El binomio talento e innovación

1. La innovación es una oportunidad para el talento, una ocasión de explorar, de desplegarse.

2. La mediocridad es una amenaza para la innovación.

3. La innovación y el talento confluyen en sus resultados.

4. La cultura meritocrática favorece la innovación. Explorar, concretar, vender, requiere mérito.

5. Parece inteligente destinar los mejores a la innovación, aunque genere tensión con el día a día. Poner a innovar a aquellos que no sabemos qué hacer con ellos, no es lo más recomendable.

6. Combinar talento interno y talento externo es la base de la innovación abierta.

7. La masa crítica de talento emprendedor hace diferenciales a los territorios y a las organizaciones.

8. Gestionar riesgo innovador sin talento es como conducir sin cinturón de seguridad.

9. El talento T – shape tiene una mayor performance innovadora.

10. Gestionar talento no es retener talento,  es devenir un hub de talento. 

Post dedicado a mi talentoso amigo Paco Solé Parellada, que es mucho más que un académico, es un maestro. Escribí el post inspirado en su Laudatio en la entrega del Doctorado Honoris Causa a Henry Chesbrough en la Universitat de Vic. 

(la imagen pertenece a una obra de Piero di Cosimo)

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Innovación. Apuntes desde la trinchera

1. El esfuerzo denodado de algunos por burocratizar la innovación no conseguirá mejores resultados. Al contrario,  intentar garantizar la creatividad desde los reglamentos es ridículo. Una cosa es pautar y acompañar, otra intentar cuadricular la innovación.

2. Sin perjuicio de lo anterior. Los modelos de innovación basados en una lógica de Funnel pueden ser muy útiles para las empresas, especialmente en sus etapas iniciales de desarrollo. El Funnel es un mapa de proyectos en fase maduración y en estudio de mitigación de riesgos.

3. Hay que saber cruzar innovación y emprendimiento. Tanto en las startup como en las empresas consolidadas. Iniciativas entorno al Corporate Venturing o el Emprendimiento Corporativo pueden enlazar de modo natural con proyectos innovadores que requieran una salida propia en términos organizativos o de modelo de negocio.

4. ¿Cómo aprender a combinar humildad y ambición? Humildad que nos mantenga abiertos al valor que otros, de dentro o de fuera de la organización, nos puedan aportar. Ambición para crear valor diferencial, para no conformarnos con la inercia de la mejora incremental.

5. Sin líderes capaces de arriesgar en primera persona, la innovación tiende a lo incremental.

6. La relación desde las empresas para con la universidad puede ser una gran oportunidad. Pero no hay que dejar la prueba de carga de esta relación solamente del lado de la universidad. Si se tiene claro lo que se busca y se libran briefings claros, todo es mucho más fácil. Cada día hay más universidades con sensibilidad para entender la transferencia de conocimiento como un servicio que debe ofrecerse también en tiempo y forma. Además las únicas universidades que existen no son las más próximas a nuestras sedes.

7. La innovación abierta tiene como fin la inspiración cruzada, la colaboración en modelos de negocio abiertos, la hibridación en la maduración de los procesos y, a veces,  la diversificación de los outputs del proceso innovador.

8. Hay que analizar los fracasos para aprender de ellos. Llevamos tiempo trabajando con una metodología “post mortem” que nos da pistas interesantes de cómo eran los proyectos y de cómo  es nuestra cultura innovadora.

9. El índice de vitalidad tiene todavía poco predicamento y es la clave. El índice contesta a la pregunta ¿ qué parte de sus ingresos y beneficios está vinculados a productos y servicios que hace 2/3 años no existían y que son fruto de una sistemática de innovación ?

10. Tan estúpido es innovar por subvención cómo no mirar qué parte de las políticas públicas pueden reducir riesgos en nuestras apuestas innovadoras. 

(la imagen pertenece a una obra de Tommaso da Modena)

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Desintermediación y disrupción

No es nuevo,  pero el fenómeno de la desintermediación tiene y tendrá un alto impacto. La desintermediación, a menudo, ofrece valor para el usuario cargándose toda la ocupación que creaba la mediación. Aparece una aplicación como Uber que pone en contacto a privados para crear un sistema de trasporte alternativo por la ciudad e incendia el gremio del taxi. He podido trabajar con muchos fabricantes que dudan en cómo llegar directamente a sus consumidores finales, igual que hacen sus nuevos competidores, pero sin molestar a sus clientes mayoristas y minoristas de toda la vida, que son los clásicos intermediarios que les han dado de comer. Napster desintermedió con su sistema P2P el mundo de la música en el 2000 y hoy los cantantes vuelven a vivir de dar conciertos. Skype sustituyó a los operadores de comunicaciones que los miraban altivamente. Hoy muchas universidades miran los MOOC del mismo modo que los operadores de telecomunicaciones observaban escépticamente Skype en 2003. Quizás la desintermediación no haya ido tan lejos cómo se creía a finales de los noventa pero ha supuesto el lado más disruptivo de la innovación, la que rompe las reglas de un mercado. Cuando algunos pocos bancos se toman en serio que su competencia real estará en Facebook o Google es por qué entienden que están ante una gran amenaza de desintermediación, mucho más potente que la que ya les pueda provocar una empresa como Kantox en el cambio de divisas o Pay Pal en el sistema de pago. No saben qué hacer con sus grandes redes de oficinas bancarias que pertenecían al mundo de la intermediación y que ahora solamente se llenan de los clientes que les aportan menos valor. En Estados Unidos una gran cadena de librerías como Borders cerró harta de ser el gran escaparate de Amazon.  Las agencias de viajes ya aprendieron lo que supone la desintermediación, pero hay muchos sectores que la ven al acecho y no hacen nada, simplemente gestionan sus inercias.

Una pregunta necesaria para cualquier organización es quién puede desintermediarla y en qué condiciones. Ante la desintermediación, igual que ante la disrupción, solamente sirve entrenar. Que la desintermediación nos pille bien entrenados en innovación, en cambio, es diferencial para sobrevivirla. La mediación era la seguridad, la desintermediación nos saca de la zona de confort. Desintermedian los que no tienen nada que perder y todo que ganar. Lo más difícil de desintermediar son las experiencias, simplemente porque la gente las prefiere.

Desintermediar puede llevar valor para el usuario: precios más bajos, agilidad, customización,  nuevas funciones… ni que sea a costa de provocar una cierta nostalgia. Pero al barrer esa intermediación que nos aparece obsoleta se lleva también los puestos de trabajo que la sostenían…. El reto de verdad sería desintermediar a favor del usuario y crear a la vez un número de  puestos de trabajo similar al que sostenía el viejo modelo. Esto sí que sería combinar bien innovación y desarrollo social. 

(la imagen pertenece a una obra de Tommaso da Modena)

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Innovación: más allá del papanatismo

Es muy fácil reconocer a los papanatas de la innovación. También lo fueron de otros ismos del management.  La innovación les suena como un atuendo actual pero para nada la sienten como un motor de sus empresas. Se acercan a la innovación, otean, sueltan alguna ocurrencia que rime con tecnología y dejan que su agenda sea  la de siempre. No pasa nada. Todo el mundo está en su derecho de manejarse como considere en sus empresas, que por demás, cada una es distinta y tienes sus peculiaridades. Hay que ser respetuoso con todos.

Otra cosa es querer competir desde la innovación. Entonces ya no se trata de coleccionar ideas si no de procurar devenir una organización que resuelve su forma de relacionarse con sus contextos cambiantes y su forma de diferenciarse gracias a llevar ideas nuevas al mercado. Entonces ya no se trata de la primera parte del funnel de la innovación ( saber qué retos, divergir con muchas ideas, convergir en unas pocas oportunidades) si no también de la segunda ( saber explorar desde conceptos nuevos,  crear modelos de negocio, prototipar, pivotar desde la interacción con el cliente) y llegar a mercado. Ya no se trata de jugar a arriesgar un poco y convertir la antigua mejora continua en innovación incremental. Se busca la innovación radical: conceptos nuevos que anticipen necesidades de clientes. O se explora la innovación disruptiva: qué pasa si rompemos o nos rompen las reglas de nuestro mercado.

Empezamos fascinados con la primera parte del funnel de la innovación (creatividad, ideas, divergencia) y cada vez estamos más comprometidos con la segunda parte del Funnel. La innovación habla por sus resultados no por sus liturgias. Ahora ya entendimos que no es fácil. Aprendimos que sin pasión, sin talento, sin disciplina para salvar obstáculos, sin ánimo para derrotar a los anticuerpos que nos surgen de nuestros éxitos pasados, sin liderazgo innovador, no hay resultados de innovación.  Y todo ello hay que procurar hacerlo con agilidad, alternándolo con nuestros día a día lleno de urgencias, y procurando no perder mucho dinero si las propuestas de innovación fracasan. Hay que gestionar el riesgo responsablemente. Innovamos para crear futuros no para arrastrar en los fracasos nuestros negocios actuales.

Ayer escuché con atención  a Oriol Guixà de La Farga Group, en Barcelona en una Jornada de l'Associació Catalana de l'Empresa Familiar. Un empresario auténtico de los que no delega la innovación. Habla de riesgo en primera persona.  Un empresario del cobre que se propone huir de la commoditización en un mercado muy maduro. Alguien que ha hecho crecer su empresa a base de innovación y que ha desplegado soluciones que todos los expertos del sector creían imposibles. Ahora se plantean que las líneas de transporte eléctrico vuelva a ser de cobre y para ello proponen un cobre que mejore mucho las actuales prestaciones de las líneas de aluminio. Han llegado al final del funnel. Han vencido problemas y resistencias. Les queda lo más difícil, que los técnicos que están apalancados en una solución probada que no tiene riesgos para ellos, se atrevan con las muchas ventajas de la nueva solución y salgan de su zona de confort.  ¿Lo conseguirán?  Estoy convencido de ello. Hace años ya lo consiguieron con los cables para transporte ferroviario.  Están abriendo un nuevo mercado. Luchan contra las ortodoxias. Para ellos la innovación es una forma de ser y de estar en los mercados. Es un modo de crecer. Y finalmente es su cultura.  Me gusta el caso de La Farga Group porque explica la innovación en mercados maduros, porque explica es una empresa creada en 1808. Porque demuestra que hay innovación más allá del paradigma de los Google y los Apple. Innovan aquellos que se dienten concernidos por el futuro, aquellos que no se instalan en inercias cómodas, aquellos que parafraseando a Drucker deciden que la mejor forma de predecir el futuro es crearlo. 

( Esta imagen pertenece a una obra de Giovanni Bellini)

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