27 de juliol 2013

La gestión de la complejidad




Una de las nuevas fronteras del “management” será la gestión de la complejidad. Las organizaciones son más poliédricas, se mueven en contextos de cambio acelerado y en escenarios de comunicación con multiplicidad de interlocutores significativos. Las organizaciones y su gestión son realmente hoy más complejas? En buena medida, sí. Los factores que incrementan la complejidad de las organizaciones son diversos.

En primer lugar el conjunto de vectores de información que permiten la toma de decisiones se incrementa exponencialmente al crecimiento del ‘big data’. En general, las organizaciones disponen de más información de la que son capaces de procesar por sus mecanismos habituales. Buenos directivos con experiencia, acostumbrados a tomar decisiones sobre un número de vectores de información limitados, se ven perdidos cuando el número de vectores y su detalle se incrementan. El cambio de paradigma de la información comporta un cambio de paradigma en la gestión, especialmente en aquello que está en el corazón de la función directiva: la toma de decisiones.

Un segundo factor de la complejidad está asociado a escenarios de comunicación con muchos actores. La eclosión de Internet y especialmente de las redes sociales, hace que el nivel de interlocutores a tener en cuenta en cualquier ámbito de la gestión haya crecido increíblemente y que la velocidad de la comunicación tienda a la simultaneidad. Cualquiera puede ser un emisor significativo en un mundo donde la privacidad tiene a reducirse hasta extremos preocupantes y donde la opacidad deja de ser una opción sostenible. Vivir en transparencia es más complejo, la exigencia de autenticidad y cohesión se pone en evidencia, hasta el ridículo, cuando las personas y las organizaciones fingen o disocian sus discursos y sus actos.

El tercer factor es la globalidad. El juego entre lo global y lo local marca de la vida de las organizaciones y cada vez más la de las personas. Nuestras geografías se multiplican y el juego entre el arraigo y la presencia global es un factor de gestión compleja.

Y finalmente, un factor clave de complejidad está asociado a la innovación. Desde la revolución de las tecnologías de la información y la comunicación que se manifiesta con toda fuerza en los años noventa, el cambio externo a las organizaciones se acelera. Ya no es suficiente la planificación estratégica porque el mundo cambia más rápido que nuestra capacidad de planificar. La innovación deviene el mecanismo en cómo las organizaciones afrontan el reto de cambiar acompasadamente a un cambio externo que las nuevas tecnologías han acelerado.

El último factor de complejidad está asociado a las personas, pero este no es nuevo. La gestión de la complejidad requiere que aprendamos nuevas formas de reducción de los problemas para llegar a afrontarlos, nuevas jerarquías ponderadas de formas diferentes y, aproximaciones más poliédricas a cualquier fenómeno. La gestión de la complejidad requerirá aprender y desaprender y afectará al corazón del “management” constituyendo un nuevo y apasionante reto.
Este año, el Global Forum Peter Drucker, que se celebra como siempre en Viena el 14 – 15 de Noviembre está dedicado a Managing Complexity y está plagado de “rock stars” del management. Valdrá la pena.


(La imagen pertenece a una obra de Giovanni Bellini)

Una versión de este post ha sido publicada en Diari de Terrassa a 27 de Julio de 2013.


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26 de juliol 2013

5 malentendidos en la relación universidad - empresa




Después e trabajar unos días con universidades releo y doy forma a algunas notas sobre la relación universidad – empresa. Anoto que algunos malentendidos frecuentes:

1. creer que hay que basar la relación universidad – empresa en conocimiento, cuando lo importante es basarla en oportunidades.

2. dar por sentado, desde la universidad,  que la empresa tiene una estrategia de innovación clara.

3. tener poca habilidad en descubrir propuestas de valor orientadas a negocio en los resultados de investigación, o tener poca habilidad en complementar la investigación aplicada con modelos de negocio.

4. obviar las personas. La relación entre las personas es la clave para que salgan proyectos compartidos.

5. no contemplar la transferencia inversa.  A veces, las universidades pueden aprender mucho de las empresas. 

(la imagen pertenece a una obra de Giovanni Bellini)





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14 de juliol 2013

Innovación y emprendimiento: aplicarnos el cuento personalmente




Si todos los que hablan de innovación y emprendimiento se aplicaran el cuento seguro que nuestras organizaciones serían mucho más competitivas y nuestro mundo sería mejor. Pero entre las palabras y la acción hay un gap que se agranda cuando hay una gran inflación de discurso como es el caso que nos ocupa. En tres años o antes, el soufflé de la innovación y el emprendimiento habrá bajado y entonces, dado que la necesidad será la misma que hoy, solamente permanecerán los resultados, el esfuerzo y la convicción de que, más allá de las modas, este es un camino duro pero ilusionante, de estar en las organizaciones y en la sociedad.  Se irá el humo quedarán las trayectorias y los resultados.

Mientras tanto, estaría bien que todos aquellos que hablamos de innovación y emprendimiento nos aplicáramos la medicina que recetamos:

1. Creer que las ideas son una commodity.  Las nuestras también. Lo importante no es tener ideas si no capacidad para concretar aquellas que son realmente una oportunidad.

2. El tener experiencias de riesgo innovador/emprendedor. Los que hablamos de esto tenemos más legitimidad si hemos invertido tiempo y dinero en proyectos de los que hemos aprendido. Hablar de la poética del fracaso tiene otro tono si uno lo ha probado, lo digo por experiencia.

3. La apertura mental. También para con aquellos que ven con una perspectiva distinta a la nuestra la innovación y el emprendimiento. No construir ortodoxias entorno a la innovación parece sensato, así como el mantener una cierta capacidad de reírnos de nosotros mismos.

4. Innovar en innovación. Demostrar cada día a nuestros clientes y a nosotros mismos que no solamente hablamos de innovación si no que cuestionamos nuestras metodologías y herramientas para crear nuevas soluciones que aporten más valor.

5. Compartir lo que aprendemos. Si nos creemos lo de la innovación abierta no podemos ser cerrados ni tener miedo a compartir lo que aprendemos, además, es la mejor forma para no estancarse, para no instalarse en zonas de confort.

6. La orientación a resultados. Esforzarnos en diferenciarnos de los que hablan de innovación y emprendimiento desde los discursos escritos o tomados de otros, con una casi obsesiva alerta que la innovación y el emprendimiento carecen de sentido si no impactan en resultados tangibles. Huir de los aduladores de la innovación y el emprendimiento que son incapaces de arriesgar nada de su bolsillo o de sus posiciones en las organizaciones.

7. Co –crear la innovación con los clientes. Huir de recetas y del cortar y pegar. Pensar con el cliente. Pivotear cuando haga falta. Aprender. Humildad. Cada cliente es distinto y merece experiencias únicas para dar resultados que se ajusten a su cultura y su estrategia.

8. El ser creativos. Atrevernos a desafiar la conexión de puntos que no era obvio conectar y arriesgar a que no funcione. No ser meros espectadores de cómo innovan o emprenden los demás para corregirlos. Proponer ideas locas (aquellas que nos da vergüenza expresar) para forzar una cierta radicalidad que nos saque de lo esperable e inercial, del confort de lo razonable y previsible.

9. Tener foco. Marear la perdiz lo suficiente, no más. Ayudar y ayudarnos a centrar el foco de la innovación es vincularla mejor a la estrategia, a dónde nuestros clientes o nosotros mismos queremos estar en el futuro que construimos.

10. La obsolescencia programada. Deberíamos pensar en qué vendrá más allá de la innovación y el emprendimiento para aplicarnos lo mismo que fácilmente recetaríamos a un cliente. La innovación y el emprendimiento con ser grandes palancas de desarrollo no son el fin de la historia. 

(la imagen pertenece a una obra de Giovanni Bellini)


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Universidades sin movilidad profesional





En la universidad se advierte a los estudiantes que en su vida profesional, una vez egresados, más que tener un oficio, lo que encontrarán es la necesidad de construir y reconstruir un perfil profesional cambiante, tanto en áreas de especialización, como en las formas de su trabajo: relación laboral, empresario o emprendedor, profesional free lance. Y esto es sin duda así, pero quién lo advierte es un profesor que habitualmente puede decir, “siempre que quieras querido alumno podrás volver a la universidad y aquí nos encontrarás porque nosotros no nos movemos nunca”.  
En una universidad que se focalice en transmitir conocimientos quizás tuviera sentido una carrera profesional de toda la vida, quizás (¿?). Pero si la universidad lo que quiere ofrecer es compaginar conocimientos ( que en parte serán accesibles en nuevos formatos como demuestran los propios MOOC) con experiencias como parte de su modelo de aprendizaje, entonces el curriculum profesional de profesores que nunca han alternado la universidad con otras vivencias profesionales no será todo lo rico que podría esperarse.
El bajo nivel de movilidad profesional de muchas universidades no es un síntoma de buena gestión del talento si no de todo lo contrario. En el mundo profesional las organizaciones con mayor talento tienen una movilidad profesional natural: los que son mejores tienen más oportunidades y generan mayor movimiento de personas. En el mundo académico los parámetros parecen bien distintos en muchas universidades, aunque no todas. Por otro lado, una cierta estabilidad siempre aporta beneficios cuando no cae en la estanqueidad. En cualquier caso, la pregunta de si una institución que vive lo contrario de lo que receta a sus alumnos es la mejor plataforma de aprendizaje ??? me parece pertinente. De verdad, ¿pasarse toda la vida en la misma institución es una garantía de calidad ?
¿Sería tan malo que hubiera una mayor trasiego profesional entre profesores y profesionales, en un entrar y salir que no fuera un vaivén contraproducente para la calidad de las instituciones pero que no las alejara de la experiencia de vida profesional que viven la mayoría de los que han formado y vivirán la mayoría de los que forman ? En todas las organizaciones hay personas de larga trayectoria que aportan mucho, pero también gente que entra y que sale que ayuda a repensar y revigorizar las organizaciones que también aporta mucho. No se trata de forzar las situaciones pero tampoco de crear islas de estabilidad artificial. Estoy seguro que una cierta versatilidad en las trayectorias ayudaría mucho a mejorar la docencia, la investigación y la valorización de conocimientos de algunos profesores. Instituciones dónde todos los perfiles están hechos del mismo patrón no me parecen los espacios más inspiradores. Nunca olvidaré mi primera vista a Harvard, el profesor que nos atendió tenía dos estanterías en su despacho una con todos sus libros y otra con todos lo gadgets que había vendido en su vida profesional fuera de la universidad. Todos lo reconocían como un magnífico profesor.  No creo que no deba haber profesores que hagan toda su vida en formato académico pero la enorme falta de movilidad de muchas universidades, hoy por hoy, me parece más una patología que una virtud.
Las universidades no deberán cuestionarse solamente su modelo de aprendizaje, o su modelo de sostenibilidad como anuncia Christensen en su libro Disruptive University, si no también la forma como gestionan su talento en un mundo marcado por experiencias de cambiantes a lo largo de toda la vida. Una universidad con mayor movilidad profesional, con más heterogeneidad de trayectorias, estaría más conectada a su entorno, tendría nuevas formas de inspiración para la investigación  y ofrecería experiencias más diversas a aquellos que quiere ayudar a aprender. 

(la imagen pertenece a una obra de Andrea Mantegna)


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