26 de novembre 2012

Empresas para desafiar obviedades



Innovar es a menudo ir más allá de la obviedad. Si la innovación tiene éxito pasará a engrosar el catálogo de nuevas obviedades y parecerá imposible que antes se pudiera hacer de otra manera. Esta es la historia de la “fregona”, parece imposible que antes se fregaran los suelos de rodillas, pero es evidente que se hacía así. La historia de la innovación es el relato de la superación de las obviedades. No era evidente que el tupperware se tuviera que comercializar por el canal de “home – meetings”.  No era obvio que se pudiera escuchar música al correr como permitió el walkman o que el teléfono móvil incorporara el mail. Hoy intuimos lo que cambiará la Internet de las cosas pero todavía no es una obviedad para la mayoría. Innovar es desafiar la obviedad, ya sea por aportación tecnológica, por una nueva forma de establecer la relación con el cliente o por la implantación de un nuevo modelo de negocio. Los grandes innovadores son gente que trabaja en las obviedades del futuro mientras los demás se centran todavía en las obviedades del presente.

Lo cierto es que no todas las empresas están preparadas para desafiar las obviedades del presente, obviedades en las que se incluyen. A muchas de ellas les parecen que podrán innovar cuando quieran, cuando lo precisen y mientras tanto  optan por focalizarse en sus nichos consolidados. Y no es así. Si hay algo que cada vez se improvisa menos es la innovación. Las empresas que quieren innovar sistemáticamente no dan resultados significativos de modo continuado si no se entrenan, si no transforman su cultura, si no están habituadas a superar retos distintos. Las empresas que quieran desafiar obviedades y ortodoxias, deben ser capaces de cambiar con mayor naturalidad y agilidad que las empresas que simplemente se dedican a gestionar eficientemente el presente. No hay trade off entre gestionar el presente y construir el futuro desafiando obviedades desde la innovación. El trade off solamente existe para aquellos directivos que, centrados en el día a día, no son capaces de combinar eficiencia para los resultados de hoy y un fuerte compromiso de innovación para los resultados del mañana.

Mire su agenda de las últimas semanas y piense en cómo reparte su tiempo. Su agenda le dirá la verdad sobre si hay trade off entre gestión del presente e innovación o no. Su agenda le dirá si su empresa se entrena para la innovación o simplemente habla de ella.  

(la imagen pertenece a una obra de Antonello da Messina)


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15 de novembre 2012

Innovación: 20 formas de garantizar el fracaso



Este es un check list escrito desde la práctica, desde lo que aprendemos junto con los clientes y de los conclusiones que llegamos con ellos de lo que sería prudente evitar si realmente queremos construir una organización realmente innovadora, es decir,  que haga de la innovación su forma de conquistar el futuro. Aquí están para compartir estas 20 formas de garantizar el fracaso en innovación:
1. Cultivar la soberbia corporativa, olvidar que el éxito es provisional.

2. Vivir el "Not Invented Here" como una patología. Despreciar el talento externo.

3. Innovar por subvención y abusar de pruebas piloto que nunca tocan mercado.

4. Innovar periféricamente, lejor del “core business”, sin strategic fit.

5. Mostrar incapacidad manifiesta para el riesgo.

6. Entender la innovación simlpemente como “tener ideas”.

7. No escuchar suficientemente al cliente y, especialmente, no observar al cliente.

8. Hablar de futuro pero mirar por el retrovisor. Agarrarse a las inercias y no cuestionar las propias ortodoxias..

9. Gestionar mal el funnel, sin criterios claros de "stage and gate", sin ritmo, sin sponsors comprometidos.

10. No implicarse como alta dirección y no dar ejemplo.

11. Organizarse por silos, no practicar una transversalidad eficiente.

12. Dar prioridad al benchmarking. Primero hay que pensar, después copiar.

13. Dejar la gestión de la innovación e manos de los que llevan la gestión del día a día.

14. Aprender poco o nada de los fracasos y convertirlos en errores.

15. Establecer métricas miméticas para todo tipo de innovación.

16. Aplicar un tempo equivocado a la llegada al mercado.

17. Aislarse del ecosistema, no entender la lógica de la Open innovation.

18. Pretender un éxito inmediato, la innovación es una suma de fracasos y éxitos que debe tener como resultante un ROI positivo.

19. No involucrar a las unidades de negocio que deben llevar al mercado las ideas maduradas en los funnels.

20. No transmitir confianza, la innovación triunfa dónde la gente se motiva y piensa en grande. Dónde hay miedo no hay innovación.

Aquellos que se vean capaces de crecer y competir sin innovar, que lo intenten, para los demás, este check list nos puede servir para alejarnos de la innovación como cantinela y convertirla en una cultura y una práctica corporativas que tiene por misión generar valor y perdurar.

(Este post es una revisión actualizada del publicado en diciembre de 2010, la versión original es esta http://www.xaviermarcet.com/2010/12/20-opciones-para-fracasar-innovando-y.html )

(La imagen pertenece a una obra de Antonello da Messina)


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11 de novembre 2012

Font de la Guineu – Font del Llor – Marquet de les Roques – Roca Mur - Canal Tanca.




El bosc  a la tardor ofereix una diversitat d’olors, de colors i de llums que permeten passejades antològiques. Avui hem fet una excursioneta memorable. Hem deixat el cotxe a la carretera una mica abans del trencall de la casa de La Vall de Mura, just on s’afaga el camí que porta cap a la Font de la Guineu. Hem caminat fins a la font  i hem continuat cap a la Font del Llor. Valia la pena visitar les fonts amb aigua a dojo. De la Font del Llor hem anat a la casa del Marquet de les Roques. Magnífica casa modernista que té vistes des de La Morella, les Fogueroses i els Emprius que pinten un fons d’escenari extraordinari.  S’entén perfectament que el poeta Pere Quart després de passar estius a aquesta magnífica casa del seu avi i amb aquest paisatge, proclamés que “com el Vallès no hi ha res”. Hem visitat tot el recinte del Marquet, inclòs el forn de pega que hi ha molt a prop. No n’havia vist mai cap, un forn per cremar teies i per destil·lar resines. Del Marquet hem anat fins a Coll Gavatx al peu de la Maquina de Tren de Roca Mur. D’allà i per pujar fins a la Carena del Pagès hem triat una de les canals més verticals que hi ha, la Canal de Tanca. La pujada és total, menys mal que han tingut el detall de posar-nos uns quants carlets per amenitzar-la. Hem baixat fins a Coll d’Eres però abans d’arribar-hi ens hem desviat uns metres per veure les tombes romanes que jo no recordava haver visitat. De Coll d’Eres ens hem desviat, com fent viaix per la paret dreta del Montcau per anar a buscar la canal que ens tornés a la Font de la Guineu i al cotxe. I ens aquest tram de sota el Montcau hem tingut una gran sorpresa. El gosset que ens acompanya s’ha perfilat, ha arrancat a córrer marcant alguna bestiola i quan pensàvem que anava darrera d’un ocell o un conill, ha aixecat un grup d’una vintena de senglars que, per sort han fugit corrent en direcció contrària a la que estàvem nosaltres. Res d’estrany vistos els constants rastres que deixen per la muntanya, però cal reconèixer que sortint en grup i a gran velocitat, fan una certa basarda.
Tornant cap a casa pensàvem que no hi deu haver gaires muntanyes que estiguin perimetrades per cases modernistes de la dimensió i majestuositat de la Torre de l’Angel, de Can Pobla i del Marquet de la Roca. Excursions com la d’avui deixen gust de privilegi i d’agraïment. Han estat quatres hores d’una bellesa coneguda, madura, d’una sensualitat tardoral que s’impregna en el record.


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06 de novembre 2012

Innovación: patologías de dimensión




Las empresas grandes tienen muchas ventajas a la hora de innovar. Pueden  asumir innovaciones de riesgo sin el temor a sucumbir, pueden disponer de recursos y talento para enfrentar retos ambiciosos. Tienen marca, experiencia, éxito, detrás suyo. Son organizaciones poderosas que están acostumbradas a marcar territorio en sus mercados. A pesar de ello, muchas veces sufren una especie de “size penalty” que las hace menos eficientes en innovación de lo que quisieran. De cómo superar este resto trata el magnífico artículo de Anthony Scott en http://hbr.org/2012/09/the-new-corporate-garage/ar/1

Conozco a muchos buenos profesionales que en organizaciones grandes luchan contra las patologías de la dimensión. Las organizaciones grandes son complejas por naturaleza y tienden a  estructurarse en espacios especializados que buscan eficiencia y que a la que no vigilan, se les convierten en silos. Les pasa lo mismo con los procesos que a la que no se dan cuenta les crean burocracias que ordenan pero no agilizan.  ¿Cuáles son las patologías de dimensión? Sin ánimo de enurmerarlas todas se me ocurrenn estas para compartir:

1. Seguridad y miedo. En las organizaciones grandes las jerarquías son distancias perceptibles y la gente tiende a moverse con tiento. Innovar, emprender, significa arriesgarse y esto es lo contrario que afincarse en áreas de seguridad. Mientras las empresas grandes no combatan la percepción que innovar es complicarse la vida y le den la vuelta y promuevan el riesgo como forma de prosperar, nunca serán organizaciones innovadoras. Mientras los principales responsables no dediquen tiempo a escuchar a los subalternos y aprender juntos nuevas oportunidades no se promueve una verdadera cultura de la innovación.

2. La gestión de la excepción. En las organizaciones grandes todo tiende a la formalización. Innovar , emprender, es algo que difícilmente se mueve en territorios muy delimitados y cuando lo hace solamente ofrece resultados incrementales. Los emprendedores hacen propuestas insólitas que acaban siendo procesadas como molestas por las burocracias guardianes del orden. Los innovadores cuestionan inercias y negocios y, si no generan tensión, es que se están moviendo simplemente en terrenos muy conocidos y muy incrementales. A las organizaciones grandes se les da mal gestionar la excepción, ya sea de procesos, de proyectos, de modelo de negocio o de asignación de las personas. Cuando no hay excepción, la innovación es música de fondo.

3. La soberbia. Las organizaciones grandes normalmente han estado vinculadas a éxitos importantes, de otro modo, no hubieran crecido. En general, son las que más saben de sus temas. Pero que sean las que más saben o las que más invierten en I+D, no quiere decir que sean las más innovadoras. ¿Quién sabía más que Sony de música y en cambio Apple le ganó la partida? ¿Quién sabía más de fotografía que Kodak? ¿Sabía más Samsung de teléfonos que Motorola? ¿Por qué si Apple invertía menos que IBM en I+D resultó ser mucho más innovadora? Las empresas grandes fácilmente generan percepciones de soberbia más allá de que las personas que las integran no sean gente soberbia. Esto les aleja de muchos emprendedores que las ven como inalcanzables o como depredadoras. La soberbia interior les evita preguntas inocentes, distintas, que son la base de innovaciones significativas.

4. La lentitud. Las cosas hay que hacerlas muy bien en las empresas grandes dónde hay una ISO hasta para estornudar. Fuera de la empresa las cosas se pueden probar más difusamente, se pueden hacer prototipos de simulación un poco toscos, se puede hablar sobre potenciales alianzas sin miedo, se gestiona la propiedad intelectual de un modo más relajado. Al final, dentro las grandes corporaciones, todo es mucho más lento y hay oportunidades que cuando han pasado por todos los procesos requeridos ya están fuera de mercado. A veces la propia lentitud hace que las mismas organizaciones se cansen de los proyectos antes de nacer. Agilidad e innovación hacen un buen binomio.

5. La extensión de mercado. Para las organizaciones grandes los negocios pequeños no tienen sentido. Todo tiene que ser grande muy rápido para ser significativo. Hay poca paciencia para la maduración lenta. En cambio muchos grandes negocios empezaron lentos y dando tumbos, como Nespresso y no siempre tuvieron un Nestlé detrás que mantuviera el empeño hasta acertar. Demasiados proyectos caen de los funneles de los grandes por ser pequeños o por crecer despacio. La cuestión no está en la dimensión de mercado inicial si no en la escalabilidad.

No solamente las empresas grandes tienen problemas a la hora de innovar. El caso de las administraciones es para escribir un libro, o el de las universidades que cuando son disrumpidas por los MOOC, con excepciones, prefieren mirar hacia otro lado. 

¿Cómo se combaten las patologías de la dimensión? Desde culturas auténticamente innovadoras, en las que no hay que parecer que se innova, en las que se arriesga de verdad y el riesgo responsable no es castigado sino premiado. 

(la imagen pertenece a Antonello da Messina)


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