que dice y lo que hace.
7. Que el trabajo tiene horario y oficina, cada vez más, el trabajo serán resultados alcanzados en formatos más flexibles.
8. Que el fracaso es una derrota. Solamente lo es si no aprendemos de él.
9. Que la innovación es esporádica y algo relacionado solamente con la tecnología.
10. Que la creatividad es la clave de la competitividad. La clave es la innovación (creatividad + disciplina de cambio y aplicación).
11. Que es igual quién haga las cosas. La meritocracia del talento tiene un protagonismo total en los resultados.
12. Que ser empresario no tiene que ver con la responsabilidad social.
13. Que ser emprendedor es aprovechar algunas subvenciones e instalarte en una incubadora.
14. Que el éxito es definitivo. 
15. Que el esfuerzo es una etapa de la vida.


Me he hecho la misma pregunta que me hice en junio de 2009 (Que hay que desaprender) y ha salido esta lista, un poco más larga que la de hace tres años, pero muy similar en el fondo
http://www.xaviermarcet.com/2009/06/10-cosas-desaprender.html.

(la imagen pertenece a una obra de Bellini)


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10 d’agost 2012

Las agendas son estratégicas, los calendarios operativos




Las agendas son estratégicas, los calendarios operativos.  Las agendas están orientadas al futuro, los calendarios son el presente prolongado. El tiempo de las agendas es para priorizar, el tiempo de los calendarios es de administrar. Las agendas están preñadas de ilusión, los calendarios están llenos de prisas. Construir las agendas es cuestión de líderes.

(este juego de manos es de una imagen que pertenece a Bellini)


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07 d’agost 2012

10 lecciones aprendidas en políticas públicas de innovación y competitividad




Notas después de una reunión altamente productiva en Lima, reflexionando cómo evitar lo que ha pasado en otros países en qué grandes cantidades de dinero público se ha dilapidado sin conseguir realmente ningún impacto significativo en el desarrollo territorial.

Cosas que he aprendido en los últimos 10 años sobre políticas públicas para ayudar a ciudades, regiones, países a crecer:

1. Intentar proyectos de desarrollo sin una implicación real (inversión) de players privados acostumbra a ser un fiasco. Tampoco funciona enamorarse de sectores muy de moda sin tener empresas tractoras locales mínimamente significativas que los puedan representar. Los fracasos se cuentan por cientos.

2. La mejor palanca para desarrollar un territorio es estimular una alta concentración de talento emprendedor, sin esta base,  por mucho dinero que se destine, el desarrollo no será sustentable.

3. El camino del desarrollo territorial no está en importar ecosistemas imposibles de reproducir. La solución está en definir caminos propios.  Por ello es clave pensar modelos que se midan por indicadores de impacto que nos definan resultados tangibles, porqué con indicadores de gestión no es suficiente.

4. Muchas políticas públicas creen que por juntar actores sucederán cosas, y no es necesariamente así, o las cosas que pasan son poco significativas. Es mejor intentar vertebrar actores en base a proyectos concretos que respondan a oportunidades identificadas. Los proyectos son mejor palanca que los eventos relacionales.

5. Las lógicas de desarrollo no son herméticamente locales, al contrario, hay que buscar ser más un nodo de desarrollo internacional que un nudo endógeno local. Cruzar lo local y lo global no es una opción.

6. Las externalidades clásicas no son suficientes.  Hay otros factores como la seguridad física y jurídica, la calidad de la gobernanza territorial, el capital social, que son clave, y que no fáciles de improvisar.

7. Las ayudas públicas a la innovación deben centrarse en corregir los fallos de mercado (aquellos que las empresas no pueden asumir solas por exceso de riesgo). Repartir subvenciones por aspersión,  muy poco a muchos, no acostumbra a servir de nada. El paternalismo subsidiador es un error habitual.
 Las empresas no viven de los subsidios viven de los clientes. Acostumbrar a las start ups a las ayudas es debilitarlas a medio plazo.

8. Hay que buscar el equilibrio por el que las empresas ofrezcan accountability de las ayudas públicas que reciben con la mínima carga burocrática posible.

9. Construir parques tecnológicos,  centros tecnológicos,  incubadoras, innovation labs a cada esquina no necesariamente genera desarrollo real, genera grosor institucional. Sin players adecuados que inviertan y arriesguen de su parte,  no habrá resultados. Los edificios son un espejismo.

10. Conseguir políticas públicas eficientes orientadas al desarrollo basado en innovación y emprendimiento no es fácil. Lo más habitual es tener documentos que se convierten en edificios, pero llenar los edificios de talento emprendedor que dé resultados que se traduzca en más trabajo para una zona y sea un polo de irradiación de valor es algo posible, pero complicado. La obsesión por los resultados, por la implicación de players que realmente puedan conferir impacto debe acompañar todo el proceso. 

(la imagen pertenece a una obra de Bellini)


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04 d’agost 2012

la endogamia del "sí"



Si pasa un día y nadie te cuestiona nada, nadie te dice que no, deberías considerarlo una rareza. Si pasan algunas semanas y ves que nadie te contradice nada es un síntoma de que puede haber algún problema. Pero si pasan semanas y nadie te pone dudas ni señala contradicciones, entonces no lo dudes, el problema eres tú !!!

Las personas con responsabilidades importantes pueden generar fácilmente entornos que vayan matando casi imperceptiblemente el espíritu crítico. Los líderes sólidos, los directivos de éxito,  emanan confianza y, en ocasiones, admiración. Poco a poco, esta adhesión al liderazgo puede tornarse en una forma de adulación acrítica. Simplemente al líder no le llega nada que no sea de su agrado o que no encaje con su estilo. Los gustos y los intereses del líder se convierten en ortodoxia tácita. Probablemente, en los discursos de la compañía o de la institución, se proclame todo lo contrario, pero en la práctica, nadie se atreve a cuestionar seriamente (ni que sea en privado) las estrategias, las decisiones, los relatos, los detalles.

He visto muchos directivos inteligentes caer en la trampa imperceptible que de modo natural se crea alrededor suyo. Todo el mundo se esfuerza por no ser mensajero incómodo y, al final del día, nadie le hace preguntas que no quiere escuchar. Si el líder es una persona sabia sabrá distinguir el esfuerzo de sus colaboradores por traerle los problemas ya en forma de solución de la ausencia de cuestionamientos. No tener nadie que tenga otras perspectivas, que nos haga ver otras caras de la poliédrica realidad es un error. Pero si el líder se acomoda a la vanidad acaba endiosándose por dentro y deja que la endogamia del “sí” no pare de crecer.

No hay que confundir el respeto y el compromiso con la ausencia de pensamiento propio, y esa es una confusión habitual en los equipos que rodean a muchos directivos. Pero el principal responsable debe ser el propio directivo, debe ser él quien estimule las reflexiones críticas sin excluir las de su propia actuación. Eso no le debilita, al contrario, le fortalece. Un liderazgo sostenible necesita de críticas serias  hechas por colaboradores que hacen de la crítica una forma de fidelidad. Y es evidente, que esto no debe estar reñido ni con la cordialidad ni con el compartir éxitos ni con una visión positiva y optimista de las cosas. Las críticas no pueden ser cosa simplemente de los adversarios o de los indocumentados.

Mantener el éxito no es fácil, ni para las corporaciones ni para las personas. Aquellos que saben mantener el éxito como una percepción provisional  o los que continúan pensando más en lo que les queda por aprender que en lo que saben, están más cerca de tener éxitos sostenibles, posicionamientos sólidos como personas y como organizaciones.  Para continuar haciendo propuestas interesantes, para continuar innovando seriamente, es preciso tener alrededor perspectivas distintas, es bueno tener lateralidades no previstas o nuevas formas de responder a las viejas preguntas. Es fundamental tener gente alrededor que nos haga nuevas preguntas o que nos inspire nuevas preguntas. 

(la imagen pertenece a una obra de Bellini)


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