23 maig 2013

La dictadura de los controllers


Es una historia conocida y repetida. Una gran empresa acostumbrada al éxito empieza a ir mal. Intentan dar una primera tuerca de eficiencia. Prueban a innovar sinceramente, pero miran más por el retrovisor que al frente. En realidad no arriesgan, piensan solamente en lo que pueden perder. Toda la innovación que surge es incremental. Ya nadie se acuerda de que la empresa creció gracias a innovaciones radicales. Dejan de ser líderes pero se comportan como líderes. No quieren ser arrogantes pero lo parecen, saben tanto de lo suyo, que no son capaces de reimaginarse ni de cambiar sus pautas interiorizadas en su etapa de liderazgo. Los números  continúan cayendo. Se empieza a despedir gente. La tensión se va comiendo a la cultura corporativa. Poco a poco, los controllers asumen el mando. Intentan con eficiencia y presión sustituir la falta de nuevas propuestas de valor realmente atractivas. La gente de talento tiene miedo y dan menos de sí mismos porque ya han perdido la soltura, ya no pueden esgrimir ningún descaro que permita soluciones audaces. Cada vez hay menos dinero y por tanto más despidos. Los controllers explicitan que no se paga por pensar si no para ejecutar. El problema es que se ejecuta un pasado que se extingue. La innovación es pura retórica, todo el peso se centra en mantener ventas que, a pesar de todo, continúan cayendo. El talento que queda, si puede, salta a otros proyectos donde recuperar soltura y sensación de crecimiento. Es la dictadura de los controllers. Todo se centraliza. Los country – managers son virreyes obedientes y para nada deshonestos. La cadena de confianza que generaba compromiso y automotivación deviene una cadena de atenazados. Finalmente, la empresa consigue con gran orden, eso sí, disminuirse al máximo o cerrar. 

(La imagen pertenece a una obra de Andrea Mantegna)