Sobre los verbos que usaremos en 2014

Crecer

Para los que quieren salir de la crisis, crecer no será más de lo mismo, será el resultado de su capacidad de cambiar y convencer. Para los que están en entornos de expansión, crecer debería ser compatible con entrenarse para cambiar. Los éxitos duran más si se conciben como efímeros.

Innovar

Será nuestra forma de estar en las organizaciones para diferenciarlas y mantenerlas atractivas a sus clientes. Será la forma de, cada vez más organizaciones, de estar en la sociedad, combinando innovación de negocio e innovación social.

Emprender

Cómo un camino personal de generar valor. Sin más. Es igual si es a través de una start up, de un emprendimiento corporativo o de una spin off. Emprender es una forma de compromiso para generar valor.

Liderar

Un modo de servir. Una empatía que va más allá y sabe  proponer una lógica de hacia adónde avanzar y de cómo hacerlo.

Analizar  (BIG DATA)

El imperativo de no caer en la parálisis por análisis cuando los datos a analizar nos apabullen y el reto de generar síntesis constantes que buscan transformarse en oportunidades.

Gestionar ( la complejidad)

La nueva frontera del management. Una forma distinta de sintetizar los muchos vectores a considerar ( tecnología, innovación, personas, comunicación, geopolítica, cadena de valor, finanzas, Big Data ) y definir la estrategia.

Fracasar

Si innovamos y emprendemos con una cierta radicalidad, arriesgaremos y no siempre acertaremos. Lo importante será fracasar rápido y barato ( mira que es difícil)  y no caer en el error de no aprender.

Confiar

Crecemos porque confiamos y no al revés. Los arrogantes son su propio cuello de botella. El camino es compartir. Y se puede liderar, dirigir y compartir. Confiar en el talento, en el compromiso, en el esfuerzo de los equipos.

Agendar

Lo que no está en la agenda no existe, es puro bla, bla, bla. Si hablas de innovación, de emprender pero no están en tu agenda te engañas a ti mismo. Los demás ya hace tiempo que lo vieron.

Aprender

Es nuestro forma de disfrutar. Respetamos a aquellos de los que aprendemos y cuando alcanzamos a aprender, sentimos esta íntima satisfacción de haber subido un peldaño en la escalera de nuestra propia madurez. La escalera es infinita. Aquellos que creen acabarla, envejecen rápidamente.

Y a nosotros,  en 2014, no nos apetece envejecer, si acaso, madurar.

(La imagen es de una obra de Giovanni Bellini)

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Innovación y cambio constante de directivos

No hay una regla escrita sobre cuánto tiempo deben permanecer los directivos en una determinada responsabilidad. Forma parte de la cultura corporativa de las organizaciones. En todo caso, debería tener relación con los resultados que una persona ofrece en una determinado espacio directivo y de cómo es capaz de posicionar sus equipos respecto de la competencia y respecto del futuro a través de su capacidad de innovación. Hay directivos que llevan años en un cargo pero son capaces de reinventarlo continuamente, por el contrario otros confunden estabilidad con resistencia al cambio y lo mejor es sustituirlos. Pero hay empresas que están abonadas a una especie de atolondramiento directivo y cambian constantemente sus responsables es una especie de noria ininterrumpida que acaba constituyendo una verdadera patología organizacional. He conocido grandes empresas con las que es muy difícil trabajar puesto que, por ejemplo, en cuatro años pueden haber tenido tres directores generales en un país. En otras grandes empresas es un clásico que algunas pyme emprendedoras les hagan propuestas  que interesan a ambas, el proceso de relación madura y cuando parece que ya va a culminar todo se detiene por un cambio directivo y vuelta a empezar. Las oportunidades entretanto caducan. Relacionarse con algunas grandes empresas que cambian constantemente de responsables es un proceso que parece inspirado en Sísifo. Cuando los directivos ya saben dónde están y han cubierto la curva de aprendizaje, se van. Para las pymes y en general para las otras empresas que quieren desarrollar proyectos de negocio o de innovación con ellos tanto cambio es desesperante y al final afecta seriamente a la competitividad. Puede ser que en algún caso las empresas no quieran contar con redes de intereses consolidados y faciliten cambios para evitarlos. Pero, en general, una cierta estabilidad directiva favorece la innovación y no al revés. La innovación es la suma de la creatividad y la disciplina en un marco de confianza compartida que permite arriesgar. El cambio constante de directivos dificulta innovar, todo se resuelve en el corto plazo,  crear equipos con trayectorias innovadoras de largo recorrido es imposible en trayectorias muy sincopadas. 

La innovación requiere liderazgos innovadores con una cierta estabilidad capaces de infundir lógicas dónde los aciertos se combinan con los fracasos buscando una resultante positiva en el tiempo. Para innovar cada vez es más importante que las empresas sepan sacar provecho de los ecosistemas dónde se insertan, sin lazos de conocimiento y confianza que requieren un mínimo tiempo, esta interacción innovadora empresa – ecosistema no da resultados. Contra lo que pueda parecer, las empresas que cambian constantemente de directivos no son más innovadoras, los directivos efímeros son simples ejecutores, en cambio, los directivos consolidados pueden y deben innovar estratégicamente.  Los directivos consolidados se distinguen de los directivos efímeros y de los directivos anquilosados (incapaces de cualquier cambio) precisamente por su capacidad de combinar resultados para hoy y de innovar para mañana.  

(la imagen pertenece a una obra de Giovanni Bellini)

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"Clústers" de Joan Martí

Joan Martí es la persona que conozco que más sabe de Clústers. Tiene un gran fundamento teórico sobre los mismos pero su discurso está curtido en la práctica de ayudar a nacer y a desplegar numerosos clúster. Es por ello que Martí tiene una alta proyección internacional como experto en gestión de clústers, tal y como he podido comprobar en Latinoamérica recientemente. Joan Martí acaba de publicar “Clústers” un libro que recoge su amplia experiencia de 20 años trabajando con docenas de agrupaciones empresariales. “Clústers” es un compendio de diversas cosas a la vez: conocimiento, pasión y trayectoria. El libro contiene una propuesta clara de cómo los Clústers pueden ser palanca de desarrollo territorial, de cómo la densificación de complementariedades empresariales permite agilizar oportunidades de negocio o dinámicas de innovación colaborativa. Los Clústers buscan generar valor tanto para las empresas que las constituyen como para los territorios dónde se despliega su actividad, más o menos concentrada. El libro rezuma trayectoria y experiencia práctica. Joan Martí no solo ha estudiado los Clústers, los ha vivido, han sido su mainstream profesional. Por eso, por el libro desfilan sus casos preferidos, sus metáforas más queridas ( el clúster como red de salmones) o las personas que han devenido emblema de lo que supone el ejercicio de conseguir que empresas colaboren a pesar del entorno de competencia.  Y es por ello, que el libro dedica numerosas páginas a ilustrar con ejemplos prácticos lo que constituye una verdadera guía de cómo crear y desplegar un Clúster. Joan Martí reivindica el papel de la administración en este desarrollo de Clústers en una óptica que es todo lo contrario a las de las burocracias convencionales y que se centra la creación de valor compartido, público – privado. Martí reclama una administración llena de vida inteligente que sea palanca de desarrollo. Sin duda, él mismo, es la mejor expresión del talento que todavía se mantiene en las administraciones, gente que cuando hablan de empresas, no se las imaginan, saben lo que son. Leo el libro de Joan muy influido por las lecturas recientes de Mariana Mazzucato que defiende el papel determinante que ha tenido el Estado en las inversiones de los ecosistemas de innovación más eficientes. Sin duda, Joan Martí y su enfoque sobre los clúster son parte de este Estado Emprendedor que defiende Mazzucato.

Joan Martí ha escrito un libro – espejo en el que él se ve reflejado a cada página con su pasión , sus citas,  su talento poliédrico y su ir al grano dejándose de tonterías innecesarias. Además Martí es un optimista (y eso que casi lo dejan sin presupuesto en los últimos años ¡!!! ).  En este libro, Joan Martí ha destilado su trayectoria, la ha metabolizado en un conocimiento que nos comparte. Pero estoy convencido que no es para quedarse aquí. Al contrario, éste no será el único libro que escribirá, puesto que su principal motivación continúa siendo el resolver desde los clústers los retos de desarrollo empresarial y territorial que el  futuro nos depara. Continuará.

Para acabar, no puedo dejar de rescatar dos citas, de las numerosas que tiene el libro,  que me han encantado. Primera: “La porte du changement s'ouvre de l'intérieur” de Jacques Chaize y la segunda de Einstein: “dar ejemplo no es la principal manera de influir en los demás, es la única manera”.

Hay que agradecer a Joan Marti que nos haya regalado el relato de lo que ha sido su ejemplo. 

(La imagen pertenece a una obra de Giovanni Bellini)

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Construir nuevas síntesis en la complejidad

Para construir nuevas síntesis se requiere un talento especial.  Hay que saber leer los trazos gruesos de la realidad y recomponerlos para definir paradigmas que anticipen futuros que podamos construir. Las síntesis más potentes se expresan con brevedad y sencillez pero sin simplezas. Vivimos en la era de la gestión de la complejidad y por ello, la capacidad de construir síntesis será una competencia clave de líderes y directivos. La capacidad de síntesis es todo lo contrario de la parálisis por análisis en la que muchos caen cuando se les acumula mucha más información de la que pueden digerir por las vías tradicionales. La capacidad de síntesis es la otra cara de la gestión de la complejidad. Necesitamos síntesis estratégicas (seguramente más frecuentes que nunca) y también construir nuevas síntesis mientras exploramos desde la innovación. Para crear síntesis hay que mantener viva la autoexigencia del aprendizaje, la búsqueda constante de las inspiraciones que se filtren en agendas saturadas y el compromiso firme de esbozar lo que se dibuja más allá de los muros densos de la complejidad. 

(La imagen pertenece a una obra de Giovanni Bellini)

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Innovación. Notas de un practitioner,

Notas prácticas, escritas a pie de proyecto, compartidas con números equipos de innovación, inspiradas en una larga serie de proyectos y encuentros con empresas de distintos países y culturas. Son apuntes de “practitioner” sobre disfunciones habituales en la gestión de la innovación.

10. Necesitamos líderes que no respondan a la innovación con un “wait and see”. Liderar la innovación significa conjugar el verbo arriesgar en primera persona.

9.  La tendencia natural de muchas business unit es asumir aquella innovación que se mueve en los márgenes del negocio existente. La apuesta por la incrementalidad en innovación es muy habitual. Pero el posicionamiento nuevo viene de la innovación radical,  que es difícil, supone mayor riesgo.

8. Creer que los “elevator picht” son un mecanismo por falta de tiempo para la comunicación. Son un proceso de síntesis radical para desnudar la aportación de valor en la máxima simplicidad.

7. Aplicar métricas de proyectos maduros consolidados en el mercado a proyectos innovadores que empiezan.  Lo que debería hacerse es comparar los nuevos proyectos con las ratios de los proyectos maduros cuando éstos empezaron (información que pocas veces tenemos a mano).

6.  Trabajar con una sola hipótesis de modelo de negocio. Trabajar con 5 o 6 alternativas es una muy buena sugerencia para acertar en una pieza clave de los proyectos de innovación.

5. Esperar al final del “Funnel” para hacer los prototipos. Avanzar en prototipos limitados pero que sirvan para interactuar con el cliente es fundamental.

4. Olvidar el benchmarking. Si queremos algo nuevo no empecemos por copiar buenas prácticas. Empecemos a conceptualizar con un papel en blanco. Si descubrimos el Pacífico pronto nos daremos cuenta.  El benchmarking lo dejamos para después.

3. No es recomendable mezclar la gobernanza del día a día con la de la innovación. Es un error frecuente poner en los órdenes del día habituales de los equipos de dirección un punto sobre proyectos de innovación. Necesitamos una gobernanza propia, al margen de la contingencia, para la innovación. Una gobernanza de innovación que sea autónoma pero aislada, con sponsors influyentes en las decisiones estratégicas.

2. No desesperarse si las primeras oleadas de ideación son mediocres. Para innovar hay que entrenar y la creatividad se entrena, también se entrena la disciplina de exploración para llevar los proyectos de innovación a la práctica. Las ideas y su capacidad de aplicación mejoran mucho si entrenamos.

1. innovar significa tensionar la organización hacia lo nuevo, sacarla de sus inercias. Si innovamos y no hay tensión es que guardamos la innovación para la periferia del negocio, que la excluimos del core business, con lo cual es fácil que seamos una de esas muchas empresas que les gusta hacer ruido con la innovación, que les gusta simular que innovan.

0.  El gran objetivo es crear una cultura innovadora, hacerla cotidiana. No se trata de innovar espasmódicamente, se trata de hacer que la innovación sea un vector incorporado a la cultura corporativa.

(La imagen pertenece a una imagen de Giovanni Bellini)

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