Sobre el emprendimiento y sus burbujas

Me gustó y me hizo pensar escuchar a Steve Blank en ESADE (Barcelona) esta semana pasada. Su reivindicación del emprendimiento como arte y su contundencia al afirmar “Entrepreneurship is not a job, is a culture”  me gustaron.  Hace tiempo escribí que innovar es una forma de estar de las personas en las empresas y de las empresas en la sociedad. Pienso que con el emprendimiento sucede algo similar. Emprender es una forma de ser ( de enfrentar el propio despliegue profesional) y una forma de estar ( de relacionarte con la sociedad a través de crear clientes en espacios que no existían). 

Por otro lado, me pareció muy interesante y para reflexionar, un post aparecido en www.sintetia.com  de Roberto Espinosa sobre las patologías de la actual fiebre de emprendimiento “ ¿Inviertes en picht o en clientes?” http://www.sintetia.com/inviertes-en-pitch-o-en-clientes-los-peligros-de-la-burbuja-emprendedora/

Vivimos una burbuja de emprendimiento, la he visto en bastantes países. Se dedican muchos recursos ( muy a menudo públicos)  para promocionar incubadoras, aceleradoras y sesiones para inversores que están faltos de proyectos realmente diferenciales y preñados de oportunidad. Los resultados en términos de creación de empleo y de generación de riqueza de muchas de estas iniciativas  constituyen un fracaso total. En muchas ocasiones, se juntan proyectos de bajo potencial con “coachers” que todo lo que saben de empresas lo han leído, son gente que asesora sobre el riesgo sin haber puesto nunca un centavo de su bolsillo. Y ante ello, ¿ que hay que hacer? ¿Dimitir del emprendimiento?  Intuyo que hay que hacer tres cosas.

La primera.  Entender que Silicon Valley no se montó en una década. Es decir, que  una base de pirámide emprendedora realmente potente no se improvisa, ni se crea en un cinco años. Por tanto, el problema no es tanto de incubadoras si no de base de pirámide, de cultura de un territorio, de la madurez de los players del ecosistema de innovación. El emprendimiento como  motor económico requiere de una masa crítica de talento emprendedor mínima.

La segunda. Hay que focalizarnos más en hacer crecer empresas que simplemente en hacerlas nacer. Es obvio que las aceleradoras si proveen de experiencias de calidad ( y aquí el tener coachers que sean inspiradores y lo hayan vivido me parece diferencial) y un buen networking para acceder a los decisores clave y facilitar el crecimiento pueden ser un buen instrumento.  Pero ello conlleva revisar muchas de las experiencias que hasta ahora han sido un fracaso clamoroso cubierto con la buena voluntad que se supone a todo lo emprendedor. Además, ejemplos como el de Blank y todo lo que ha supuesto del Lean Start Up como necesidad de tocar cliente rápido, de desmitificar el valor del business plan y de saber pivotar al chocar contra la realidad, nos orientan mucho a la hora de evitar nuevos errores.

Tercera y última. No olvidarnos del emprendimiento corporativo. Si como dice Blank emprender es una cultura, esta cultura puede y debe desplegarse en las empresas innovadoras ya consolidadas. El emprendimiento corporativo es enormemente interesante y de alto potencial, sus enemigos son distintos: la inercia, los anticuerpos internos, los éxitos del pasado que bloquean la mente….. No todo el emprendimiento está reservado para jóvenes de menos de 25 años.  (ahora estoy disfrutando una barbaridad colaborando con un proyecto de un par de emprendedores sénior de más de 60 a los que nadie gana en ilusión y atrevimiento).

Hemos sido más rápidos en poner incubadoras y aceleradoras en cada esquina que en crear una verdadera cultura emprendedora, simplemente porque es más fácil. Pero el reto real es expandir la cultura del emprendimiento y conseguir un salto de competitividad de un territorio o de un sector con todo ello. Las incubadoras y las aceleradoras no deberían ser un obstáculo, deberían ser una palanca orientada a resultados. Hay que perseverar y aprovechar los buenos ejemplos que tengamos, cuanto más cercanos mejor.

En muchos países el emprendimiento es demasiado storytelling subvencionado y poco storydoing de impacto. 

( La imagen pertenece a una obra de Pinturicchio )

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Cuando la prioridad no es el cliente

Cuando en una empresa el cliente no es la prioridad, no vamos bien. Nadie lo expresó mejor que Gandhi: “Un cliente es el visitante más importante de nuestras instalaciones. Él no depende de nosotros, somos nosotros quienes dependemos de él. No es una interrupción de nuestro trabajo, es la finalidad de éste. No es un extraño en nuestro negocio, forma parte de él. Al servirle no le estamos haciendo un favor, es él quien nos hace un favor al darnos una oportunidad para servir.” Pero cuando la prioridad no es el cliente si no la mirada interna, entonces la empresa entra en riesgo. Cuando lo que piensa el jefe, cuando no alterar las geografías internas de poder entre departamentos, cuando edulcoramos la realidad para que nadie de dentro se inquiete, cuando el crear valor para el accionista a corto plazo lo es todo, cuando estas cosas y más se imponen a crear un ecosistema de valor tangible y diferencial para el cliente, entonces la empresa está en riesgo. Las lógicas internas se imponen a la misión de la empresa; satisfacer al cliente. Sin cliente no hay empresa. La puede haber sin jefes, sin departamentos, pero no la hay sin clientes.

Los líderes sólidos no dejan que se aparte el foco de pensamiento y actuación del cliente. Los líderes menores atraen los focos hacía sí mismos, hacia sus intrincadas luchas de poder y diluyen las energías hacia mejorar e innovar en valor para el cliente.  Los líderes menores abundan en las batallas internas, los líderes sólidos las atenúan con su ejemplo de servicio y su empatía al cliente. 

(La imagen pertenece a una obra de Pinturicchio)

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Las doce caras de la innovación. Lead To Change

Esta imagen recoge lo que el equipo de Lead To Change hemos aprendido en los últimos  ocho años desarrollando proyectos de innovación con nuestros clientes, la mayoría de ellos, empresas. Doce aspectos que surgen de la experiencia, de la aproximación del “practitioner” que busca aportar valor en cada oportunidad y olvidarse del cortar y pegar a la hora de pensar un modelo de innovación o de la forma cómo en una cultura corporativa determinada se afrontan los cambios. Son nuestras doce pequeñas lecciones aprendidas. No son ni definitivas ni universales. Son fruto de una innovación hecha desde la trinchera, más basada en la interacción con los clientes que en los discursos pomposos sobre innovación. En síntesis total,  las doce caras expresan estos aprendizajes:

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1. La innovación deber estar alineada estratégicamente.

2. Innovar es saber sumar creatividad y disciplina de implementación.

3. El proceso de innovación ( Funnel) es un proceso de mitigación del riesgo.

4. Sin agilidad, nos cansamos de las innovaciones antes de aplicarlas.

5. Sin verdadero liderazgo innovador, la innovación es menor, incremental como máximo.

6. Para innovar hay que entrenar, y ante la posible disrupción solamente sirve haber entrenado mucho.

7. La diferencia entre fracaso y error, es del fracaso se aprende en el error se insiste.

8. La innovación es abierta porque juntar talento interno y externo para inspirarse y aplicar es de sentido común.

9. La gestión de la  innovación no debe confundirse con la del día a día, si se gestionan juntas, gana el día a día por goleada.

10. Si hay innovación, hay tensión ( por el riesgo, por el esfuerzo, por la selección de talento, por la agenda).

11. La única pregunta importante en innovación es  sobre el índice de vitalidad: ¿qué parte de los ingresos y beneficios  de una cuenta de explotación corresponden a productos o servicios que hace dos años no existían?

12. Las culturas innovadoras consolidadas son aquellas en las que la gente de una organización innova, incluso cuando nadie les fuerza ni les ve. 

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